家居巨头们的“血色黄昏”

蓝鲨导读：一个时代关上了门

作者 | 王冲和

编辑 | 卢旭成

2026年7月的一个午后，上海宝山宜家门口，最后一批顾客拎着黄色购物袋走出卖场。这个开业于2013年的巨型“蓝盒子”，曾是宜家在中国单店面积最大的商场之一，如今大门紧锁，贴着一张简洁的闭店公告。

同一个月，远在天津、广州、深圳，还有六座“蓝盒子”同时关闭。英格卡（宜家母公司）委托中介机构，集中处置八处自持物业，合计产权面积近50万平方米。这是宜家进入中国28年来，规模最大的一次资产收缩。

也是在这一年，红星美凯龙交出了一份悲观的财报——归母净利润亏损240.94亿元。美克家居的股票简称前，被加上了“ST”两个字母，北京三里屯美克洞学馆门口贴上了“闭店”的告示。居然之家虽然稍显缓和，但也未能独善其身——2025年由盈转亏，归母净利润亏损9.99亿元……

四家巨头，四种命运，但几乎是同一个故事，而这个故事还要从三十年前讲起。

造城

1986年，江苏常州，一个叫车建新的木匠，拿着600元借款开始做家具。这个起点并不特殊——那个年代中国家具行业几乎都是这样起家的：手工作坊、前店后厂、区域经营。

直到1996年，车建新才在常州开了第一家红星家具城。但真正改变其命运的决策是在十年后——2006年，红星美凯龙开始大规模自建卖场。彼时中国房地产市场化改革刚刚提速，土地价格低廉，城市化浪潮扑面而来。车建新看到了一个别人没看到的杠杆：土地。

传统的家居卖场是轻资产模式——租场地、收租金、赚差价。但红星美凯龙选择了另一条路：买地、建场、招商、收租。这个模式在当时的中国几乎无往不利。地价上涨带来资产增值，新房交付带来海量装修需求，大规模门店形成品牌壁垒。

到2019年，红星美凯龙在全国经营87家自营商场、250家委管商场，通过战略合作及特许经营共覆盖476家家居建材店，全年营收164.69亿元，归母净利润44.80亿元。这一年，车建新以430亿元身价登顶中国家居首富。

同一时期，来自瑞典的宜家也走了相似的路。1998年，宜家在上海徐汇开出中国第一家门店。与红星美凯龙不同，宜家从一开始就坚持自持物业——这在其全球扩张中都是罕见的例外。

宜家中国的逻辑是：以低价在城市近郊拿地自建巨型卖场，既锁定低成本，又坐享物业增值。这个策略在1990年代末至2010年代初几乎完美运行。随着中国城市化进程加速，宜家早期的拿地成本低得惊人，而物业估值则随着城市扩张水涨船高。

1995年，美克家居创始人冯东明在新疆创办了美克集团。与卖场模式不同，美克走的是另一条路：高端直营、自主制造、大店体验。从乌鲁木齐到北京、上海，美克家居以重资产直营大店打造高端品牌形象。

2000年11月，美克家居在上交所挂牌上市，被称为“高端家居第一股”。最典型的代表是2019年开业的北京美克洞学馆——一座集家居、艺术、餐饮于一体的零售综合体。

居然之家则是在2010年代后期才彻底转向重资产。最初以租赁卖场起家，后来在“红星经验”的刺激下，也加入了买地建店的竞赛。

至此，中国家居行业四巨头进入了同一套扩张模式——买地、建店、重资产、规模制胜。在房地产上行周期，这套打法构成了难以逾越的护城河。没有人觉得这有什么问题——地价永远涨，新房永远盖，装修需求永远旺盛。

绞索

周期的转折往往悄无声息。

2021年，恒大暴雷，中国房地产行业进入漫长的下行通道。起初，家居行业并没有立刻感知到寒意——毕竟，已经售出的新房还需要装修，存量市场还能撑几年。但到了2023年，新房销售和交付量的持续下滑，终于传导到家居终端。

更致命的是消费行为的结构性转移。中国住房交易重心加速向二手房转移，市场从“一次性整体装修”转向“改造焕新”和“局部升级”。消费者不再需要驱车前往城郊巨型卖场一站式购齐，而是通过手机比价、下单、配送。

京东消费研究院的数据显示，Z世代消费者对传统家居大店的年均到店频次已从2018年的4.2次骤降至2025年的1.8次。他们需要的不是一个固定的“样板间”，而是一个能够承载其个性、并可随时变化的“生活背景板”。

而中研普华产业研究院《2025-2030年家居行业市场调查与投资建议分析报告》数据也显示，2025年一季度家居行业线上销售额同比增长35%，抖音电商家居类目GMV突破220亿元，小红书“家居好物”话题曝光量超300亿次……

家居行业重资产模式的噩梦就此开始。

这些重资产在楼市上行期是“压舱石”，在下行期则变成“定时炸弹”。根据会计准则，投资性房地产需要以公允价值计量，每个报告期末都要重新评估。2025年，美凯龙仅投资性房地产公允价值变动损失就达到234.42亿元——这几乎是其全部亏损的来源。实际上，这些物业并没有实际出售，只是“账面贬值”，就足以把一家公司的利润表彻底摧毁。

宜家面临的是另一种困境。自持物业带来的刚性成本——大额折旧、土地税费、水电运维、安保物业——并不会因为营收下滑而同步下降。2024财年，宜家中国销售额从120.7亿元下滑至111.5亿元，同比减少近10亿元，较2019年157.7亿元的巅峰期缩水近三成。全球层面，截至2025年8月31日的财年，宜家全球零售额下降1%至446亿欧元，运营利润下降超过25%。当年低价拿地的“先见之明”，如今变成了吞噬利润的固定成本黑洞。

美克家居的悲剧则叠加了制造端重资产和渠道端重资产的双重压力——高端家具工厂产能利用率不足，固定成本无法摊薄；直营大店的租金、人工、装修摊销与日益稀薄的客流形成剪刀差。2022年至2025年，美克家居累计亏损超过37亿元。控股股东美克集团所持33.99%股份全部被冻结。2025年，公司关闭了49家直营门店，门店数量较上年末减少44.1%。

居然之家虽然稍显缓和，但也未能独善其身。2025年由盈转亏，归母净利润亏损9.99亿元，同样来自投资性房地产公允价值下降15.08亿元。

上行周期的“护城河”，在下行周期变成了勒住咽喉的“绞索”。这套逻辑并非中国独有——美国最大的家居零售商Bed Bath & Beyond在2023年宣告破产，同样死于过度扩张和线上冲击。

断腕

断腕，成为共同的选项。

宜家选择了Pre-REITs模式。2025年底，泰康人寿领投80亿Pre-REITs，联合高和资本收购英格卡旗下三个荟聚购物中心。2026年7月，英格卡又集中挂牌八处自持物业。资产出表、资金回笼，英格卡仍保留品牌所有权和运营权。与此同时，宜家还计划以北京、深圳为核心，两年内新开超十家小型门店——从“巨型蓝盒子”转向“社区小店”。这是对三十年“大即正义”逻辑的彻底颠覆。

红星美凯龙的断腕更为彻底——让渡控制权。2023年，厦门国资建发股份以62.86亿元收购美凯龙29.95%股份，成为控股股东。一个民营木匠用三十年建起的商业帝国，最终由国资接盘。然而国资入主并未止血——2025年亏损反而扩大近七倍。

美克家居则走向了重整。2026年7月，深圳小磁投资牵头的产业联合体以10.72亿元参与重整，小磁投资将取得重整后美克集团51%的股权，并直接认购公司3.68亿股转增股份，创始人冯东明或将让位。曾经的“高端家居第一股”，最终以ST身份等待白衣骑士的救赎。

居然之家选择了第四条路——内生转型。2025年，居然之家以直营+加盟双轮驱动，构建覆盖全国的线下零售网络，直营聚焦一线核心城市，加盟下沉广阔市场，形成轻重资产结合的高效扩张模式。同时，居然之家打造了洞窝、居然设计家、居然智慧家三大平台，试图构建起从产业赋能、设计服务到终端消费的完整数智化生态。

四种断腕，四重处境。Pre-REITs保留了品牌但让渡了资产，国资入主换来了信用但尚未换来盈利，产业重整意味着创始人家族出局，自我变革考验的是速度与决心。

小结

站在2026年的夏天回望，中国家居行业过去三十年的故事，本质上是“房地产+杠杆”时代的一个缩影。

车建新从600元借款起家，到430亿身价，再到国资接盘下的巨亏，这条曲线几乎就是中国房地产周期的镜像。宜家从早期的精明智取到如今的批量关店，印证了一个跨国巨头对中国本土消费变迁的迟钝。美克家居的沉浮则是高端消费品牌在资产贬值与债务高压下的典型样本。

这一切的根本原因，是同一个商业逻辑在不同周期下的截然不同的结果——“买地建店、重资产运营、规模制胜”，在上行期构筑护城河，在下行期成为绞索。这个逻辑不只属于家居行业，也属于过去二十年几乎所有重资产扩张的中国企业。

那么，告别重资产之后，家居行业的“新资产”应该是什么？

2026年7月31日，洛阳。一个普通消费者打开手机，在本地家居小程序上下单了一组定制柜，三天后送货上门，他不需要驱车去任何“蓝盒子”或“红星卖场”。这看似微小的消费习惯变化，背后是一个行业三十年积累的商业模式在一夜之间的失效——以及一个新时代的悄然降临。