忠告零售企业：别硬逼二代接班

如今国内的零售企业中，很多企业家已经到了即将退休的年龄。让孩子来接班守住自己的江山，是多数民营企业家的心愿。但是，创业阶段的独特商机、孩子的天赋和应变能力、不同时代的商业逻辑，是摆在二代接班这一课题面前的三座大山。在商业世界里，无数二代接班导致惨烈收场的悲剧，提醒中国的民营企业家们：不要高估孩子的能力，不要把他们推到承受不住的位置。尽早地规划家族信托，实施股权、经营权分离，或是最好的选择。

01二代接班的幸运儿：万辰集团王泽宁成功了

2011年，王健坤在福建创办含羞草生物，主营金针菇业务。这家位于福建漳州的民营企业，聚焦于鲜品食用菌的研发、工厂化培育与销售，在东南沿海地区形成了较好的销售市场。在创业的前十几年，万辰生物主要收入来源于销售金针菇、白玉菇、蟹味菇、海鲜菇等。其中，金针菇占八成左右。

2021年4月，万辰生物(300972)在深交所创业板上市。上市之后，万辰生物的业绩表现并不理想。上市当年营收与净利润便双双下降，公司股价也出现上市即巅峰的窘况，市值一度跌至20亿以下。王健坤也为业务拓展感到焦灼，食用菌毕竟赛道太窄，如何找到公司的下一个利润增长点呢？在2022年，万辰生物的营收尚不足5.5亿元，归母净利润不足0.5亿元。

这一阶段，国内的零食零售行业正在崛起。于是，王健坤决定带领公司转型进入量贩零食赛道。2022年8月，万辰生物设立南京万兴，在江苏省等区域正式开展量贩零食连锁业务的经营，经营量贩零食品牌“陆小馋”。2022年末，万辰生物与好想来、来优品品牌团队合作开展量贩零食业务；随即，公司又与“吖嘀吖嘀”品牌展开合作。

王健坤很早就培养孩子进入公司进行培养。他的儿子王泽宁出生于1993年，2016年取得美国密歇根大学经济学学士学位，2019年2月取得美国哥伦比亚大学理学硕士学位。22岁时，王泽宁就出任万辰集团董事，开始参与到家族企业的管理之中。结束学业后，王泽宁进入万辰集团工作，成为公司的核心管理层成员。

2023年9月，万辰生物更名为万辰集团。当月，万辰集团宣布将旗下的来优品、好想来、吖嘀吖嘀、陆小馋合并，合并后的统一品牌为“好想来”。10月，公司又收购了江浙量贩零食品牌“老婆大人”。

2025年，王泽宁成了万辰集团的总经理。在王泽宁的带领下，万辰集团转型量贩零食板块后迅速起飞。

2025年报显示，去年万辰集团实现营业收入514.59亿元，同比增长59.17%。归属于上市公司股东的净利润13.45亿元，同比增长358%。扣非净利润12.77亿元，同比增长395%。公司核心业务量贩零食实现营业收入508.57亿元，门店数量扩张至18314家。2025年，公司进行了品牌整合，统一为“好想来”，并纳入了知名品牌“老婆大人”。食用菌业务实现营业收入6.02亿元。分业务来看，量贩零食业务是公司营收增长的核心驱动力，全年实现营收508.57亿元，同比增长59.98%，占总营收的98.83%。

2026年4月，万辰集团发布2026年一季报。报告显示，公司一季度营业收入为166.34亿元，同比增长53.73%；归母净利润为6.30亿元，同比增长193.12%；扣非归母净利润为5.66亿元，同比增长168.19%。

综合两份财报来看，在这位90后的操盘之后，万辰集团近99%的收入来自于量贩零食业务。从这一点上来说，年轻人更熟悉和了解年轻人的消费口味，是毋庸置疑的。

02娃哈哈接班：二代难以平衡和服众

娃哈哈的企业历史，就是一部典型的中国民营企业发展史。1987年，宗庆后已经42岁，在这个年纪，他大胆承包了杭州市上城区校办企业经销部，靠代销汽水、棒冰等起家。同年7月筹建杭州保灵儿童营养食品厂，代加工花粉。1989年，他创建杭州娃哈哈营养食品厂，推出“儿童营养液”。1991年：他出资8000万元兼并杭州罐头食品厂，成立娃哈哈食品集团公司。1994年，宗庆后开始“西进北上”战略，在全国建厂。1996年，公司推出娃哈哈纯净水。在2010、2012、2013年，宗庆后曾三次成为福布斯“中国首富”。

宗庆后很早就开始了对女儿的商业培养。宗馥莉出生于1982年，2004年，她从美国佩珀代因大学毕业后便进入娃哈哈，从基层做起，一步步深入企业经营。2007年，她任宏胜饮料集团总裁，2018年4月，宗馥莉任娃哈哈集团品牌公关部部长。她主导了品牌年轻化，换掉了合作多年的代言人王力宏，推出了一系列面向年轻人的产品线，试图为这家老牌饮料企业注入新活力。

2020年3月，宗馥莉兼任娃哈哈集团销售公司副总经理。2021年12月，宗馥莉任娃哈哈集团副董事长兼总经理。

2024年2月，宗庆后去世后，宗馥莉接班上任了。此时，娃哈哈集团股权结构为：国资持股46%、宗馥莉持股29.4%、职工持股会持股24.6%。

宗馥莉很快感受到了前所未有的阻力，2024年7月，她第一次辞职。原因是，她在接手后，推动了被许多人认为“过于激进”的变革，于是遭遇了来自内部管理层和部分老股东的阻力。虽然最终留任，但她不得不在“守成”与“革新”之间反复平衡。

宗馥莉的第一次辞职证明：即便二代愿意接班，也充满不确定性和极大的精神压力。一代积累的资源、威信、行业地位，很难平整转移。二代替换的不仅是岗位，更是一整套管理体系。

更令人诧异的是，宗馥莉在处理父亲遗留的信托账户上态度。宗庆后有三名非婚生子女，他原计划设立总额21亿美元信托，每人分配7亿美元给三人，但账户实际余额与计划存在约3亿美元缺口。宗馥莉认为这钱有争议，并动用了其中的一部分。目前根据香港法律，汇丰银已将账户内的约‌18亿美元资产冻结‌，禁止宗馥莉处置相关资金直至内地诉讼终结。2024年5月，此账户曾有110万美元被转出用于支付越南工厂设备尾款，这也成为指控这笔资产被不当处置的证据之一。

2025年，宗馥莉又辞职了。宗馥莉计划将价值约900亿元的“娃哈哈”商标转到自己控股的公司，但是，持股46%的国资大股东行使了一票否决权，否决了该提议。因无法使用“娃哈哈”商标，宗馥莉计划另起炉灶推新品牌“娃小宗”。于是，在2025年9月正式辞去所有职务，与娃哈哈彻底切割。

宗庆后去世不过2年，他一手创办的娃哈哈商业帝国，就分裂成了今天这样。这是他能预料到的吗？

03苏宁接班：就怕二代要证明自己

1990年，27岁的张近东用10万元，在南京宁海路租下一个200平方米的门面，创立“苏宁家电”，专营空调。创业初期，他身兼数职，干过销售、扛过空调。他善于创新，首创了“配送、安装、维修”一体化服务体系，组建专业安装队伍。1993年，苏宁销售额突破3亿元。此后，苏宁逐步从空调专营向综合电器连锁转型，最终发展成家电零售巨头。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所中小企业板上市。

张近东也想培养儿子接班。在张康阳15岁时，张近东就把他送去美国读高中，此后，张康阳就读于宾夕法尼亚沃顿商学院。

成为上市公司之后，苏宁就开始了“多元化”之路。为寻求转型，张近东开启了一场规模超700亿元的激进多元化扩张，投资版图遍布零售、地产、体育、文娱等多个领域。2013年，苏宁斥资4.2亿美元控股视频平台PPTV；2017年，苏宁以42.5亿元收购天天快递；2019年，苏宁先后以27亿元收购万达百货、52亿元收购家乐福中国100%股权。在地产领域，苏宁先后共斥资218亿元入股万达；向恒大战略投资200亿元；投资蚂蚁集团140亿元。

苏宁的多元化之路，造成了严重的亏损。这其中，天天快递因行业价格战连年巨亏，2024年仅以1000万元出售；PPTV因高昂版权成本持续亏损，2019年以5.2亿元贱卖；家乐福中国被收购后持续亏损，至2024年末门店从210家仅剩4家，2026年7月以200万元清仓。恒大上市失败后，苏宁的200亿元投资无法收回。

张康阳完美继承了张近东爱花钱的投资风格，开始了一番资本操作。

2016年，张康阳主导“国际米兰复兴”，他以约‌2.7亿欧元价格收购国际米兰约‌70%股权，为了维持俱乐部的“巨星阵容”，他不惜借款开出高薪给球员。2024年5月，美国投资基金橡树资本要求苏宁偿还一笔3.75亿欧元的贷款，外加利息。这笔贷款，是2021年张康阳签署的。当时苏宁的国内主业已经开始崩盘，张康阳以国米球队的股权为质押，从橡树资本借了这笔钱，年息高达12%。到期无钱归还，球队归于橡树资本。

张康阳主导操盘了“苏宁便利店”的全国连锁店，他提出了“大、两小、多专”新零售框架。大，指苏宁易购广场；两小，即城市的苏宁便利店‌和农村市场的苏宁易购直营店；多专，覆盖“比其它电商更多的商品品类，全覆盖。”2019年，苏宁便利店业务从苏宁易购剥离，成立新公司。张康阳99%控股。

为了将“苏宁便利店”与家乐福的业务深度整合，张康阳提出“复合业态”，要渗透到社区，增加快递代收、生活缴费、家电维修等新型业务。张康阳操盘期间，苏宁便利店扩张到全国70多个城市、服务超1.2亿用户。

张康阳为了缓解苏宁便利店资金压力，在境外与建行亚洲为首的银团谈成一笔高额再融资协议。这件事成为苏宁系暴雷的关键因素，张康阳“拯救”苏宁便利店的借贷之举，压垮了苏宁。

2026年3月，苏宁系三家公司进入破产重整。张近东也因签署个人连带担保，背负2387亿元债务，法院判决：创始人张近东、妻子刘玉萍、儿子张康阳，所有股权，全部清零。

真是不怕二代去消费，就怕二代要创业。张康阳连续投资失败，加速了苏宁商业版图的溃败。

04企业如何基业长青：把企业传给谁并不重要

根据麦肯锡的数据，从第一代到第二代，全球仅约30%的家族企业能成功传承。 第二代到第三代，传承率骤降至不足13%。第三代到第四代，能继续发展的仅剩3%左右。美国布鲁克林家族企业学院的研究表明：70%的家族企业没能传到第二代，88%没能传到第三代，只有3%在第四代以后还在经营。家族继承人接班失败主因包括：家企不分导致控制权争夺，继任者能力与经验不足，以及两代人理念冲突。

如今，在江浙沪民营经济发达地区，很多企业家们已不让自己的儿女碰生意，不让他们学金融和管理，而是让孩子读艺术、哲学、美术、舞蹈专业。这样做意图很明显：不是那块料就别搞创业，搞搞文艺花不了几个钱。就是靠吃利息，孩子一辈子也可以过得很好。

财经分析人士秋实说：目前，国内的民营企业中，只有不到40%的二代明确愿意接班，更多人接班意愿不足。究其原因，一是，二代常被拿来与成功的父辈比较，决策易被质疑，难以树立权威。二是，多数企业面临转型压力，二代接手的往往是“再创业”的难题，而非简单守成。

西部证券投资资深顾问廉建伟认为：多数家族财富传承案例中证明，企业的股权、决策权、经营权分离，是最好的解决方案。因为引入职业经理人，可以避免因家族内部人才不足而限制发展，避免因个人决策失误或债务拖垮整个企业；从而实现家族利益的平衡，让不善经营的家族成员只享受收益（分红权），不参与决策。由此，可以建立以数据和制度为基础的现代企业管理制度。家族信托是落实“三权分离”、实现平稳传承的核心法律工具。它能将资产从个人名下剥离，实现风险隔离和定向传承。

一家民营企业的成功，并不在于把企业传给谁经营，而在于建立一套不依赖个人、能自我运行、风险隔离的传承制度。