继国合21家直营店翻牌途虎后，恒泰也有门店挂牌途虎…全国连锁进入万店时代，区域连锁的终局到了？

作者 | Gary
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
时间进入下半年，多个全国连锁动作频频。
一是途虎养车启动万镇万店2.0，针对下沉市场和区域汽修连锁，加码布局；二是易捷养车面向门店运营和督导体系的服务商，公开招商。
两家全国连锁，一家门店超过8000家，一家门店达到1万家，其核心目的之一，肯定是在空白市场继续扩张门店网络。
在此过程中，有一个动态值得注意，那就是区域连锁扮演的角色。
此前，汽车服务世界报道和分析过，国合快车21家直营店翻牌为途虎的事件；此外，我们还发现，西安恒泰也有门店已经挂牌途虎。
对此，途虎的官方说法是“深入探索与区域汽修小连锁的合作模型”。
在头部全国连锁门店数量接近或进入万店规模的时代，区域连锁同样走到了十字路口，面临着如何与全国连锁竞争-合作的选择。
过去几年，关于区域连锁走向的讨论很多。
早期，不少从业者更为看好区域连锁的发展，致力于1+N模型打造区域生态；此后，在新能源时代，华胜、恒泰、国合等率先展开新能源转型；如今，除了选择与全国连锁合作，仍有区域连锁试图推行区域云连锁模式。
不过，随着全国连锁出现上市企业，并且不断攻占空白市场，区域连锁可能越来越接近终局了。
01 区域连锁的扩张、站队、转型和挑战
如果把时间线放到十几年前，途虎还未大规模扩张、天猫养车还未成立的时期，关于区域连锁的讨论其实很多，而且从业者普遍看好区域连锁的发展。
事实上，关于区域连锁的形态，大致也有两种类型。
一种是成立时间很早的老牌企业，通过时间积累，在区域内逐步把门店数量扩张到十几家，甚至几十上百家，比如国合、恒泰、华胜都是这类代表。
一种是集中于2015年左右成立的新企业，在资本市场的推动下，首先确立连锁模型，然后以区域为单位，迅速扩张门店数量，比如兔师傅、集群车宝、畅途、有壹手等等。
因此，在行业保持增量、资本市场活跃的阶段，区域连锁的主体基调是扩张，甚至考虑从区域向全国发展。
集群车宝就是典型案例，首先在广州建立多家直营店，用以验证门店模型，此后则是开放加盟，在全国范围内扩张，在此过程中，多次转型、模式越做越轻，多个因素作用下，以倒闭告终。
此外，还有兔师傅，早先打造了极度轻量化的门店模型，以郑州为大本营，开启全国扩张战略，只是一段时间后，兔师傅重新调整战略，回收至河南本地，并主要通过增项的方式做增量。
回头来看，以区域为阵地，逐步向全国发展，这种区域连锁战略路径，似乎还没有成功的案例出现。
在区域连锁尝试突破的时期，第一个转折点出现在2018年，也就是途虎受到腾讯注资、阿里与康众合资的年份，随后开启了途虎、天猫等全国连锁高速扩张的时代。
并且，随着腾讯、阿里等产业资本进入市场，针对区域连锁，则是出现了站队的论调。
当时，在修配融合思维的推动下，行业确实出现了全国连锁整合区域连锁的现象出现，这种整合包括收购、入股、合作等形式。
比如天猫养车刚起步的时候，就和郑州多个区域连锁展开深度合作；在资本运作目的下，汽车超人连续入股快易修、精典汽车、名骏等；还有途虎收购车发发等。
这个阶段，区域连锁的价值，首次被资本市场进行量化估值，这种估值背后，则是存在区域连锁甚至全国连锁的潜在上市考虑。

可以说，站队论的时代，整个行业仍然欣欣向荣，并且做好了迎接多家上市连锁企业的准备。
只不过，2020年开始，汽车后市场出现根本性转向，并且遭遇多个变量：一是市场大环境逆转，二是新能源超预期发展，三是新媒体迅速崛起，后面两个变量，多多少少受到第一个变量的刺激加速到来。
此后，全国连锁和区域连锁迎来各自的挑战，在此过程中，区域连锁的转型速度反而更快。
汽车服务世界此前梳理过，区域连锁转型的几种路径，包括转型新能源、调整优化核心业务、做项目加法等等。
这些转型背后，主动和被动因素兼有，而且不乏潜在风险，比如新能源车企的授权业务，就是典型的双刃剑，不仅金额投入高，而且利润空间、运营管控等完全掌握在车企手里。
不过，区域连锁出现多种转型路径，也证明，其战略调整的灵活性远高于全国连锁。
时间走到今年，国合、恒泰两家老牌区域连锁，相继挂牌途虎，说明无论如何转型，区域连锁都很难脱离全国连锁的影响。
相比于全国连锁，区域连锁至少在四个维度的挑战，是不容忽视的。
一是线上流量，对比单店没有IP打造能力、对比全国连锁缺乏成本摊薄；二是本地资源效应减弱，特别是事故车业务；三是洗美、维保等基础业务持续受到全国连锁规模效应的冲击；四是数字化、AI等效率型工具的投入和使用，不如全国连锁。
因此，区域市场持续受到全国连锁冲击、转型存在风险和不确定性，再加上市场大环境一直走弱：各种因素综合之下，与全国连锁形成一定程度的合作，确实成为区域连锁非常现实的选择之一。
02 1+N区域连锁模型的路径
从2010年延续至今，在区域连锁的发展过程中，有一个概念是绕不开的，那就是1+N模型。
对比全国连锁的养车门店模型，1+N模型一直都是区域连锁潜在的差异化竞争优势之一，也就是可以通过这一模型打造区域生态，布局全国连锁无法或难以切入的项目和业务。
基于这个大背景，无论是1+N还是N+1的思路、模式和方法，长期以来被讨论得很多，包括去年天猫养车的新战略，就提出了以区域4S店为基础，打造新的1+N模型。
所谓的1+N模型，主要是为了满足车主尽量多的售后业务需求，因此在一个区域内建立一家综修厂，一家钣喷中心，或者一家一站式门店，以及多家养车店，兼顾业务的全面性和时效性。
如果这一模型成立，作为模型中的N，是有机会大规模扩张，甚至开放加盟快速铺展，在区域内占据较大份额的市场。
不过，从结果上来看，将综修厂、一站式门店，或者4S店当作中心店，再发展多家社区养车店的区域生态，至今还未出现非常成功的行业案例。
究其原因，很多因素也和区域连锁的固有局限性相关。
一是所谓的1+N，本质上是需要不同类型业务的协同发展，然而，汽车后市场的特性是，不同业务类型的基因完全不同。
比如洗美装、维保、事故车等，都是独立的赛道，对于技术、人员、运营、服务，包括线上流量的要求，都是不一样的。
再细分来看，洗美装中的洗车、贴膜、轻改等，也都可以说是独立赛道，并不容易同时做好。
所以，对于1+N这种复杂的业务模型，即便是人员的技术能力没有问题，但是管理难度和费用成本，对比单店或单一业务，都是成倍增长，导致最后落地执行的变形。
从本质上来说，每家企业基因不一样，很难兼顾多个业务，并且，如今的大环境要求企业精细化经营，这些都是1+N难以成立的现实性因素。
二是行业缩量阶段，即便所有门店都隶属于集团，但也要求每家门店独立盈利，这就和1+N的初衷相违背。
1+N的初衷是站在车主的角度，尽量满足更多的业务需求，通过流量的相互导入，实现单个车主更大的客单价和利润空间。
在此初衷下，肯定会出现门店之间的流量拉扯，以及个别门店的吃亏。
比如，理想的场景是，小店修不了的业务主动转给大店，但现实情况是，每家店、每个人都有自己的绩效考虑，那么，从人性的角度来说，小店员工不一定有此意愿主动导流。

三是总部的职能分配和独立成本问题。
站在任何连锁的视角，要想实现总部与旗下门店协同增效，关键在于将管理中心定位为利润中心，而非单纯的成本中心，这样总部与门店才能形成利益共享的联动机制，推动整体利润增长。
然而，汽车后市场仍然处于粗放式发展阶段，数字化、系统化还不完善，所以总部往往扮演臃肿的成本损耗角色，包括很多老板会将亲戚置入总部，进一步降低效率。
在此情况下，如果总部一直通过向下摊派费用来弥补成本上的亏空，很容易引发下面门店的抵触与不满。
这种情况，如果是直营连锁，负面效应相对可控，如果N的端口对外开放加盟，则会引发更多问题。
总的来说，区域连锁1+N模型探索的不甚成功，在很大程度上，折射出汽车后市场的共性痛点，比如业务的复杂度、人员难以管理、数字化的缺失等。
由此也导致，理想化的区域生态打造任重道远，车主流量依据不同业务，仍然分散于不同门店当中。
而频次高、标准化强的洗美维保等业务，注定集中于拥有规模效应的企业，这就是全国连锁得以建立优势的基础之一。
03 区域连锁的终局到了？
国合、恒泰相继挂牌途虎，算是今年很有代表性的事件之一，可以延伸出不少探讨话题。
仅仅站在区域连锁业态的视角看待这一事件：
过去几年，不少人认为，区域连锁可以独立于全国连锁，走出一条差异化的路径；国合、恒泰的案例，是否就说明区域连锁始终无法摆脱全国连锁的影响，已经接近终局呢？
至少目前来看，仍然有区域连锁寄希望于打造区域独立体系，比如汇捷车管家推出的滇启车养护，就是区域云连锁模式，通过供应链、线上流量、数字化管理等方式，整合云南本地维修企业，形成区域连锁品牌。
此外，汽车服务世界盘点过，区域连锁还存在几种可能性。
一是燃油车+新能源深度融合模式。
这种模式，恒泰其实已经运营多年，并且在新能源业务上拿到结果。
难点在于，燃油车和新能源车两大业务，如何形成深度融合，比如最简单的一个课题：车主流量的打通。
而且，潜在风险也不容忽视，那就是新能源车的业务完全掌握在车企手里，一旦政策有变，很容易直接崩盘。
由此或许能够理解，恒泰仍然没有放松对燃油车业务的重视，并且通过与途虎合作的方式，加强这一基盘业务。

二是标准化养车店的区域模式。
这种模式下的代表企业就是兔师傅，其特点在于直营门店模型控制力可能更强，贴合本地市场下的服务可以更重、更有特色。
从兔师傅的经验来看，通过极致高效的门店模型打造，在机油、轮胎等品类上，区域连锁完全有能力与全国连锁抗衡。
未来，区域养车连锁的宏观趋势，还是要更多地依靠本地化服务，通过服务溢价、自主品牌来赢得利润空间。
三是综修厂+供应链赋能模式。
这就是昆明汇捷车管家，以及不少区域龙头企业牵头做的事情：利用自身的资源、规模和品牌力，打造供应链产品系列，包含油品、轮胎、底盘件等，最终通过云连锁打通渠道。
以上三种应该是相对可行的突破模式。
另外，还有企业尝试综修厂+专项店的1+N模式，利用专项打造差异化和盈利性，理论上，这种模式很难突破规模限制，最终也只是区域多店运营，而非真正的连锁性质。
然而，需要特别注意的是，目前跨业态做增量，已经是行业大势所趋。
全国连锁在轮胎、保养等基础业务之外，正在通过标准化的方式，进入更多专项，推出更多增值服务。
区域连锁通过项目、管理、本地服务等维度来建立护城河的方式，遭遇的挑战日渐增长，
虽说区域连锁的终局还未到，但是，在竞争边界一再被打破的情况下，越来越多的区域连锁，将不可避免地与全国连锁形成正面竞争。
保持竞争还是接受合作，也会成为不可绕过的抉择。