通过企业传承机制，倒逼老板自我革命

上一集视频中我表达过这样的观点：多数老板仅凭个人的胆识、经验、斗志和韧性，大概率无法带领企业走出战略困境，除非能够形成某种约束机制，倒逼老板自我革命。

现在我就来回答，究竟要形成什么样的倒逼老板自我革命的约束机制？

这个约来机制就是，老板通过企业传承的方式，来借助新生代人才的力量补齐自身的适应性短板，破解公司的战略困局，进而把权力和责任逐步传递给新生代人才群体。

需要特别说明的是，这只是陷入了战略困境的企业，在“人才战略重构”这个维度，实现战略蓄力的举措之一。它更适合于中等规模以下的企业，对于少数大型或超大型企业，也可以釆取聘请一位超级职业经理人或者超级合伙人的方式，来实现战略破局。

本期视频只聚焦于讨论，如何通过巧妙构建和使用企业传承机制，来让企业构筑起逐步走向光明所需要的“人和”条件。

理解和践行通过“企业传承”方式来实现战略破局这一主张，要求老板们建立以下三个方面的认知。

第一，要充分地认识到，通过“企业传承”的方式来实现战略破局，首先是一种策略性安排，其次才是实质上的权力和责任的逐步交接班。

所谓“策略性安排”是指，通过这种方式来提振人才们对公司和老板的信心，来凝聚人心和补齐老板的短板，增加企业对存量经济时代的适应性。

所谓“逐步交接班”是指，不是说要立即就交接班，而是要系统化地构建起能够顺利交接班所需的条件，在这个过程中积蓄能量，实现战略转型。实际完成交接班可能需要等到五年甚至是十年以后。

这么做有四点好处：一是，可以向公司里的人才们传递出这样的信息：老板对公司的发展是有长远规划的，并且是愿意与人才们共享未来发展红利的。

二是，可以通过这种方式来名正言顺、理直气壮地对人才们的责任心、能力建设和工作成果提出明确要求，而且只有这样做，老板们才能发展出更为高明、公正和有效地评价与管理人才团队的标准。

三是，无论老板现在的年龄是多大，是45岁以上、50岁以上还是55岁以上，迟早都要考虑交接班的问题。广泛的实践经验显示，在交接班问题上早做安排比晚做安排肯定要好。

四是，也是最为重要的一点，在企业艰难时期考虑基业传承的问题，可以清晰有效地识别、检验人才，也更能快速有效地磨炼与培养人才，这将远比在顺境中交接班要有价值，其安全系数和成功概率都会更高。

老板们要建立的第二个方面的认知是，对于大多数企业而言，无论是把权力和责任交给一位家族成员，还是交给一位职业经理人，其成功的概率不会超过25%。有效的做法是，把企业托付给一个动态变化的人才群体，让最终的接班人在这个“动态变化的人才群体”的成长过程中，自然而然地脱颖出来。

为什么说，把权力和责任交给一位特定的接班人，其成功的概率不会超过25%呢？这是因为：如果选错了人，成功概率会直接腰斩；人没有选错，但接班人的意愿、价值观、能力、处事风格和韧性的动态变化，可能会与陷入了困境的处在复杂变化中企业的实际要求南辕北辙，成功概率再次腰斩；两次对折下来，成功概率便只剩下25%了。

为此我认为，在企业传承这种顶级大事上，安全、稳妥和有效的做法是，把企业托付给一个动态变化的人才群体。

这句话有三层念义。

第一层含义是，要推行内部合伙人制，让合伙人团队来承担企业战略转型的主体责任，以此来凝聚众人的力量，跟老板一道解决公司面临的所有问题。

第二层含义是，即便老板已有接班人人选，也不要急于指定其为接班人，而应将其作为合伙人团队的一员，让其在参与团队创造业绩和解决实际问题的过程中建立能力与威信。

第三层含义是，让合伙人团队中的每一个人在组织中的地位、权力和利益，依据其能力和贡献，而持续动态浮动，能力强、贡献大的人地位、权力和利益持续上行，反之不断下行，直到退出合伙人序列。

如此一来，最终产生的那位接班人，便是自然选择、顺理成章、不浮众望的企业新的掌门人。

老板们如果基本上认同上面的主张，那么就涉及到有必要建立第三个方面的认知了，这便是要构建起一整套严密有效的制度化的企业传承体系。

这套体系必须能够同时实现以下四大目标。

目标之一是，必须能够确保把真正优秀的人才选拔到合伙人序列中来，并且要具备在动态中吸纳新成员和淘汰不称职者的功能。

目标之二是，必须具备能够有效定义公司在各个时间阶段所面临的问题、任务、目标和计划的功能。

目标之三是，必须具备促使所有合伙人不得不在挑战高目标的过程中快速持续成长的功能。

目标之四是，必须具备能够真正有效地约束老板和未来接班人的行为，使之不得不在所有重大决策上，都能听取和尊重团队意见，遵守既定决策规程的功能。

为了实现以上四大目标，这套传承体系的所有规则、所有功能，都必须以正式的管理制度文件的形式固化下来，而不能只是口头约定和老板想法。

总结一下。我今天讲了三个要点：第一，建议通过企业传承的方式，来凝聚新生代人才团队的智慧和能力，补齐老板的短板，实现企业的战略破局；

第二，建议不要一开始就指定具体的接班人，而是逐步把权力和责任托付给一个动态变化的人才群体；

第三，建议要构建起一套严密的制度体系，来确保上述两项建议的内容可持续有效的落地。

下一期视频，将聚焦于讨论企业通过聘请超级职业经理人或者超级合伙人的方式，来实现战略破局的可能性、核心逻辑以及风险警示。敬请关注。

作者简介

张诗信，上海奇榕企业管理咨询公司董事长。代表著作：《第4次营销浪潮》《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》等。