携程为什么这么狂？沈南鹏或许就是答案

2026年7月，一张51.79亿元的罚单轰然砸到了携程头上。

市场监管总局认定，自2020年以来，携程要求部分酒店独家合作，强制部分酒店提供“全网最低价”，构成滥用市场支配地位。

携程因此被没收违法所得16.58亿元，并处罚款35.21亿元，同时还要退还1.22亿元订单储备金。

消息一出，消费者和商家都拍手欢迎，作为“中国最赚钱的互联网公司”之一的携程，却不知从什么时候开始，成了“平台作恶”的典型。

比如利用市场支配地位，携程构建了一套“流量-佣金-排名”的闭环，将酒店商家牢牢捆绑在平台体系内。

携程把合作酒店分成“特牌”“金牌”和“无牌”。“特牌”酒店可以得到更多流量，代价是不能同时与其他平台合作；“金牌”酒店要保证携程上的价格比其他平台低20元或者低5%，做不到就可能被摘牌、限流。

携程平台还有一套“调价助手”，实时监控其他平台同款产品价格，一旦发现定价高于竞品，便不经商家同意自动调低底价，若商家拒绝配合，则直接将房源设为“不可预订”状态。

用酒店经营者的话：“离开携程活不了，用上携程活不好。”

一家帮人订酒店的网站，什么时候有了决定酒店价格的能力？

要找携程这股强势劲从哪里来，得回到1999年。那一年，沈南鹏还没有成为投资圈里声名显赫的人物，他和另外三名合伙人，在上海南丹路的一栋大厦里办起了携程。

众所周知，携程最早有四位联合创始人。

梁建章来自甲骨文，熟悉技术和公司管理；季琦做过销售，也有创业经验；范敏长期在旅行社和酒店工作，知道旅游生意怎样运转；沈南鹏则从投资银行出来，负责融资、财务和资本市场。

四个人后来被称为“携程四君子”。他们凑到一起时，国内互联网刚刚兴起，许多创业者忙着建网站、讲概念，谁也不知道网上订酒店究竟能不能成为一门大生意。

沈南鹏在这群人中很显眼。

他年轻时参加过数学竞赛，后来进入上海交通大学，又到耶鲁大学读管理硕士。毕业后，他先后在花旗、雷曼兄弟和德意志银行工作，接触的是融资、证券和公司上市。

他看一家企业，习惯先算市场能做到多大，需要多少钱，什么时候可以进入资本市场。携程在他眼里，显然不该只是一张介绍景点和酒店的网页。

1999年的中国，网民数量不多，网上支付也没有普及。顾客即使在电脑上查到酒店，最后往往还是拿起电话，或者直接走进旅行社。

携程于是派人在机场、火车站和写字楼附近发会员卡。卡片上印着订房电话，拖着行李箱的商务旅客拿到后，只要打一个电话，客服就能帮他找酒店、问价格、留房间。

这种做法谈不上新潮。机场里每天有人发卡，呼叫中心里坐着一排排接线员，员工还要一家家拜访酒店，询问房型和协议价。

可它带来的都是真订单。携程最早积累的用户，不是上网随便看看的年轻人，而是频繁出差、愿意为方便付钱的商务旅客。

公司随后收购电话订房中心和票务企业，把网站、电话客服与线下酒店网络接到一起。顾客在网上查信息，也可以打电话下单，携程再从酒店和机票交易中获得佣金。

当时有人把这套办法叫作“鼠标加水泥”。鼠标是互联网，水泥是地推人员、呼叫中心和一家家谈下来的酒店。

沈南鹏则在外面为这套笨重的系统寻找资金。1999年10月，IDG向携程投入43万美元，此后软银、凯雷等机构相继进入，携程有了钱继续收购，也能把会员卡发到更多城市。

2000年前后，互联网泡沫破裂，许多只剩下网页和故事的公司很快倒下。携程手里却已经有酒店订单、客服团队和佣金收入，机器虽然很重，至少每天都在转。

旅客越多，酒店越愿意给携程留房和提供协议价；酒店越多，旅客越容易在携程找到合适的房间。

沈南鹏很早就看明白，一旦这个圈转起来，后面进场的人就很难追上。

2003年12月，携程登陆纳斯达克。从成立到上市，前后只用了四年多。

沈南鹏既是联合创始人，也是携程早期的总裁和首席财务官。他把在投资银行做过的融资、路演和上市工作，第一次完整地用在自己创办的企业上。

当时中国在线旅游仍是一门小生意。许多家庭出门还要到旅行社报名，酒店前台也习惯通过电话接单，但资本市场愿意为携程的增长速度买单。

在携程内部，还有一个新项目已经开始生长。

创业团队发现，频繁出差的人经常遇到同一个问题。高档酒店住不起，小旅馆又很难保证卫生和服务，价格适中、房间干净的经济型酒店并不多。

2002年前后，携程团队孵化了如家酒店。客房不设复杂的餐饮和娱乐设施，主要把床、卫生间和基本服务做好，再用同一套标准复制到不同城市。

携程知道哪些城市的订房量高，也知道商务客人能够接受什么价格。这些积累下来的订单数据，为如家选择开店城市提供了现成的参照。

2006年，如家也登上纳斯达克。三年之内，沈南鹏参与创办的两家公司先后上市，一家控制旅客寻找酒店的入口，一家直接把标准化客房开到全国。

这两次成功，让沈南鹏的路数变得清楚。产品不必特别复杂，只要需求足够大，流程可以统一，再借助资本快速复制，就能把一门普通生意做出惊人的规模。

2005年，沈南鹏参与创办红杉中国，此后逐渐离开携程的日常经营。他开始在不同赛道里寻找相似的机会，后来投中了美团、京东、拼多多、字节跳动等一批企业。

沈南鹏去了投资圈，携程的胃口并没有变小。

去哪儿依靠搜索和比价切入机票、酒店业务，艺龙长期经营酒店预订，同程、途牛也在争夺游客。几年间，各个平台不断发优惠券、补贴机票和酒店，一张订单背后经常站着几家公司烧钱。

携程熟悉价格战，也更熟悉资本桌上的解决办法。

2015年，携程买下艺龙约37.6%的股权，成为其第一大股东。同年10月，携程与百度达成股权置换，取得去哪儿约45%的总投票权。

交易之前，携程和去哪儿还在争夺同一批机票与酒店用户。交易完成后，梁建章等携程高管进入去哪儿董事会，曾经打得最凶的两个平台坐到了一张桌上。

去哪儿的名字没有消失，应用程序也照常运行，背后的控制关系却变了。消费者以为自己仍在几个平台之间选择，携程已经把最难缠的对手装进了自己的版图。

沈南鹏没有参与后来所有具体交易，但这种解题方式，他在携程最初几年已经用过。

与其守着原来的业务慢慢增长，不如融资、收购、迅速占住入口，等规模起来以后，再去谈利润。

竞争对手陆续进入资本版图后，携程的位置越来越稳。

去哪儿已经成为其全资子公司，同程等平台与携程也存在长期的资本联系。

携程确实给旅客带来了方便。打开一个应用，酒店、航班和火车票都能查到，行程发生变化时还能找到客服，这些服务把过去分散在旅行社、航空公司和酒店前台的工作集中到了一起。

酒店也曾经从中受益。一家开在陌生城市的小酒店进入携程后，可以被全国游客看见，不再只等本地客人从门前经过。

只是到了后来，越来越多酒店发现，携程带来的客人太多了。

平台上排名靠前，房间就可能迅速订满；排名掉到几百名、几千名以后，再漂亮的装修也很难被游客看见。流量变成酒店的日常收入，携程手里的排名也就有了分量。

北京一家酒店成为“金牌”后，搜索排名从2000名以后升到约200名。平台给了它更多订单，同时要求酒店在携程上的价格至少比其他平台低20元。

云南一家民宿的工作人员则发现，一个月里，系统自动调整房价超过100次。白天刚把价格改回来，算法又会继续比价，有时到了凌晨还在调整。

过去，酒店经理需要打电话和平台业务员谈条件。后来很多事情都藏进后台，价格、等级和流量由系统联动，酒店甚至很难找到一个具体的人争辩。

酒店不愿意接受，可以失去“金牌”或者“特牌”。失去这些标识后，排名和订单跟着下降，惩罚可能持续半个月甚至一个月。

这就是携程强势的底气。它手里握着足够多的旅客，也连接着足够多的酒店，单个商家很难绕开它重新建立客源。

2025年，携程集团净收入约624亿元，归属于公司股东的净利润约333亿元。仅中国境内销售额，就达到469.58亿元。

51.79亿元的罚没金额，相当于许多上市公司数年的利润。放在携程身上，这笔钱足够让财报难看，却还不足以让它伤筋动骨。

1999年，携程派人在机场发会员卡时，需要弯下腰去争取每一位旅客。酒店愿不愿意合作，也要靠地推人员一家家敲门。

二十多年后，双方的位置已经掉了个个儿。酒店经理盯着后台排名，担心被摘牌和限流，还要随时查看自己的房价有没有被系统改动。

沈南鹏早已不在携程办公室里处理这些事情。2005年以后，他把主要精力放到红杉中国，携程的日常经营交给了后来的管理层。

可这家公司的许多选择，仍能看见创业初期留下的痕迹。

沈南鹏最擅长的，是在一条赛道刚刚出现时迅速进去，用资金和执行力把规模做起来。携程靠这套办法收购订房公司、熬过互联网寒冬，又先后拿下艺龙和去哪儿。

早期的携程需要规模，因为没有规模就拿不到更多酒店和更低价格。后来的携程已经站在市场中央，仍然习惯继续争夺价格、流量和入口。

过去帮助它打赢竞争的办法，慢慢变成了酒店经营者无法摆脱的压力。平台还在追求更低的价格和更多订单，只是承担成本的人，越来越多地变成了酒店。

2026年7月，市场监管总局在处罚决定中责令携程停止违法行为，并退还被扣除的订单储备金。携程随后下架“调价助手”，酒店可以重新决定自己的房间卖多少钱。

那套后台系统不会立刻消失，携程积累二十多年的流量优势也依然存在。

只是当酒店经理再次打开房价页面时，屏幕上的数字终于不能再由平台随意改成另一个价格。

沈南鹏此时已经坐在投资机构里，寻找下一家值得下注的公司。

他留给携程的那股扩张劲，曾把一家上海小公司送进纳斯达克，如今也把它送到了一张51.79亿元的罚单面前。