亚马逊登顶世界第一！曾经的 “中国亚马逊” 当当，为什么掉队了？

7 月 28 日，2026 年《财富》世界 500 强榜单正式发布。

其中，最引人关注的是：亚马逊全年营收 7169.24 亿美元，正式超越沃尔玛，终结后者连续 12 年霸占榜单榜首的历史，成为全球营收最高的企业。

最让沃尔玛痛心的是，这只是亚马逊统治《财富》世界 500 强榜首的开始，并不是结束。也就是说在未来几年时间里，亚马逊大概率会一直压沃尔玛一头。

很多人把这件事儿判断为：线上零售巨头战胜线下零售霸主。

相比较亚马逊和沃尔玛的榜首之争，有一段尘封的历史更让人意难平：

亚马逊起家，仅仅是一家网上书店。而在中国，同样从线上图书赛道起跑，有一家企业曾经被全行业冠以“中国亚马逊”的称号—— 当当网。

起点高度相似，到如今两家公司却是云泥之别。

一个是世界500强的NO1，另一个连中国500强的门槛都没有摸到。

我们先看一组冷冰冰的数据。

亚马逊 2025 财年营收 7169.24 亿美元，折合人民币超 5.1 万亿元。

当当网早在 2016 年完成私有化退市，不再对外披露官方财报，不过根据多家行业媒体测算，当当网 2025 年全年营收大约22.6 亿元人民币。

体量差距已经到了难以想象的地步：亚马逊一年的营收，大约是当当的 2256 倍。

2256 倍。这个数字摆在面前，所有商业故事的反差感瞬间拉满。

很多人会简单归结：运气、时代、资本。但商业竞争从来不是简单的运气游戏。

两家公司，踩着相近的时间窗口，靠着图书品类完成原始积累，拥有几乎一模一样的起点模板，最终走向两条完全相反的道路。

今天我们抛开八卦、抛开创始人之间的舆论纷争，回归商业底层逻辑复盘：

相比较它最初模仿的亚马逊，当当到底是在哪些关键路口，“误入歧途”。

两条平行线：高度相似的开局

把时钟拨回上世纪 90 年代末。

1994 年，贝索斯创立亚马逊，最初唯一业务：线上售卖图书。

1999 年，当当网上线，核心赛道同样是线上图书零售。

图书，是互联网电商完美的“入门品类”。

标准化、不需要现场体验、物流损耗低、线上比价透明、供应链成熟，天然适合互联网销售。亚马逊读懂了这个规律，当当同样读懂了。

早期两家企业拥有大量共同点：

第一，抓住互联网早期红利，依靠图书建立品牌心智。亚马逊快速占领北美线上图书市场；2010 年当当登陆纽交所，是中国第一家赴美上市的 B2C 电商，巅峰时期占据国内线上图书市场 50% 以上份额，是毫无争议的行业龙头。彼时京东还在深耕 3C，电商格局远未定型。市场顺理成章称呼当当：中国亚马逊。

第二，早期都坚持自营模式，严控商品品质。无论是亚马逊早期图书自营，还是当当自营图书，都建立起用户信任。

第三，创始人都拥有极强控制权。贝索斯长期掌握亚马逊战略决策权；当当由李国庆、俞渝夫妇控股，拥有企业绝对话语权。

所有人当时都有一个共识：当当完全可以复刻亚马逊路径，以图书为基本盘，逐步拓展全品类电商，成长为中国综合电商巨头。

所有人都预判了开头，没有人预判结局。

战略分水岭：完全相反的两种长期主义

真正拉开差距的，不是市场竞争，而是两家企业两套截然不同的经营哲学。

贝索斯有一句传遍商界的名言：我们愿意忍受短期亏损，持续投入构建长期壁垒。

亚马逊的发展路径清晰且坚定，可以总结为一套经典的零售飞轮：

低价吸引更多用户；更多用户吸引第三方商家入驻；商品更加丰富，进一步吸引用户；规模持续扩大，摊薄仓储、物流、技术成本，继续压低售价。

这套飞轮想要转动，有一个前提：持续重投入，愿意牺牲短期利润。

图书只是亚马逊的起点，绝非终点。站稳图书市场之后，亚马逊迅速向音像、家电、日用品、生鲜全线扩张；持续砸重金搭建全球物流履约体系；在所有人看不懂的时候，内部孵化 AWS 云计算；推出 Prime 会员体系锁定长期用户。

很多人误以为亚马逊只是电商公司。事实上，零售业务持续产生现金流，源源不断反哺物流、云计算、广告等基础设施。零售是入口，基础设施才是护城河。

贝索斯思考问题的维度从来不是“今年能不能赚钱”，而是 “十年之后，行业最重要的壁垒是什么，我们现在就要下注”。

反观当当，选择了另一条路线：优先保证盈利，谨慎扩张，守住图书基本盘。

不是说追求盈利有错。任何企业生存，利润是底线。但商业赛道里存在一个残酷真相：有些赛道，先有规模，才有长期利润；垂直品类红利窗口期一旦关闭，再想突围，代价会指数级上升。

当当历史上并非没有机会拓展全品类。早在十几年前，当当就上线服装、家居、小家电等百货类目。但是投入缺乏持续性。一旦短期看不到盈利，资源就快速收缩。

这里出现第一个核心分歧：

亚马逊把图书当成电商的敲门砖；

当当把图书当成最终根据地。

用户心智一旦固化，极难扭转。消费者想到亚马逊，是“什么都能买到的网上商城”；想到当当，十几年不变标签：买书的网站。

单一图书赛道存在天然天花板。国内图书线上零售整体市场规模千亿级别，毛利率微薄。仅仅依靠图书，很难支撑一家综合平台持续增长。当京东、天猫纷纷把图书作为引流品类低价竞争时，当当的基本盘直接受到持续挤压。

第二个分水岭：要不要自建基础设施。

亚马逊持续数十年重金投入仓储物流、云计算、底层技术；京东后来坚定效仿这套模式，不惜持续亏损搭建自建物流。当当长期依赖第三方物流，没有下决心搭建自有履约网络。

很多人觉得物流只是送货快慢问题。本质上，物流是电商最重要的壁垒。自营物流可以管控时效、售后、用户体验，支撑全品类扩张。单纯依靠第三方快递，只能适合图书这种轻标品，很难支撑生鲜、大件、快消等更多品类。

第三个分水岭：如何看待第二增长曲线。

亚马逊依托电商业务延伸出两条超级第二曲线：AWS 云服务、Prime 会员生态。一项服务服务 C 端消费者，一项服务 B 端企业，彻底跳出电商零售单一赛道。

亚马逊做云业务，起源于自身电商旺季服务器算力不足的内部痛点，持续十几年投入，如今 AWS 成为集团利润核心支柱。

当当不是没有尝试过数字化赛道。曾经推出电子书业务、阅读 APP。但是投入浅尝辄止，没有像 Kindle 一样推出硬件终端，没有持续布局数字版权生态。当数字阅读浪潮到来，当当没能抓住机会，没能把纸质书用户转化为电子书长期用户，白白错失内容延伸的机会。

资本与控制权：保守主义埋下长期隐患

很多人忽略一个关键变量：对待资本扩张的态度。

贝索斯愿意稀释股权引入资本，拿到资金持续投入基础设施；同时用长期战略说服资本市场接受阶段性亏损。资本市场理解亚马逊的飞轮模型，愿意为长期价值买单。

当当创始团队极度重视控制权，对于外部融资非常谨慎。2004 年，曾传言亚马逊提出收购当当，被创始团队拒绝；后续百度、腾讯先后寻求入股，都因为股权分歧谈判破裂。

客观来说，牢牢掌握股权，避开了创始人出局的风险；但代价是，在电商烧钱扩张的黄金周期，当当缺少充足弹药参与市场竞争。

2011 年，京东正式上线图书频道，打出 “长期不追求图书盈利” 的策略，用 3C 业务利润补贴图书价格战，正面冲击当当核心领地。当时京东正处于高速成长期，团队相当能打，直接逼迫当当投入资金应战价格战。

这场战役最终结果耐人寻味：京东依靠多元化业务扛住消耗，借助图书拿到大量新用户；当当消耗大量现金，却很难把买书用户转化成其他品类消费者。

垂直电商和综合电商打价格战，天然处于劣势。综合平台可以交叉补贴，垂直平台所有压力只能由单一品类承担。

到 2016 年，当当选择私有化退市。官方说法不必再承受资本市场季报压力，可以从容经营。但从结果来看，脱离公开市场，失去持续融资通道，企业扩张节奏进一步放缓，彻底告别冲刺综合电商巨头的窗口期。

在这里我们必须厘清一个误区：不要简单认为“追求稳健” 就是错误。稳健经营适合细分小生意，却不适合网络效应极强的电商赛道。互联网零售具备极强马太效应，赢家通吃。赛道窗口期，要么全力扩张建立规模壁垒，要么慢慢退守细分市场。当当最终被动走向后者。

复盘与反思：当当走错了哪几步棋

梳理完整历程，当当的衰落不是某一次突发失误，而是一系列连续战略选择叠加后的必然结果。

第一，战略定位锁死，长期困在垂直赛道，错失转型综合电商的黄金窗口。

图书是优势，却变成牢笼。当当始终没有下定决心 all in 全品类。用户心智固化之后，再想改变用户认知，成本十倍于早期。当各大综合电商把图书当成引流工具，当当唯一的优势赛道不断被蚕食。

第二，信奉短期盈利优先，不愿意为长期壁垒承受阶段性投入。

亚马逊、京东共同选择：在平台成型期优先投资物流、技术、用户规模。当当选择守住利润，回避重资产投入。短期财务报表好看，长期持续丧失竞争壁垒。商业世界有一条残酷规则：有些能力，不在红利期砸钱搭建，等到竞争白热化，再有钱也来不及。

第三，错失培育第二增长曲线的机会，业务结构长期单一。

亚马逊从零售延伸至云计算、会员、广告；阿里延伸至云计算、本地生活；京东延伸物流基础设施对外开放。当当二十多年，收入高度依赖图书零售，缺少第二引擎抵御行业周期波动。纸质图书市场增长放缓，企业增长立刻遇见瓶颈。

第四，错失资本合作机遇，在行业扩张周期缺少充足资金弹药。

创始团队对股权稀释高度警惕，多次错过与大型互联网平台结盟机会。电商赛道群雄逐鹿的阶段，资金就是武器。缺少持续资本加持，很难长期承受激烈的行业竞争。

当然，我们也要客观公正：当当并非经营失败。直到今天，当当依旧持续盈利，牢牢守住国内线上图书重要玩家席位，活过无数倒下的电商平台。如果企业目标只是安稳守住图书细分市场，这套经营模式成立。

但问题在于，当当曾经拥有巨头级别的起点，市场给它的剧本是“中国亚马逊”。大家评判它的标尺，从来不是一家小型垂直图书电商，而是潜在的综合电商巨头。预期和现实之间巨大落差，才是所有人感慨的根源。

写道最后

7169 亿美元 vs 22.6 亿元，两千多倍的差距，写在榜单上只是一行冰冷数字。背后是两套完全不同的商业哲学博弈。

贝索斯经常在内部提问：我们做这件事，站在三年、五年、十年的维度看是否正确？短期盈亏只是次要考量。

亚马逊所有重大布局，都是基于长期壁垒下注。

当当的选择，则是守住当下确定性，规避短期风险。

这个世界上不存在绝对正确的商业模式。如果你选择深耕细分赛道，小而美可持续生存；如果你想要角逐广阔的全域市场，就必须敢于在窗口期投入，忍受短期不确定性，构建网络效应与基础设施壁垒。

现实是，很多创业者都能看懂眼前的红利，却很少有人愿意为遥远的未来持续下注。这一点在即时零售行业表现的尤为突出。

纵观所有企业的兴衰，都有规律可循。早在一个个不起眼的战略选择关口，就已经悄悄安排好了每家企业的最终命运。

以上！

撰文：刘老实

排版：柯不楠

校对：十 三