恒瑞，半个CXO？

药明们 = CXO 外包服务商；

恒瑞 = 仿转创新药自研企业。

但当下边界正在消融。恒瑞正在走出一条介于Biopharma 自研药企和CXO 外包平台中间的新模式，盖德视界称之为"半个CXO"：

它不会转型成纯外包企业，不会和药明们正面抢订单；但持续开放内部研发平台、临床体系，承接跨国药企资产联合孵化、管线合作、技术共建，本质上正在高频将自有研发基础设施，对外商业化复用……

自有设施对外商业化复用，恒瑞做得很成功

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近日，浙江恒瑞医药有限公司成立，由江苏恒瑞医药股份有限公司全资持；注册资本5000万人民币，法定代表人为戴洪斌，恒瑞医药副董事长，长期负责恒瑞医药的对外投资和产业布局，主导全国多地子公司的布局与投资。新公司经营范围含医学研究和试验发展、药品批发、药品零售、药品委托生产等。本次落子大概率也是服务内部研产销。

不过，因为涵盖医学研究和试验发展、药品委托生产，不排除恒瑞将其对外商业化复用。据了解，公司注册地在温州中国基因药谷，该园区在重组蛋白、生物制剂CDMO领域有一定优势。

追溯过往，把自有研发基础设施商业化对外复用，恒瑞其实已经做得很熟练了。

2021年，恒瑞将前沿生物科技（mRNA、基因治疗、细胞治疗）剥离，孵化成立上海瑞宏迪医药，并引入外部资本（恒瑞持股38%）。瑞宏迪复用恒瑞的底层研发基础设施，既搭建了自主知识产权的AAV、mRNA和LNP递送系统，用于自研管线，也实现了技术平台的对外价值转化，业媒报道其对外承接业务，并成功完成多轮融资。今年3月，恒瑞医药还向瑞宏迪增资 2.85 亿元，增资完成后持股比例维持 38%。此次增资用于管线推进与平台建设。

2024年，恒瑞与贝恩资本、Atlas Ventures等联合设立新公司Kailera，以 NewCo模式授权 GLP-1组合全球权益（不含大中华区）。公司获得首付款、里程碑款以及Kailera约19.9%股权，助力其完成全球临床并登陆纳斯达克。恒瑞实现了研发资产与资本市场的双重变现。

2026年，恒瑞创新采用Co-Co 联合孵化模式，与百时美施贵宝（BMS）达成战略合作、共同推进13款早期项目。公司跳出传统分子授权，以自有研发平台为基础设施联合孵化海外资产，完成从 “卖分子” 到 “卖研发服务” 的核心升级。

BD之王，半CXO化

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成功仿转创的恒瑞，被称为BD之王的背后，其实已经半CXO化。

早期BD，还只是卖出成熟在研管线（项目买断 / 权益许可），现阶段已升级为双向授权、平台合作与共同开发并存的复合模式，其中恒瑞与BMS、GSK的合作是非常典型的案例：

双方互为授权分子（早期分子为主），依托恒瑞内部研发体系共同开发，恒瑞不再只是“卖项目”，而是整套研发基础设施一次次对外商业化复用。且这种合作偏向风险共担、能力共建、价值共享，和标准 CXO“能力租赁、按劳收取固定服务费” 的模式存在本质区分；传统 CXO 几乎不用承担药物研发失败损失，而恒瑞需要共同投入、共担项目失败风险。

恒瑞BD模式体现的是中国新药体系化能力输出和战略协同，而非CXO式的服务外包赋能。因此，仅从其高频次对外商业化复用自研基础设施的角度，认为其正在半CXO化。

对比绝大多数国内Biotech，恒瑞拥有完整的研发与生产闭环体系，这是它能高频利用自研基础设施对外成功变现的核心底气。

7月29日，恒瑞医药的瑞康芦泽妥塔单抗（SHR-A2009）上市申请在国内获受理，这是国产首个申报上市的单靶点HER3 ADC，标志着中国在 HER3 这一 “难成药靶点” 的 ADC 药物研发中取得了关键突破。

长期以来，HER3 靶点成药难度极高，全球多家药企在此布局的管线接连在临床阶段遭遇挫折。而恒瑞凭借内部完整的抗体发现、工艺开发、中试生产及临床开发体系，实现了从分子设计到临床推进的全链条自主掌控，不对外重度依赖外包完成管线开发。这一高难度靶点的突破性进展，也直接印证了其一体化自研平台的扎实能力，是其能够对外开放合作、承接跨国药企联合孵化的重要基础。

界限正在模糊，但与CXO仍有本质区别

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伴随多笔和 MNC 重磅战略合作落地，恒瑞越来越多承担 “帮跨国药企做研发” 的角色，不少业内分析指出，恒瑞为代表的中国Biopharma正在CRO化，而在上文，盖德视界认为，BD之王恒瑞正在半CXO化。

不过，恒瑞与CXO是有本质的区别的：

• 底层目标完全不同，标准CXO客户优先，不拥有药物资产，追求持续拿到外包订单；恒瑞第一优先级依旧是孵化自有全球商业化管线。所有对外平台开放，应该建立在不挤压自研管线资源的前提之上。恒瑞的最终战略目标，还是成为一家跨国药企。

• 客户结构泾渭分明，CXO有大量中小Biotech、初创公司客户；恒瑞合作对象偏重于跨国大药企，一方面对外输出中国新药体系化能力，实现商业化变现输血。另一方面，跳出卖青苗，与跨国药企升级多元化BD合作，先摸索出全球化稳健操盘落地的过渡路径，再追求全面自主的商业化。

• 风险与收益框架也不一样，CXO赚稳定服务费，几乎不承担临床失败风险； 恒瑞联合开发模式，除服务费外，保留潜在全球权益分成，依旧押注药物资产价值，兼具药企的风险属性。

对CXO会有间接挤压，因为跨国药企资源分配多了备选

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专利悬崖下，全球 MNC从狂买中国管线到绑定早期联合研发，看中的是中国新药基建构筑起来的验证速度与效率，以及高性价比。

以前，MNC可能更多提供创意想法，中国CXO负责实现落地。

现在，他们多了一个下单选择，就是走向与中国实力药企从早研开始“联合开发”，双向共建项目，互通资源也共担风险，未来也共享收益。

MNC能双路径探索增加成功概率，就不会只押注一条路。

这也是，恒瑞能成为BD之王，将自建的整套研发基础设施对外高频商业化复用的原因。MNC们在两条腿走路，只要能将中国新药基建优势化为己用，他们不拘泥于合作形式。而这个双路径并行的过程，MNC多选择了恒瑞们，可能就少选择药明们，所以恒瑞们与国产CXO的直接竞争虽然有限，但也形成间接挤压——跨国药企资源分配多了一种备选。

结语：“半个 CXO”模式，能长期走通吗？

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恒瑞不会彻底转型CXO，纯粹的外包生意不符合其长期战略。但“开放自有研发平台，与跨国药企联合孵化”的混合模式已经成型，这正是“半个CXO”的真实内涵。

可以预见，未来创新药企与CXO的边界将持续消融，行业很可能诞生更多混合形态的玩家。对于整条医药研发产业链而言，能高效地推出好药，或许就是最好的持续复利，合作形式本身并不重要。

而对于参与赛道竞争的企业来说，可以成为混合形态的玩家，却绝不能把根换掉。正如恒瑞，可以“半CXO化”，但不能成为CXO——因为它的目标，或者说行业对它的期许，是从中国新药基建设施上站起来一家未来的MNC。

这意味着，恒瑞仍需以自研为根基，避免过度对外输出导致核心能力稀释；同时，要在自有核心管线与对外合作项目之间，做到资源分配的审慎平衡；更要在凭借BD快速变现的当下，保持清醒的战略节奏，不迷失于短期利益，坚定地为未来全球自主商业化铺好路径。

本文为盖德视界独立产业观察，提出 “半个 CXO” 作为讨论视角，旨在探讨创新药企与 CXO 之间逐渐消融的行业边界，不代表行业统一共识，欢迎大家理性探讨。

参考来源：

[1] 盖德视界观察

[2] 恒瑞

[3] 药圈观察局

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策划：May / 审核校对：Jeff

撰写编辑：May / 封面图来源：网络

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