这篇采访看完我直冒冷汗，原来大部分品牌都踩了即时零售的坑

本文是《即时零售传》第306集

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这篇文章有不少真干货，先随便罗列几条：

1、即时零售消费是从场景出发的，消费者是因为某个场景激发需求，所以品牌要从场景角度设计商品和运营体系；

2、传统购物是囤货式购物，天然关注价格，即时零售是满足场景需求和情绪需求，价格的影响因素降低了；

3、即时零售因为是场景激发的，消费者先想到的是品类，而不是品牌，所以传统渠道品牌逻辑失效了；

4、需求运营才是品牌在即时零售渠道超速增长的根本，去发掘消费者隐藏的需求，并把品牌和消费场景紧密结合起来，从而达到真正的健康增长。

5、未来消费的频次会极速增加，一个用户一天购物5-8次也很平常；

6、品牌要做好即时零售渠道，必须让品牌负责人，营销负责人，销售负责人达成一致，否则会有严重内耗，即时零售更需要紧密融合；

这篇文章干货实在太多，本来觉得6千多字的文章太长了，想删除一些内容，但是感觉每段内容都很有价值，实在舍不得删除。

本文来自老张对合印网络的贝总进行了采访。

合印网络是同时拥有淘宝闪购、美团闪购资质的即时零售头部服务商，在2016年就进入了即时零售领域。

合印已经服务于大概60家品牌，其中快消、医药、美妆等领域的很多大牌都是它的合作伙伴。

不说废话，直接看干货内容吧！

一、多数品牌入局即时零售存在三类认知误区

谈到行业的现状，贝总说大部分的品牌在刚开始进入这个领域的时候都会受到传统零售观念的影响，存在三种认知上的偏差。

第一种是对于“重复投资”的担心。

很多品牌的负责人会问到一个问题：已经花在了线下的陈列和促销上的钱，在线上继续投入算不算是重复性支出？

从贝总的角度来看，并不是这样的。即时零售的投入并不是一个新增预算，而是在原有的预算基础上进行优化配置。

比如目前沃尔玛渠道里有接近五成的销售额来自于线上即时零售渠道，之前用于线下陈列的资金，原本就应该逐渐转移到线上来。

而且即时零售考核的重点在于终端动销上，并不是把货物压给经销商，每一份投入相应的实际成交都是可以被追溯的，并不会出现重复投资的情况。

第二种就是把即时零售看作一种单一的销售渠道。

这是行业内最常见的一个错误认识。很多品牌把即时零售交给KA部门或者电商部门来管理，沿用传统的渠道运营方式。

结果常常会出现“货放进去但是销量不好”的问题。

即时零售并不是一个单一的销售渠道，而是一个完整的供需联动体系：在前端要靠营销来发现需求、促成交易，在后端要靠分销保证供应、完成履约。

只顾着铺货销售而没有进行需求端的运营，消费者在搜索品类的时候不能够产生对品牌的记忆，自然也就不会带动销量了。

即时零售的消费起点一般是品类的需求，比如“想喝水”，而不是具体的某个品牌。

品类需求变成品牌选择的过程由需求端来完成，这属于市场部的工作范围，并不归属于销售部。

两端的权责没有分清，就难以获得理想的效果。

第三种就是重渠道压货、轻终端动销。

很多品牌评价渠道的价值标准，就是可以给经销商提供多少货物。但是即时零售的重点是终端的真实动销，也就是消费者真实的购买行为。

如果只顾着给渠道压货而忽视了对终端动销情况的监控，那么最后的结果就是大量的渠道积压库存，账面上虽然销量在增加，但是却没有实际的消费需求来支持它。

贝总认为，目前即时零售已经成为了每一个品牌都必须要去布局的一个渠道，但是大部分品牌对于这个渠道的认识还停留在初级水平上，原因就是没有脱离传统的零售观念。

二、即时零售运营体系由四大板块构成

行业内部经常有人认为即时零售运营就是优惠券调整、活动报名，这样的认识是片面的。

完整的即时零售运营体系可以被拆分成四个互相联系的部分，但是大多数运营方只完成了其中的第一部分。

1、平台运营：基础盘

这是大家普遍知道的一个板块，在美团闪购、淘宝闪购、京东到家等平台上进行曝光优化、促销设置、活动报名、预算控制和ROI追踪等工作。

主要就是做好平台内的店铺日常运营。

目前行业内的销量大约有一半是由平台内的促销活动带动起来的，所以平台运营就是整个体系的基础，必须要做好。

但是只靠平台运营的话，只能跟着行业的整体发展而增长，并不能实现超额的增长。

2、需求运营：增量的主要来源

这是许多品牌还没有建立起认知的部分，也是即时零售和传统电商运营的一个不同之处。

需求运营的重点就是发现消费者的消费场景和目标人群，并用场景营销、人群投放、内容运营、用户私域复运营等手段来挖掘出消费者的真正需求，甚至创造出新的消费需求。

比如说某个巧克力品牌之前以为其主要的消费场景是礼赠，但是根据即时零售的数据来看，深夜小包装产品的销售量比较大，“夜间解馋”这个需求场景并没有得到充分的关注。

对该场景进行夜间人群流量投放，并且配合相应的营销内容之后，销量有了明显的提升。

再如某个饼干品牌的主攻对象是下午茶场景，在这个场景下进行内容种草和站内联动，订单高峰出现在下午时间段，收货地址主要是写字楼，从而形成了一种稳定的场景化销售模式。

需求运营并不依靠降价来增加销量，而是去发掘消费者隐藏的需求，并把品牌和消费场景紧密结合起来，从而达到真正的健康增长。

3、供给端：保证供需平衡

如果说需求运营更侧重于营销方面的话，那么供给运营就更倾向于销售了。它不只是常规的铺货，还包含很多层面：

渠道运营：对小象超市、淘宝便利店等独立渠道进行适配，根据这些渠道不同的选品逻辑和促销规则来进行独立运营；

精准分销：根据平台的数据和供需模型来确定“高需求、低供给”的区域网格，并且帮助品牌针对这些地方进行市场投放，比如闪电仓、便利店等等渠道的迅速进驻；

托盘服务：对于一些品牌提供闪电仓托盘服务，并且可以根据客户的需求来反向确定商品和制定供应链方案。

供给运营的主要目的是，在有需求的地方保证货物供应，在没有需求的地方防止盲目进货而产生的浪费。

4、数据运营：体系决策支撑

最后一部分就是数据体系，包含AI数据运营、BI看板、供需罗盘等等工具。

前三类运营方向的调整、机会发现、问题查找，都必须依靠数据来支撑。

数据体系可以帮品牌明确全国各个区域网格需求分布、品类表现、渠道效率等情况，使运营决策不再凭经验，而是有据可依。

贝总的总结是，平台运营为基本框架，供给和需求运营为增长双翼，数据运营为决策雷达，四者合起来就形成了一个完整的即时零售运营系统。

现在许多品牌只做平台运营，其运营效果势必会有局限。

三、场景化是即时零售的核心逻辑

目前行业里经常提到“场景”的概念，但是很少有人去解释场景对于即时零售的重要意义。

从本质上看，传统零售受到时间和交通成本的制约，很多即时的需求都被压制住了；

而即时零售则降低了即时履约的成本，从而让这些场景下的需求得到了释放。

贝总还提到了两种底层的消费逻辑变化。

第一种变化是：消费主体由“购物者”变成了“消费者”。

传统的线下零售和传统电商所面对的是“购物者”，他们拿着购物清单去购买商品，属于计划性的消费行为。

主要影响因素是价格，他们会比较商品的性价比和折扣幅度。

而即时零售所面对的就是“消费者”，需求是由当下的场景所激发出来的，一旦产生之后就希望能够马上得到满足。

天气炎热的时候想要喝冰饮、追剧的时候想要吃零食、加班的时候想要吃夜宵，这些都是即时的情绪和场景所引起的需要。

据数据统计显示，00后用户在即时零售平台上的日均下单次数要比70后用户高出很多。

对于年轻人来说，囤货、凑单的消费方式正在渐渐消失，下单之后等待半小时左右就能收到商品已经成为一种常态。

电商时代的产物“购物车”在即时零售场景中所起的作用已经很小了。

当需求由计划性变为即时性的时候，就会和场景深度绑定在一起，如果没有场景触发的话，就无法产生即时消费的需求。

第二种变化是：决策依据由“以价为本”转为“以值为主”。

传统电商和线下零售之间的竞争最后往往会演变成一场价格战，因为消费者是特意来购物的，所以他们总是比较商品的价格。

但是即时零售不一样，在消费者产生需求的那一刹那间，“有没有货”是最重要的，其次是“多长时间可以送到”，而价格因素所占的比例较小。

比如深夜想要一杯冰可乐，如果线下的便利店已经闭店了，那么线上渠道还有库存，并且可以在20分钟之内送到顾客手中的话，即使价格稍微高一些，消费者还是会去下单购买。

此时用户获得的不只是商品本身，更是一种即刻得到满足的感觉。

所以贝总觉得，场景化的市场需求就是品牌获得良性发展的主要驱动力。

良性增长并不是通过给经销商压货来制造出假象的销售数字，而是在找到消费者真实的需要，并且在相应的时间和地点，把商品送到消费者的手中。

这样的增长是健康的，并且是可持续的。

未来即时零售竞争的重点已经不是价格高低的问题了，而是对于场景理解的程度和满足场景需求的能力。

四、供给端铺货要转为精准化的模式

在谈完需求侧的情况之后，我们的访谈也提到了供给侧的铺货问题。

渠道种类繁多，有前置仓、闪电仓、便利店、大卖场O2O等，品牌经常会遇到铺货方式的问题。贝总有以下三个主要观点：

第一，夜间渠道是即时零售必须要有的布局。

目前即时零售大概四成左右的交易额是在夜间产生的。如果只在大卖场和传统超市投放货物的话，这些地方晚上十点钟之后大多就停止营业了，那消费者此时下单就无法找到相应的商品，这实际上就等于放弃了将近四成的市场份额。

所以闪电仓、24小时便利店不仅是补充渠道，更是布局即时零售的标配渠道。不能够抓住夜晚的流量，销量的增长就会很快遇到瓶颈。

第二，传统的全渠道铺货模式效率很低。

传统快消行业的特点是全渠道覆盖，即在所有的门店都上架核心单品，以达到最大的覆盖率。

但是即时零售的网格化运营体系里，并不适合用这个思路。

各个区域网格的人口构成、消费水平和消费习惯都各不相同：上海静安寺写字楼区和崇明居民区的需求不一样，大学城附近和商务区附近的畅销商品也不同。如果把同一种产品、同样的规格投放到所有的渠道和地方，就会造成大量的铺货资源浪费。

未来铺货的方向就是精准分销和灵活分销：在渠道方面，要按照场景来选择合适的渠道，并不是所有渠道都要覆盖到；

在产品上，要针对不同的网格、不同的场景供应不同的产品和规格；在供应链方面，则需要建立一个敏捷的供应链体系，在发现新的需求点之后能够迅速做出反应。

实现上述目标的基础条件，就是掌握一个详尽的数据供需地图，并且根据这些数据来确定出需求量大、增速快以及效率高的区域，不然铺货决策就没有什么依据了。

第三，品牌铺货要按照分步实施的方式来进行。

很多品牌刚开始的时候就提出了“全国铺开、快速销售”的口号，而贝总认为品牌不需要急于求成，应该一步一步地来，这样更容易实现目标，一步登天反而容易出问题。

第一步就是达成内部的战略共识。也就是品牌负责人、销售负责人、营销负责人在战略层面上达成了共识，并且协同推动。

很多品牌的布局只是由负责人一个人决定的，但是销售部门把这当作一个新的压货渠道来对待。

而市场部门则认为这跟自己没有关系，供需端出现了脱节的情况，结果商品投放到市场上之后销量不好，各部门互相推卸责任。

即时零售并不是一个单独的部门就可以完成的事情，需要由负责人来统筹协调，营销侧做好需求运营工作，销售侧做好供给保障任务，三者的目标要一致才能实现落地。

第二步就是建立基础运营并获得数据洞察。不能一开始就要求快速增长，要先做好基础运营工作，在半年到一年的时间里建立起一个完整的体系。

本阶段的主要任务就是积累数据、形成洞见：确定自己产品的优势销售场景、需求旺盛的地区、主要消费者群体的特点等等。

弄清楚了这些问题之后再进行铺货和增长策略的设计，就会更加有针对性。

第三步就是根据需求来进行精准分销。先确定好需求之后再进行铺货，以需求最大、频率最高的地方和场景为切入点，点状突破，跑通运营模式之后再逐步扩大范围，不能一开始就和大量的经销商、全国城市进行对接。

现在已经到了不能只靠铺货就能增长销量的地步了，把货物铺出来之后如果不能动销的话，就会积累起渠道库存，从而给品牌带来不利的影响。

五、不同规模品牌的运营策略存在差异

对于不同的品牌，贝总觉得其即时零售运营逻辑也会有所不同，并按照年销售20亿作为分界线来划分。

年销超过二十亿的成熟品牌：先建立起体系，不求短期爆发

该类品牌的特征就是传统的销售渠道已经比较完备了，在线下以及传统的电商平台增长遇到瓶颈的情况下，希望借助即时零售来形成一个新的增长点。

品牌负责人都很关心投入所换来的销售结果。

贝总提出，这些品牌应该留出1到2年的时间来建立起完整的运营体系。大品牌体量大、部门多、流程长，打通销售、营销、供应链等部门，跑通四个运营系统，不能够在短时间之内完成。

如果一开始就把销量目标定得过高的话，就很容易造成运营方向错误：为了完成销量而进行价格战，花费了很多钱但是没有带来利润的增长，并且也积累不了运营经验。

首先确定战略、建立框架、运行模型，打下基础之后再进行后面的持续发展。

年销不到20亿的新锐品牌：先做好供应链和渠道执行能力的打磨

很多新锐品牌的重点会在品牌调性的塑造以及溢价的提升上，可在即时零售这个领域里，这样的做法很难实施。

即时零售的需求起源于品类需求，并不是品牌需求，当消费者产生需求的时候，他们首先想到的是品类而不是某个具体的牌子。

对新锐品牌来说，比起把资源投入到品牌建设中去，先培养好两种能力更为实际：

第一是敏捷供应链，即产品能够迅速适应场景的需求变化，并且可以根据不同的场景来调整产品的规格和包装形式，从而降低生产成本、提高运营效率；第二是线下执行力，有可靠的执行团队以及完善的经销商网络，就能在很短的时间内完成渠道入驻和市场铺货工作。

在此之上，切入一个细分场景，凭借目前有红利的渠道（比如闪电仓、小象超市），跟随平台扶持的方向去实现销量的增长站稳脚跟。

比如鲨鱼菲特就是抓住了轻食这个场景，先在闪电仓渠道打下基础，利用平台的红利来快速起量，接着再慢慢积累起品牌的知名度。

贝总认为，未来的即时零售赛道品牌溢价的空间将会越来越小，而依靠敏捷供应链和渠道执行效率来实现增长才是更加可行的道路。

新锐品牌如果能早日认识到这一点的话，在竞争激烈的市场上更容易胜出。

六、即时零售行业的发展阶段以及未来的走向

早在2016年就加入到这个行业中的贝总，他亲历了国内即时零售的发展历程，并把其分为三个时期。

第一阶段是2018年到2020年：头部品牌教育期——“心动即购”。

淘鲜达于2018年上线，这是即时零售平台化的开始。当时的大部分品牌对于该赛道都没有太多的了解，只关心“这是增量还是存量、会不会影响到线下的生意”。消费者以电商和主动线下购物为主要消费心智。

此时期的重点是进行市场教育，少数具有远见卓识的企业和品牌选择下场。

第二阶段是2020年至2023年：行业的爆发式增长时期——“心动即得”。

疫情成了行业发展的一个重要催化剂，在封控的情况下，即时零售由可选项变成了必备的存在，消费者的行为习惯也被迅速地养成。

该时期头部企业开始全面构建自己的运营系统，中小型品牌也先后进入市场试水，市场容量不断扩大。

但是整个运营仍然是粗放型的，很多品牌都是抱着“先占个位置”的态度来布局的。

第三阶段是2023年至2026年：体系化的成熟阶段——“供需引力革命”。

目前即时零售已经形成了一个万亿级别的市场，并不只是一种品牌的补充渠道，而成了必须要去开拓的一个增长阵地。

行业的关注焦点由“要不要做”转为“怎么做好”，运营向着精细化的方向发展，平台、需求、供给和数据四者合一的运营体系也逐渐形成。

头部品牌进行精细化运营的同时，腰部品牌也在加快步伐追赶上来，整个行业的竞争方式也由原来的野蛮生长转变为现在的体系化竞争。

贝总对未来行业的前景提出了两种可能的发展方向——“心懂即得”：

第一种是更加深入的网格化精准运营，把供需匹配做到最好；

第二种是出海布局，在中国的即时零售模式已经走在世界前列的情况下，东南亚、中东、欧洲等地仍然处在起步阶段，未来的空间很大。

访谈总结

即时零售表面上是渠道形式的变化，实质上就是零售底层逻辑的更新换代。很多品牌以传统电商或者线下零售的方式来经营即时零售，经常失败，认为这个渠道投入大、规模小、不好做。

但是主要的问题是以“计划购物”的逻辑去发展“即时满足”的生意，本身就有不相容的地方。

当消费者的购买习惯由囤货式的购物转变为即买即用时，产品的定义、营销的方式、分销的逻辑以及供应链的模式都必须做出相应的改变。

这是品牌所面临的挑战，同时也给品牌带来了新的发展机遇。

贝总坦言，即时零售的良性发展，并不是抢夺市场存量的问题，而是要发掘消费者的真正需求。

只有了解消费者在哪些场景下会用到你的产品，才能建立起自己的优势。

本文是《即时零售传》第306集，即时零售还处于初级阶段，智能仓无人配送基础之上的即时零售才是终局，老张用自媒体、培训和顾问陪跑深入其中，为了看准未来迭代路径，欢迎交流，共同推动行业发展！