独家丨从飞书火山整合，看阿里「云钉一体」踩过的坑

来源：市场资讯

（来源：雷峰网）

“阿里留给「火书一体」的两大考题是？”

作者丨徐晓飞

编辑丨刘伟

2018 年 8 月，钉钉从西溪北侧的龙章大厦，搬进余杭区未来 Park。

入驻当天，钉钉总裁无招请来集团 CEO 张勇剪彩。彩一剪完，无招就把张勇请进会议室，安排钉钉副总裁做硬件项目的汇报。

讲得正起劲，张勇突然打断问，明年准备卖多少台？“10 万台！”张勇摆手：同学，你别讲了，天猫精灵卖了快 1000 万台，你跟我讲供应链有什么意义？今天不用汇报了。

说罢他起身跨上门口的奔驰。无招追出去，钻进车里一路解释。

不久后，张勇给钉钉下两道指令：硬件不能这么干；钉钉不准再投资，只能管投后。

彼时钉钉的投资都压在硬件上，已投了两家公司——在不少业内人看来，这等于直接捆住了钉钉做硬件的手脚。

一扇摔上的车门，背后其实照出了张勇与无招在钉钉定位上的分歧：张勇一直希望把钉钉摁进集团“One Company”战略，做成 To B 大底座、为各业务线当营收乘数；无招却想让钉钉独美，做成 ToC 级产品、做硬件，自己玩自己的。

而 2018 年 11 月张建锋接手阿里云后，也算着钉钉的账：让钉钉给阿里云引流，复刻微软 Azure+office 365，走“最强云基建+爆款 SaaS 引流”的路线。

也就是说，“云钉一体”从酝酿起，因屁股决定脑袋，三人有着三条截然不同的战略设想。

这种战略绞缠，为后来云钉一体遇阻、拆分落幕早早埋下伏笔。

如今，字节走了一步相似的棋：让飞书营销服团队与火山融合。字节会走上“云钉一体”的老路吗？

要看懂这道题，得把时间拨回六年前，看当年“云钉一体”究竟经历了什么。

01

胡晓明的“营收困局”

很多人并不知道，其实最先构想“云钉”融合的是胡晓明。

2017 年，胡晓明时期的阿里云营收做到了约 200 个亿。

这时，能上公有云的互联网客户基本都上完了，新的增量在哪？

阿里云把目光投向了蓝海客群：政企。

但政企要的是私有云，为了增长，胡晓明带队杀入专有云，阿里云也一度被业内认为“正在变成一个新的 IBM”。

阿里云开始狠抓销售指标。“压下来的KPI经常翻倍，做不到就会被一顿怼。胡晓明开会时常带着团队打气喊喊‘杀杀杀’，有次被张建锋（花名：行癫）遇到，开玩笑问：要杀谁呀？杀客户还是杀伙伴啊？”阿里前员工王楠回忆。

动辄上亿的政企订单，成了各家云大厂争抢的香饽饽，但很快，一个短板开始显露：阿里云输出给客户的是一个大底座，但一些大客户要的是应用。

2018 年左右，一地方区政府向阿里云采购了一套包含飞天平台、ODPS 在内的云原生大数据底座，花了将近一个亿，但几乎没在上面做啥 SaaS 应用，以至于政府领导觉得这个“数字大脑”空空的，只是一个概念。

这样的专有云让客户认为花出去的钱 ROI 较低，也为后续坏账埋下了伏笔。

彼时国内 SaaS 市场很火，但阿里云自己的 SaaS 却一直没做起来，这让阿里云团队头疼不已。

这时他们注意到了钉钉。

当时钉钉正处在风口上，是一个非常好的浅 PaaS，即 aPaaS 加一部分 SaaS，而且钉钉本身以及钉钉平台上有不少爆款 SaaS 产品。

如果将钉钉并入阿里云，对阿里云来说，将是非常及时的产品补充。

更何况钉钉还拥有大量中小企业用户。于是，让钉钉融入阿里云，弥补云在产品和流量上的短板来带动云销售，成了胡晓明非常看好的一步棋。

胡晓明一度“很想要钉钉”，曾多次与无招交涉，希望双方深度协同，但都无功而返。

“因为钉钉当时想独立发展。孙权个性比较强势，但在无招这儿还是得碰钉子。无招性子直，遇见不爽的经常是上前就喷，平时的口头禅都是：杠死它！”王楠回忆。

最终，胡晓明的尝试以碰壁收场。

02

不为人知的“淘钉一体”的失利

在“云钉一体”之前，阿里高层甚至讨论过类似淘钉一体的构想。

当时，阿里“新零售”战略正进入关键之年，但内部各业务割裂，给淘宝等商家们带来了实实在在的不便。

头部商家不仅要对接各个业务线的 BD，而且这些人还随着部门调整经常变；多数商家对阿里的认知也比较混乱，并不了解支付宝、钉钉、阿里云、菜鸟等服务，导致与阿里的合作深度有限，而且非常碎片化。

2018 年元旦后的一次总裁会上，内部讨论尝试“淘钉融合”：把钉钉与淘宝打通，让商家用钉钉，解决一部分对接痛点，强化新零售；消费者用手淘，进店后用钉钉一键关联导购和商家品牌，成为品牌的私域流量，降维打击企业微信。

“淘钉融合”当场得到张勇拍板，以“天地会”为代号，当天便立项开动。

但这项工程很快不了了之，淘宝和钉钉双方均对融合缺乏动力。

张勇多次在会议上暗示无招，要站在集团角度，为其他业务赋能。

因为在张勇的 One Company 战略里，钉钉、阿里云、支付都是底座基建，其角色是融进集团各业务线，帮着做增收，做乘数，实现集团整体效益的最大化。

之后内部也有立项让钉钉把庞大的中小客户群，给飞猪企业级客户、蚂蚁小微企业贷引流，但最终都未能推行下去。

多次协同不理想后，于是就有了的故事。

2018 年，是张勇力推的 One Company 这一“宏大设想”具象化的一年：

内部协同、气出一孔的要求，空前提升。

钉钉和淘宝、蚂蚁、飞猪等部门协同未果后，随后集团把产品属性更一致的“云钉一体”，摆上了更高优先级。

彼时，阿里不少高层认为总集类私有云业务不可持续等原因，2018 年 11 月，时任阿里云总裁的胡晓明被调去蚂蚁金服，改由集团 CTO 张建锋接手阿里云。

张建锋是技术背景，阿里早期内有“三年业务、三年技术”的规律：头三年把重心放在业务上，搞好业务，后三年再把重心放在技术上，夯实技术，在业务和技术的交替发展中实现集团整体的螺旋上升。

03

张建锋的“爆品美梦”

事实上，张建锋不仅是技术高管，也是阿里早期的“爆品王”。

早在 2013 年，面对汹涌而来的移动互联网浪潮，阿里重兵投入了两个项目：无线淘宝和来往。其中，无线项目启动一段时间后遭遇了瓶颈，DAU 一直卡在 4 千万，期间，多位合伙人分别带队，均无法突破这个关卡。

于是集团调时任淘宝网（PC版）总裁张建锋过来接手，没多久 DAU 就突破了 1 个亿，战功亮眼，甚至在内部一度被人称作“小马云”。

后来，他的这种互联网基因和产品逻辑也被带到了云业务上。

2018 年底，接手阿里云后，张建锋先是密集拜访了一圈客户，发现专有云模式难以持续：投入重、边际效益低，且项目容易烂尾。结合他此前在手淘积累的产品思维与“爆品逻辑”，他决定调头转向标准化公有云路线。

张建锋当时推行的业务逻辑是，B 端竞争不能靠人海战术去卖复杂的定制化解决方案，而是要打造出好的 To B 通用产品，靠技术的差异化优势来吸引客户主动来买。

沿着这一思路，张建锋向上收编钉钉、打造无影等爆品，与云业务之间做双向流量导流；向下锤炼 MaxCompute 等基础件，并大力扶持平头哥自研芯片与达摩院 AI 技术。

这套“做强底层技术+爆款 SaaS 引流、让产品自带吸引力”的理念，和当时微软的 Azure+office365+ 研究院组合高度相似。

“行癫后期见客户的频次逐渐减少，因为他觉得要打造标准化产品能力，让阿里云内核更强大，让别人更愿意集成我。”阿里云前销售高管张冬回忆。

2019 年 3 月，张建锋在阿里云峰会上抛出“被集成”战略，随后组织变动渐次展开，钉钉内部经历了“一拆三、三变二、二合一”的权斗洗牌（具体内幕可添加作者微信xf123a交流），直至 2020 年 9 月下旬，“云钉一体”正式官宣落地。

04

“云钉一体”为何遭遇落地难？

理想很丰满。

在阿里云内部的设想里，云钉一体下的“被集成”意味着标准化产品自然引流、客户主动上门。但这一产品逻辑，撞上了中国 B 端市场的硬现实。

产品战略在“营收内卷”下变形

“产研为王、聚焦标准化产品的战略，放在长期和终局看具有前瞻性。但短期里，阿里云的增长曲线先扛不住了。”阿里云前销售高管王玮回忆。

因为一款优质的 To B 基础件产品，研发与打磨周期往往需要五到十年，这会让营收在短期内承压。

被集成战略启动后的第一个季度，阿里云同比增长还有 80%，此后一路直线下滑到 50% 多、30% 多，甚至降至个位数。

与此同时，外部环境正变得逼仄。

2021 年前后，中国云计算市场，正陷入一场以规模论英雄的“营收军备赛”。

云厂商靠私有云和总包大项目快速扩张，一个政企大单动辄数亿。在“规模即话语权”的焦虑下，阿里云很难独善其身。

“中国市场不是因为你的技术好，客户就用你。中国市场是一个江湖，它不是为技术买单的。”王玮直言，客户要的是一套解决方案，“而且每个政企客户要的都不一样”。

不仅如此，中国本土 SaaS 市场的特殊生态，也给“云钉一体”泼了冷水。

当时，云钉一体的战略制定重点参考了微软“上层软件平台 + 底层智能云”的飞轮模式，阿里想“把钉钉做厚”、平台化，以带动阿里云的消耗。

但不久便发现，中国云市场的消耗以 IaaS 为主，PaaS、SaaS 市占率不足 30%，“上层软件自己都艰难求生，更遑论带动底层云资源。”一位前钉钉人邹军透露。

多重因素叠加下，阿里云原本的产品战略开始变形，不得不继续做私有云与总包项目，甚至给 Infra 和研发部门也设了营收考核指标。

2021 年，阿里云立下目标：冲刺 1000 亿目标。这种压力下，只要是带团队的 VP，不管销售还是研发，都直接或间接背营收考核。即便是钻研前沿科技的达摩院，也背负着一定 KPI。

大家只能继续走做总包的老路。

结果就是，2018 年阿里云收入里，公有云和私有云占比还是三七开，等到 2021 年，私有云已经占到了一半。

“当时各家云大厂都在疯狂卷总包和私有云，掉队压力下，阿里云被带跑偏了。”王玮说道。

原先设想的产品化、标准化的公有云路线，没能一以贯之，资源分配随之发生偏移，基础件研发受影响，技术差异化这条主线被稀释了。

云钉在产研销上深度绞缠

更棘手的是，随着钉钉与阿里云全面融合，云与钉在产研销上出现了深度绞缠。

“云、钉二者的战略、客群、商业模式都存在差异，融合后，在不少地方反而相互牵制。”云钉一体亲历者、钉钉前员工王磊告诉雷峰网。

2020 年钉钉并入阿里云后，在双方的协同机制中，阿里云负责提供商机，钉钉负责对接客户，但合同最终要以阿里云为签约主体。

而且钉钉销售经常被阿里云拉着去见各种国内 500 强，去打头阵。

但问题是钉钉此前的技术架构、业务逻辑和人员配置都是以中小企业需求为主，并不具备服务大客的能力。到了客户现场，钉钉销售几乎是硬着头皮上。

后来，为了满足大客户的需求，钉钉紧急增设了一系列专门服务大客户的部门。然而由于时间紧迫，这些部门的专业度和成熟度难以迅速提高，导致服务效果不尽如人意，能力短板暴露频频，反而让钉钉失去了不少潜在大客户。

为了快速补上钉钉在大客户上的能力短板，2022 年 3 月，阿里将集团 VP、阿里云 IoT 总经理库伟调任为钉钉 COO，专门负责大客户战略。

2022 年 12 月，阿里内部大变阵，集团 CEO 张勇决定亲自下场，发出全员邮件，宣布张建锋不再担任阿里云总裁，该职位由张勇直接兼任，同时他也直接分管钉钉。

而半年多后，张勇不再担任集团 CEO；8 月云钉宣布拆分；9 月张勇卸任阿里云 CEO。

云钉一体，在内外交困中，正式落下了帷幕。

05

字节这次会踩同样的坑吗？

回到字节这轮调整。

同样是整合云与协同办公，字节的切法有所不同：飞书的产品归豆包，营销服归火山，走了一套“产销分离”的路子。

那这次结局就会不同吗？答案犹未可知。更多见解和体会欢迎添加作者微信xf123a交流。

目前能看到的是，阿里“云钉一体”踩过的坑，正在给字节留下两道现实考题：一是集团高层和火山高层对“火书一体”的战略能否保持高度统一；二是不同交付逻辑的营销服体系又该如何顺利融合。

面对这两道考题，字节接下来会如何作答？让我们拭目以待。

注：文中王楠、张冬、王玮、邹军、王磊等皆为化名。