90天关店617家、保底回收取消，陆正耀的库迪开始失去联营商

2026年世界杯期间，库迪咖啡几乎把能买到的足球流量都买了下来。

它既是阿根廷国家足球队全球赞助商，也是世界杯官方授权产品零售商。1.8万家门店上线纪念门票、球队冰箱贴和联名饮品，陆正耀熟悉的规模叙事又一次达到高潮。库迪对外宣称，业务已经覆盖6大洲、33个国家和地区，门店规模位居全球第三。

可在聚光灯之外，门店网络出现了一个转折。

极海品牌监测数据显示，截至2026年7月初的90天内，库迪关闭617家门店，新开544家。成立近四年后，库迪的关店数首次超过开店数。红餐大数据的另一组统计也显示，3月至5月，库迪新开约762家，同时关闭700多家。不同机构口径存在差异，但共同指向同一个变化：库迪仍然在开店，但退出的门店也越来越多。

更敏感的变化发生在6月30日。

库迪此前推出的“保底回收”政策正式取消。按照原有政策，部分经营6至9个月仍未达到预期的门店，可以申请退出，由总部按一定折扣回收设备和门店资产，退还部分前期投入。

这条退路消失后，一些联营商赶在政策到期前转让或关闭门店。

库迪正在失去的，可能不只是617个营业点。还有陆正耀这一次创业最重要的资金来源——联营商的信任。

01 保底撤掉，风险重新回到联营商账上

库迪之所以能迅速扩张，离不开路正耀力早期力推的联营模式“风险共担”。

2023年，库迪方面公开介绍，其门店不收加盟费和品牌使用费，总部按照利润与联营商分成；联营商退出时，设备可以按照购买价格折旧回收。同时，总部提供托管服务，帮助缺乏经验的投资者管理门店。

低加盟门槛、设备回收和总部托管，构成了库迪快速招募联营商的三层保险。

不过，联营商真正投入的资金并不少。

多位接受媒体采访的经营者称，一家常规库迪门店的投入通常达到数十万元，租金、装修、设备、员工工资和日常经营费用主要由联营商承担。一名2023年开店的联营商称，其社区店总投入超过40万元，经营接近两年才回本，日营业额约1000元至2000元，最终仍因租金压力决定转让。

一些新门店的问题更加直接。

有联营商称，门店工作日出杯量只有七八十杯，开业两个月后仍需自行垫付人工和物业费。另有经营者反映，库迪对不同产品、不同门店实施的补贴规则复杂，门店很难准确计算每杯咖啡到底获得了多少补贴。

与此同时，总部开始考核门店的社群拉新人数和私域订单占比。媒体采访显示，即便部分医院门店每天有四五百单，也可能因为社群拉新未达标被区域人员反复催促。

这些说法主要来自个别的联营商，不代表全部库迪门店，但也揭示了联营模式中长期存在的一些矛盾。

总部计算的是门店总量、供应链销售和品牌覆盖率，联营商计算的是租金、人工和多久能够收回投入。补贴充足、订单上升时，两套账本可以同时成立。单店客流下降、补贴减少后，双方的利益差异迅速暴露。

库迪曾在2024年公开表示，现有联营商补贴将持续到2026年末。2026年2月，全场9.9元不限量活动提前结束，大部分产品恢复至11.9元至16.9元；6月底，保底回收又被取消。

价格调整本可以改善门店利润，但联营商反映，总部补贴也在减少。消费者支付的价格上升，并不意味着新增收入全部留在门店。

库迪显然已经意识到问题。

2026年3月起，公司暂停直辖市和省会以上城市的联营申请，开始建设更多直营样板店。这个动作说明，依靠联营商占领点位的阶段正在降温，库迪需要重新验证一家门店究竟该怎么赚钱。

只是验证经营模型所需要的成本，过去很大一部分已经由联营商承担。

02 陆正耀还在复制自己的成功

6月3日，库迪位于安徽当涂的供应链基地举行了一场签约仪式。

陆正耀以库迪咖啡战略委员会主席的身份出席，与巴西米纳斯吉拉斯州阿尔费纳斯市达成合作，计划在当地建设巴西运营总部和咖啡工业园。项目涉及咖啡加工、烘焙、包装、质量实验室和供应链管理。

显然，陆正耀并未退居幕后。他仍在推动库迪的供应链、海外扩张和资源合作。世界杯营销、巴西工业园和1.8万家门店，延续了他过去三十年的创业方式：先建立足够大的规模预期，再调动资本、合作方和产业链资源追赶这个预期。

国外科技媒体TechNode梳理陆正耀创业史时，曾把这种方式追溯到神州租车。

2010年获得联想系资本12亿元投资后，陆正耀将其中约一半用于购买新车，迅速建立全国最大的租车车队，随后把租车价格降低30%至50%争夺市场。神州专车时期，充值100元赠100元，部分订单平均亏损超过百元，依然换来了用户和市场份额。

瑞幸延续了这套打法。

小门店、手机下单、巨额补贴、贴着星巴克开店。成立不到两年，瑞幸便登陆纳斯达克，创造了当时中国创业公司的上市速度纪录。

陆正耀曾把这套打法形容为一场经过精密计算的“闪电战”。可闪电战需要源源不断的资金。

瑞幸财务造假暴露后，公司内部调查确认，2019年虚增收入约21.2亿元。陆正耀随后退出董事会，瑞幸与美国证券交易委员会达成1.8亿美元和解。

离开瑞幸后，陆正耀没有停下来。

他先后尝试共享空间、趣小面和预制菜品牌舌尖英雄。趣小面开业不久便改名，门店快速收缩；舌尖英雄一度宣布签约数千名加盟商，实际落地数量远低于宣传目标，随后停止对外加盟并出现大面积关店。

国外咖啡行业媒体在陆正耀筹备库迪时，也特别提到，他离开瑞幸后已经连续尝试过面馆和预制菜项目。

库迪是他重新回到熟悉战场的结果。

咖啡具有标准化程度高、小店模型轻、线上订单占比高等特点，比面馆和预制菜门店更适合快速复制。更重要的是，库迪大量依靠联营商投资开店，无需完全依赖外部股权融资完成扩张。

公开可核的最近一轮大额执行信息显示，2024年4月，陆正耀与相关合作方被北京市第四中级人民法院强制执行约18.96亿元；当时媒体统计，他一年内累计被执行金额接近30亿元。库迪回应称，陆正耀个人执行案件对公司经营没有影响。该债务来源于陆正耀此前的个人及神州系事项，不能直接写成库迪债务。

但个人信用和融资环境的变化，可能解释库迪为什么比早期瑞幸更依赖联营商。

过去由风险资本支付的扩张成本，这一次更多落到了普通经营者身上。

03 郭谨一拿走了另一个瑞幸

在讲库迪的故事时，不可避免的要提到瑞幸，还有一段比价格战更复杂的人物关系。

郭谨一原本也是陆正耀的旧部。

他早年在交通运输部等机构工作，2016年进入神州系，担任神州租车董事长助理。瑞幸成立后，郭谨一负责产品和供应链。2018年，他曾代表瑞幸公开挑战星巴克，被视为瑞幸早期营销战的重要参与者。

2020年瑞幸出事后，钱治亚被解除CEO职务，郭谨一接手公司，并在同年7月取代陆正耀，成为董事长兼CEO。

半年后，瑞幸发生了一场公开“逼宫”。

40名中高层联名要求罢免郭谨一，指控其管理能力和供应链等方面存在问题。郭谨一反击称，这封举报信由陆正耀、钱治亚等人组织起草，部分员工被裹挟签字。

瑞幸董事会随后展开独立调查，审阅超过5万份交易记录、邮件和其他文件，并访谈近40人。调查最终表示，没有发现支持针对郭谨一指控的证据，同时认为部分前管理层成员参与了联名信的策划。

这一场控制权争夺，最终以郭谨一留下、陆正耀旧部离开结束。

2022年，陆正耀和钱治亚创办库迪。瑞幸原有团队由此分成两条路线。

陆正耀和钱治亚带走了补贴、快速开店、足球营销和规模优先；郭谨一留在瑞幸，集中建设产品和供应链，并保留大量自营门店。

截至2026年6月底，瑞幸拥有23734家自营门店和12576家合作门店，自营门店占比超过六成。库迪则几乎完全依靠联营体系完成扩张。

郭谨一目前仍任瑞幸CEO和董事，2025年4月卸任董事长，由大钲资本创始人黎辉接任。瑞幸门店已经超过3.6万家，并进入美国市场。

《华尔街日报》2025年在报道瑞幸进入纽约时，将这家公司称为中国商业史上少见的复苏案例。报道还翻出了郭谨一2022年的一句表态：重建瑞幸，也是在努力修复中国公司的声誉。

陆正耀则带着钱治亚、原瑞幸团队和一批相信“瑞幸经验”的联营商，再次站到了咖啡行业。

库迪依然拥有1.8万家门店、供应链基地、海外市场和强大的营销能力。90天关闭617家门店，暂时不足以判定这家公司进入衰退。

危险的信号在于，库迪过去依赖的增长关系正在改变。

全场9.9元结束，保底回收取消，补贴规则调整，省会城市暂停联营申请。总部开始强调单店盈利时，一部分联营商已经不愿意继续等待。

陆正耀过去一次次证明，他能在极短时间内制造一家大公司。

库迪接下来需要证明，他也能让那些替公司开店的人赚到钱。