老板凭一己之力，很难带领企业走出战略困境

半数以上陷入战略困境的企业，靠老板一己之力来破局，成功的概率极低。

几乎每一家企业陷入危机时，老板都会倾尽全力来自救，但大多数企业最终还是无力回天。

这就引伸出了今天我们要讨论的话题：陷入战略困境的企业，单靠老板个人能力能否破局？如果此路不通，那么出路又在哪里？这也是“破局三策”中的“战略蓄力”的重要内容。

我要首先明确给出一个结论：在当下的市场环境现状及其未来走势下，绝大多数老板仅凭个人的胆识、经验、斗志和韧性，大概率无法带领企业走出战略困境。只有极少数老板会是例外。

我认为，能够凭一己之力带领企业走向光明的老板，大概是这样一些人：他们一直有很强的忧患意识；他们一直善于独立思考问题；他们一直都在小心翼翼地进行战略试错；他们一直对事物发展的趋势高度敏感；他们一直善于借助团队特别是新生代年轻人的力量来发展公司；他们一直在融投资方面相对保守。

请注意，我在描述他们身上所具有的这些持质时，每一条都用了“他们一直”这四个字，什么意思呢？意思是说他们的这些特质不是在企业陷入了困境之后才突然冒出来的，而是固有的，由来已久的，是他们人设的底色。因为如此，与其说他们有能力带领企业走出困境，不如说他们的企业一般不会陷入那种万劫不复的战略危局。

在我比较熟的家电行业，有三个人物让我特别敬重，第一个是海尔的张瑞敏，第二个是创维的黄宏生，第三个是TCL的李东生。他们身上都有我上面描述的全部特征。所以，家电业这些年可谓一直波澜壮阔、大浪淘沙，有多少曾经风光无限的品牌和人物都已经被人们遗忘了，但张瑞敏、黄宏生、李东生却一直活跃在舞台中央的聚光灯下，他们创办的公司一直发展的很稳健，而且至今还势头良好。

我的观察和研究显示，绝大多数老板之所以无力带领企业走出战略困境，通常是出于以下两大核心原因。

第一大核心原因是，大多数企业目前所面临的困境，表面上看是流动资金短缺问题，是营收和利润下滑问题，是债务问题，是团队问题，是渠道问题，而实质上是全方位的时代性底层商业逻辑，己经发生了根本性变化导致的问题。

看过本系列视频第2集到第6集的朋友们知道，大量的企业今天的窘境，是在五种颠覆性力量的合力冲击下所导致的。它们分别是：供应端的“双过剩”；需求端的“三种不确定性〞，传媒和价值观的“双重碎片化”，经济政策和地缘政治的“两大变数”，以及技术、人性和资本这“三大根因”。

我想要说的是，如果一家公司的老板不知道他的公司面临的真正的问题症结何在，或者说不知道“敌人”究竟是谁、在哪里，他们又怎么可能带领企业走出困境呢？

第二大核心原因是，老板们在增量经济时代建立的经验和形成的决策个性，已经成为存量经济时代企业战略转型的最大阻碍。

必须承认，每一家已经陷入战略困境的企业，它们的老板曾经都是目光敏锐、敢为人先、眼急手快、精明强悍、勇于决断的人物，因而他们曾经在波涛汹涌的商海之中抓住了时代机遇，建立起了自己的商业王国。

但这是不是说，他们只要运用过往的成功经验和决策习惯，再加上他们身上固有的执着和㓞性，就能化解今天他们的公司所碰到的问题，就能带领他们的公司突破困境、重回繁荣呢？我认为不一定。因为他们过往成功的经验和决策个性，有可能恰恰是他们公司实现成功破局的最大障碍。

我注意到一种比较普遍的现象，有许多老板在面对公司的战略困局时，往往会比较自信地认为：公司是自己一手创立的，这些年风风雨雨自己都经历过，所有难题自己都能解决，所有的危机自己都能扛过去，只要自己勤奋学习、持续改变、全力以赴，就一定能带领企业走出困境。这种想法和精神，表面上看来值得赞赏，但实际上未必对企业实现战略破局有积极正面意义。

老板们有必要认知到：自己过往成功的那个增量经济时代已经彻底落幕，现在已经是铁定的存量经济时代；两个时代的商业逻辑有着根本的不同，用增量经济时代建立的经营管理企业的经验和个性，来解决存量经济时代企业面临的经营管理问题，大概率是行不通的。如果认识不到这一点，就必然不可能带领企业破局重生。不客气地讲，一些企业当下所遭遇的战略困境，就是老板们把过往有效的经验和个性，用在了存量经济时代的企业身上的必然结果。

下面，我想通过许多老板身上存在的一个根深蒂固的问题，来说明上述两大核心原因如何在妨碍着企业实现战略破局。

大家知道，大多数老板习惯于独断专行，而且企业历史越是悠久，过往越是成功的老板，独断专行的作风越是明显。

先说结论：老板独断专行，在增量经济时代，是企业成功的核心驱动因素，但在存量经济时代，却可能是企业发展的致命性障碍。

在增量经济时代，市场蛋糕持续扩大，需求旺盛、供给不足，企业经营的核心，是抢机会、抢速度、抢资源。那个时候市场容错率极高，只要踩中风口，哪怕管理粗放、战略粗野，敢于玩“十个坛子五个盖”的游戏，市场红利都能覆盖所有失误。

而到了存量经济时代，市场总量见顶，甚至需求大幅萎缩，因而内卷加剧、成本攀升、客户忠诚度持续降低、行业红利消失，市场容错率近乎为零，企业经营管理的核心变成了精细化运营、精准战略判断、差异化创新、严控投融资风险。这时，任何一次重大决策失误，都有可能使企业彻底由盛转衰。

为什么说，老板独断专行的决策个性在增量经济时代行得通，而在存量经济时代行不通呢？我们可以借助服装连锁经营的情境来理解这一点。

2015年之前的二十年，服装连锁经营行业市场机会非常之多。那个时候消费需求大爆发，线下门店普遍盈利。当年很多老板，正是看准了这一行业风口，大胆筹措资金、大规模开店、大力抢占核心商圈、大批量生产或采购备货，即便高管团队提出风险警示，老板们也完全不予理睬。因为，在增量窗口期，老板的独断优势十分明显：快速决策，可以省去内部沟通成本，抢先锁定稀缺资源，即便一部分门店亏损，一部分库存品过季降价处理导致损失，也会被整体市场红利轻松覆盖，那时速度远比精细化运营更重要，独断专行就是效率。

可老板们的独断专行的决策风格，在存量经济时代，则极有可能成为导致企业陷入困境的原因。

比如，当下服装行业的任何一个佃分市场，供给端都出现了严重的“双过剩”，需求端则存在极大的“三种不确定性〞，因而行业逻辑早已变为小众市场、柔性备货、精准选址、双线融合、严控重资产等等。这个时候，如果老板们固守旧思维，无视市场需求的多样化，无视消费者千奇百怪的想法和行为，无视专业团队的判断，依然独断专行，那么一次决策失误，就有可能被零容错的存量市场无限放大，最终造成资金链断裂、门店大量倒闭、品牌声誉严重受挫的系统性危机。

总之，增量经济时代，企业拼的是扩张、是速度、是整体盈利能力，独断决策能抓住红利，是核心竞争力；存量经济时代，企业拼的是精准、是风控、是创新，仅凭老板单一视角和过往的经验，很容易出现战略误判。

各位，我已经讲的太多了，该打住了。但在结束之前，还有两个问题要提出来。

第一个问题：深陷经验思维的老板，能否主动改变？我的答案是：很难，除非能够形成某种约束机制，倒逼老板自我革命。

第二个问题：假如靠老板一己之力无法让企业走出战略困境，出路又在哪里呢？我的答案同样是：形成某种约束机制，倒逼老板自我革命。

那么，这种倒逼老板们自我革命的约束机制究竟是什么呢？又怎样才能形成呢？这便是下一集视频我要跟大家讨论的内容。敬请期待。

作者简介

张诗信，上海奇榕企业管理咨询公司董事长。代表著作：《第4次营销浪潮》《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》等。