东方墨兰贺加贝：从秦淮河到泰晤士河，“非网红”茶饮的四年扩张、剑指千店

变化莫测的商业社会，从来不缺机会，少的是发现机会、把握机会的人。

赢商网重磅推出内容栏目《对话新势力》，与100位新势力品牌创业者对谈，旨在用真实笔触记录100位新势力品牌创始人如何在红海或新兴赛道挖掘机会、又是如何一步一个脚印地打造出品牌势能，撬动细分市场，乃至引领消费方向。

这是《对话新势力》系列的第 31 位访谈对象。

墨兰，又名报岁兰，每年春节前后凌寒绽放。

2022年底，拥有十多年品牌咨询背景的贺加贝在南京创立东方墨兰，彼时的茶饮市场正处在头部品牌激烈厮杀的阶段。

她曾亲历网红品牌“三年一换”的周期，也深知靠流量堆起来的品牌很难扎根。所以东方墨兰从一开始就不追求爆红，只做两件事：用好材料、算清成本。

浙江抹茶的研磨度、芭乐果浆的HPP超高压杀菌工艺、仿生咖啡机萃取的东方轻咖，以及那款让濒临停产的工厂重新运转起来的杯子，都是品牌与消费者的诚实对话。

渠道策略上，东方墨兰沿长江线与沿海经济带稳扎稳打，从南京新街口第一家盈利门店，到上海万象城、武汉武商茂的直营落地，再到长沙朝圣之旅的成功破局和广东180多家门店的密集布局。

四年过去，品牌每年面对不同挑战——2023年渠道变化、2024年组织重构、2025年外卖大战、2026年产品迭代——但每一步都没有偏离“先扎稳根，再向外生长”的节奏。

目前东方墨兰已签约800多家门店，并计划在购物中心门店达1200至1300家后，增大街铺大店比例，探索茶生活与东方零售的延伸。

2026年3月，海外首店落地伦敦象堡，贺加贝将这次出海定义为“传递东方美学与南京文化”，而非简单卖奶茶。

从秦淮河到泰晤士河，品牌以英国为起点，逐步向欧洲及澳新市场延伸。

以下是她与《品牌数读》的深度对话。

本期采访对象：东方墨兰创始人 贺加贝

品牌数读：您之前做了多年咨询，是在什么契机下决定做东方墨兰？又为什么选择从南京开始创业？

贺加贝：2014年，在北京开始做咨询，先服务地产中介做门店标准化，后来转做连锁品牌战略和组织搭建，服务过我爱我家、柠季、孙小鹿的小春日和等品牌。

2016年至2022年转至上海服务。

2021年服务小春日和时发现渠道网红品牌三年一换，超级加盟商用它们锁渠道，品牌本身活不长。

2022年底我觉得不能一直帮别人做嫁衣，就自己出来做了东方墨兰。

选南京是因为当时的咨询订单在南京，我也投了当地餐饮项目。

加上我对华东较熟悉，南京高校多、年轻人聚集、有烟火气、房租灵活，能在同一个城市跑通不同盈利模型，创业成本也低，是各种条件叠加的自然结果。

品牌数读：很多人还是抱着赚快钱的想法在做品牌、做生意？

贺加贝：以前我也会这么看，但现在想法变了。商业地产需要持续换新，否则消费者会倦怠。

网红品牌是渠道催生的特殊需求——创始人选择这条路，就要接受它可能只有三年生命周期，三年后被替换几乎是必然的。

超级加盟商需要用有流量的网红品牌来锁住手里的优质渠道，这些品牌短期内能赚钱，网红本身可以换，但渠道始终在自己手里。

所以现在连锁行业分两条路：一条是规模化连锁，不做网红，在红海里卷服务、卷产品、卷体验，像蜜雪冰城、古茗、瑞幸；另一条是阶段性打造顾客喜欢的爆品，不断迭代，满足消费者尝新的需求，像泡泡玛特出一款抽一款。

两条路没有对错。

品牌数读：您觉得东方墨兰属于哪个类型的？

贺加贝：东方墨兰创立之初就没有选择网红单品这条路径。

快速决策、快速变化这件事我做不到，持续创新充满不确定性，做这个不如回去做咨询——咨询的本质就是不断帮企业重新打磨商业模式。

东方墨兰从来没有爆过，我们一直走稳健路线，从第一批门店就注重单店盈利。最初只深耕江苏，是因为能力跟不上，产品和盈利模型都还需要打磨。

我们坚持在红海里走规模化连锁，看能不能走出自己的路。今年是第四年，每年都会遇到一个卡点问题。

品牌数读：每一年都会碰到？团队是如何解决的？

贺加贝：每一年都会遇到一次挑战，但方向不一样。

2023年是起步阶段，第一家店开业后半年没上外卖；2024年区域扩张中发现组织能力跟不上；2025年面临价格战，单店模型需要重组。

今年是产品迭代周期，一季度完成得不错，但四月份发现消费者对轻乳茶的需求明显下降。

五月初我们调整了产品结构，把轻果茶拉大、轻乳茶拉小，加入鲜果内容，十天左右就看到了成效。

今年我们也注意到消费者口味在变，6月上线了“东方轻咖”，配备仿生咖啡机。

预期一天卖90杯就算达标，但最高卖了1500多杯，其中咖啡占600多杯。

定价上，美式9元、SOE11.9元、果咖12.9元三款低价引流，卖得最好的反而是一款16元的拿铁，一天能卖100多杯。

咖啡线目前只在一家店测试，跑通后再推广。

品牌数读：咖啡现在会单独拎出来做吗？

贺加贝：暂时发展没有到单独成立品牌的这一步。

我们的咖啡系列是“蘭咖啡”，有单独的logo，基础款加上柚子奶盖、HPP 青苹果汁、NFC 橙汁等，一共有 9 款产品，能满足写字楼日常需求，目前计划先在单店测试模型。

我们认为咖啡的挑战在于，新茶饮与咖啡对原料的理解存在差异，前者是对茶叶、奶的理解，后者是研究不同产地的咖啡豆；并且团队的精力分配也可能存在问题，如果二者都没有跑明白，那就存在较大的风险。

品牌数读：你们的产品调整的非常及时，比如抹茶系列产品就非常有特色。这是怎么做到的？产品上新频率又是怎么把控的？

贺加贝：好的抹茶本身不苦，我们选用的是浙江抹茶，它的研磨度和遮阴处理的品质在国内是最好的，但成本也相应较高。

包括2024年门店近百家时，我们要求放大鲜奶的比例，这对计划能力和仓储有极高要求。

芭乐产品也是，我们用的是HPP超高压杀菌，灌装后进到深海600%的压力舱，全程没有温度，鲜度保持得很好。

产品方面没有什么特别的技巧，就是坚持用好材料、好工艺。

上新节奏上，2026年之前是每季度两次，我们认为门店承接不了快速上新，消费者也来不及真正适应。行业卷，但我们还是在控制节奏。

暑期档每月两次，暑期前基本上每月一次，过了暑期可能回到一个月一次。

连续几次产品出问题，消费者就会舍弃你，所以团队能力跟不上就不能硬来，物料损耗也是问题。

品牌数读：店铺设计上也花了不少功夫，空间呈现是如何考量的？

贺加贝：我们将产品研发、空间设计、品牌视觉统一归到大产品中心，由三个部门协同。

此前我们的定位是“东方意境下的现代浪漫”——门店用竹子传递东方意境，在空间设计上采用了西方的几何审美逻辑，整体偏现代，但一眼能看出是东方。

今年升级到“当代东方茶生活”，会适当放大门店面积，在茶周边和零售上多下功夫，未来会上一些茶生活和东方生活相关的零售产品，质感很好。这件事需要一个单独的事业部来慢慢做，三年、五年、甚至十年的周期，今年先播种，预留渠道空间。

品牌数读：创立第一年在南京开了四家店，分别开在哪些位置？效果怎么样？

贺加贝：一家在新街口商场一楼，一家在华润商场五楼，还试了一家县城店，从九月到次年二月陆续开出来，一共四家，只跑堂食不跑外卖。

第一家店没爆但盈利了，房租36万/年，同商圈竞品100万/年，两家业绩差不多，租金差出来很多，我们就能活。

没上外卖时月营收最高24万、最低17万，第一家店能盈利对决策信心很重要，现在最高的一家店流水已经做到80万。

第二家店在华润新商场，我们是新品牌，月租1.4万，这个店帮我们在商场体系里打开了口碑，三年多老店还在年年涨。

我们核心就是控制成本，没有网红流量就靠精算，每一笔投入都要算清楚能不能正向回报。

品牌数读：什么时候开始从南京往外扩的？

贺加贝：2024年下旬，华润因为我们城北店坪效不错，推荐了上海万象城、合肥万象城，于是我们9月底在上海开了两家直营店，之后在合肥万象城、芜湖八佰伴也开了两家。

10月底又在武汉武商MALL、武商梦时代、武汉万象城、武汉大悦城、武汉摩尔城等第一梯队项目开了13家直营店，借此扎住了京广线上的根。

湖南是最难打的，我们叫“朝圣之旅”，因为茶颜悦色扎根多年，竞争激烈。

我们先进了长沙文旅项目潮宗街历史文化街区，租金两万多，高峰期能做到65万；另一家在长沙河西王府井商业广场Family PARK，租金一万多，外卖五十多万，堂食六万多，效益很好。

东方墨兰出省第一站，打得最成功的是湖南。

品牌数读：东方墨兰进入新城市，选择依据是什么？

贺加贝：选择城市主要看两条消费线：一是长江线，从成都、重庆到武汉、合肥、南京，消费习惯相通；二是沿海经济带，覆盖华东和华南。

具体落地时，会先进省会，再向下沉市场延伸。进入新城市会提前半年规划，连续观察商场、感知消费习惯。

我们观察到长沙的品牌在广深比广东本地品牌更容易立足，所以先打长沙再往南走，广东市场做起来之后再进广西。

成都已经聚集了多个头部品牌的总部，竞争激烈，计划用最有战斗力的团队去攻。

春熙路会开一家，另外在新城再开一家，先跑三家——一家直营控成本，两家联营，租金控制在两万以内，先跑通盈利模型。

操作方式上是批量开店，短期制造品牌动能，比如南宁四家店同时开、深圳八家店同时开，一个季度能开到三十多家，让消费者在多个商场都能看到东方墨兰。

（东方墨兰6月开店情况）

品牌数读：有在下沉市场看到什么特别的现象吗？

贺加贝：下沉市场很值得关注。我们在广西玉林有一家店，180平米，房租加物业月租一万出头。

开业最高一天卖了接近12万，单价20多元的周边包包就卖了小3万，扇子也卖了1万多。玉林当地消费力不算强，但就是这个数据，很意外。

品牌数读：前期很多新品牌可能在选址和人员招募上会遇到困难，但你们做咨询出身，所以前期门店落地时应该没有太多挑战？

贺加贝：确实在渠道和招募人才上没有面临太大挑战，但在培训上存在挑战。

现在大家都希望在最短的时间内建立好队伍，但我认为需要足够的耐心，稳扎稳打，一个团队大概需要5年左右的时间继续成长、打磨，才能变成想要的样子。

品牌数读：在扩张节奏上，你们怎么控制成本与效率的平衡？

贺加贝：我们非常看重租售比。2025年打长沙时，房租超过2万都要过审，管控很严，一年多跑出了50多家店。

沿着京广线往下走，2025年4月深圳开业，第一批几乎都是直营。广东人务实，我们做了半年实地考察，开了大店模型，目前广东有180多家店。

进入新省份会同步建仓库、办公室、培训学校，员工在当地完成培训。模式是先开一家省直营店打磨模型，之后员工跟投，再放开加盟。

品牌数读：目前一共有多少家门店？门店模型大概有几种类型？

贺加贝：6月底能开到720到740家左右，目前签约的有800多家门店，直营与加盟的比例在1:9，其中9成算上了联营和员工投资的门店。

门店布局上，购物中心店占八成左右，但今年会有调整，体验感更强的街铺大店比例会有所提升。

目前大店、中岛店、小店都有。中岛店占20%左右，会慢慢清减到合适比例，剩下的做标准店和体验大店。

商场店还会继续开，但会保持在1200到1300家区间，剩下增长的店型大概都是街铺，今年底总店数应该能达到1000家。

我们每年11月做第二年计划，比同行早一个月。接下来要去的成都，只做单店加盟，不放区域代理。

广东区域配得很重——选址、设计、市场都下沉到区域，相当于一个小迷你公司。

品牌数读：单店投资大概多少？回本周期多长？

贺加贝：单店硬性投资在25到30万元左右，个别大店投资会到80万左右，涉及转让费。

回本周期上，理论上要求12个月，超15个月要慎重评估，过18个月就有点危险。

品牌数读：加盟商最大的风险是什么，怎么解决？

贺加贝：加盟商最大的风险就两个：选址没选对；运营没做好，即店长没选对。

店长方面，我们会推荐店长、定期培训，每个区域公司配一个HRBP，关键多店加盟商我们视为合伙人，有些已经跨区域管理20多家店了。

加盟商方面，现在很多是多店加盟商——深圳跑到100家店的时候，我可能就七个加盟商，整个广东都是这样。

多店加盟商本身就是做零售公司的，资金和运营能力强，很适合干。

品牌数读：什么样的加盟商适合你们？加盟商的盈利情况怎么样？

贺加贝：我们的门店模型对加盟商要求很高。我们要求门店内必须要有执行店长，并且加盟商要定期到店视察，不能“甩手掌柜”。

我们不太适合追求短期回报的加盟商，更适合愿意陪伴跨周期成长、践行长期主义类型的。

坦白讲，我们的加盟商赚的是蛮辛苦的钱。

同样的营收数据下，加盟商赚的没有同行竞品多，因为我们缺乏网红流量，需要靠运营来获取流量，比如营销折扣、线上投流、联名赞助、社媒投放等的成本投入，都会挤压加盟商的利润空间。

此外，我们没有做传统的加盟招商，目前只有选址团队，没有网推部、电销部等，早期甚至所有人都找不到我们的加盟方式。

品牌数读：餐饮行业既容易爆又容易死，尤其是饮品，但你们的数据看起来非常健康，这是怎么做到的？

贺加贝：核心是两件事。一是选址上的深耕，700多家店我走过70%以上，常复盘，知道什么样的位置能活。

二是外卖精算，我们有150家万单店，但外卖对用户友好、对加盟商不友好，利润空间被压缩，所以必须高效、冲单量，把账算清楚才能让加盟商赚到钱。

原来不允许加密，但品牌要发展还是得开店，所以到店模型也在同步调整。纯外卖品牌生命周期太短，没有线下支撑很难活下来。

品牌数读：出海首站为什么选伦敦？开业至今业绩表现怎么样？

贺加贝：我们不想只做华人的生意。

去米兰考察时，看到唐人街里中国奶茶店生意很好，但我们明确出海不是简单的“卖奶茶”，而是把东方美学和南京文化打包传递出去。

首站选在伦敦象堡，各方面都比较适配。

定价并不低，单杯6英镑左右，开业第一天卖了上千杯，很多外国客人喝完后带朋友复购，主动问品牌故事和设计灵感。

首月卖了两万多杯，单日营业额4500到5000英镑，月营业额突破110万元人民币。

（东方墨兰 伦敦象堡店）

品牌数读：海外首店落地遇到了哪些挑战？下一步的海外部署战略是什么？

贺加贝：证照审批花了些时间，供应链上也出过问题。

茶叶从国内空运，奶和糖当地采购，但很难找到国内糖的替代款，我们紧急做了本地化测试，对比了几十种本地糖源才解决。

目前英国已有两家店，另一家正在筹备。未来以英国为基点辐射欧洲。

米兰唐人街有三家中国奶茶店生意很好，当地人对中国文化也很感兴趣，之后会考虑布局米兰。

此外，依托新西兰奶油供应链优势，也有拓展澳大利亚和新西兰市场的计划。

*本文来源于，作者廖紫雯，编辑莫小琳。