昔日叫板董明珠要做全球第一，如今却成老赖，他究竟输在了哪里

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曾经的志高有多风光？

它凭借极具穿透力的普惠定价策略强势突围，精准卡位国家“家电下乡”战略窗口期，

2009年成功登陆香港联合交易所主板，创始人李兴浩更在公开场合直面行业标杆，立下打造全球顶尖空调品牌的雄心壮志。

然而谁又能预料，这家曾被资本市场誉为“南粤黑马”的制造新锐，

数年后竟陷入持续性经营亏损、大规模资产剥离困境，其掌舵人李兴浩亦因未履行司法裁定义务，被依法纳入全国法院失信被执行人名单。

志高真正失守的，并非某次价格博弈的胜负，而是企业跨越成长临界点后必须跨越的三重核心考验。

一张白条救活工厂

李兴浩的创业轨迹，浸透着典型草根企业家的真实温度与生存智慧。

他生于广东佛山普通家庭，青年时期摆过冰棍摊、跑过布料收购、也操持过餐饮生意。

正是酒楼空调频繁宕机、维修报价虚高、响应周期冗长的现实痛点，

让他敏锐捕捉到制冷服务市场的结构性缺口，果断切入专业维保赛道。

彼时他向客户承诺的只有两条：故障响应不超过两小时，修不好分文不取。

如今回望，这不过是服务行业的基础准则。

但在上世纪九十年代末空调售后体系尚未建立标准的混沌阶段，这朴素承诺就是最硬核的品牌宣言。

用户选择他，不只是图价格实惠，更是笃信这位实干派经营者言出必践的分量。

真正的生死考验发生在志高正式投产初期。

面对头部品牌发起的价格围剿，关键合作方临时撤资，技术骨干集体离职，供应链几近断裂。

李兴浩账上现金告罄，却毅然以个人名义向上游供应商开具一张面额800万元的商业承兑汇票。

那些供货商为何甘冒风险继续交付原材料？

答案清晰而质朴：他们认可李兴浩过往履约记录所沉淀的商业信誉，也愿意押注这位创业者扭转危局的决心与能力。

正是这份扎根于真实交易的信任资本，托住了志高摇摇欲坠的生存底线。

此后企业聚焦三四线城市及县域市场，叠加房地产高速扩张、节能补贴政策落地、农村消费升级等多重红利，

产销量连年跃升，组织规模呈几何级扩张。

2009年，志高控股在香港主板挂牌上市，标志着李兴浩商业版图抵达阶段性巅峰。

隐忧也正从这辉煌顶点悄然滋生。

一个人在绝境中凭魄力破局，容易形成路径依赖——误以为只要胆识足够，就能复制所有奇迹。

于是李兴浩接连发起多轮对标行动，

不仅设定三年内营收翻倍的激进目标，更斥巨资签约国际影星成龙担任长期品牌代言人，意图以声势冲击行业第一梯队格局。

须知：初创期的“敢搏”是生存必需，成熟期的“豪赌”却可能演变为系统性风险。

毕竟，800万元的资金缺口尚可凭人格信用填补，

而数十亿营收体量的现代化制造集团，绝不可能仅靠企业家个人意志驱动运转。

这构成了志高发展轨迹的第一个关键拐点：

当企业组织复杂度早已超越个体管理半径，领导者仍在沿用作坊式决策机制驾驭庞大机体。

产品却必须配得上高端

志高并非缺乏技术意识。

其研发团队曾主导高效变频压缩机适配、智能云控系统开发，并积极布局IoT家居互联场景。

但技术先进性不等于市场接受度，更不意味着整套产品生命周期管理体系完成跃迁。

彼时移动互联网生态尚未成熟，家庭智能化基础设施薄弱，诸多前沿功能难以转化为用户可感知的实际价值。

与此同时，格力、美的等领军企业正系统性强化研发投入强度、重构垂直整合供应链、加速自研核心部件产业化进程。

志高则陷入典型的战略撕裂：对外宣称向高端跃升，对内仍深度绑定低价获客路径。

低价策略为何能在早期奏效？

因为在空调普及率快速提升阶段，“能不能买得起”是消费者首要关切。

而当市场迈入存量竞争阶段，

用户决策重心已转向能效表现、静音水平、故障率控制、安装工艺精度以及售后响应时效——单靠价格杠杆已彻底失效。

更值得警惕的是，一旦总部向销售体系下达刚性增长指标，压力便会沿着价值链逐级传导：

渠道端急于清库存，制造端被迫压降BOM成本，供应商被动接受降价要求，售后部门持续收缩服务半径。

最终被系统性牺牲的，恰是决定品牌长期口碑的关键质量细节。

邀请明星代言本身无可厚非，投放广告亦属正常营销动作。

但广告只能促成首次购买行为，产品力才是复购与口碑传播的根本支点。

家电产品与快消品存在本质差异。

一台空调平均服役周期长达12年以上，安装规范性、维修响应速度、备件供应稳定性都将深刻影响用户品牌认知。

消费者在30秒广告片里看到的是视觉冲击力，

真正刻入记忆的却是盛夏午后制冷是否稳定、突发停机后工程师能否两小时内上门。

笔者认为，志高最需深度复盘的，既非其当年挑战行业龙头的勇气，

亦非企业家设立世界级目标的格局，而是将“传播声量”与“运营实力建设”混为一谈的认知偏差。

前者可通过集中预算投放快速获取，后者则需经年累月构建技术壁垒、夯实品控体系、培育专业渠道、完善服务体系。

真正的高端品牌，绝非简单抬高售价标签、启用流量明星、包装概念术语即可铸就，

其底层支撑必然是自主可控的核心技术、毫厘必较的质量管控、健康可持续的渠道利润结构、以及覆盖全生命周期的服务保障网络。

制造业最大的认知陷阱，莫过于把阶段性政策红利错判为可持续竞争优势，

把特定周期内的销量跃升误读为用户心智忠诚度的稳固建立。

风口可以托举企业飞升至新高度，却无法替代地基工程的扎实建设。

一旦补贴政策退坡、终端需求转弱、行业集中度加速提升，那些被高速增长掩盖的结构性短板，必将集中暴露。

而志高遭遇的挑战，远不止产品维度的困局。

资金流向了更陌生的战场

2011年前后，李兴浩启动跨产业战略布局，业务触角延伸至建筑装饰、商业地产、类金融业务及影视内容制作等领域。

企业实施多元化经营本无原罪。

美的集团、海尔智家等头部制造企业同样构建起多元产业矩阵，但成败分野在于三点：

新业务是否与主业形成技术协同与渠道共享，现有核心业务能否提供充沛稳定的现金流反哺，企业是否配备具备跨领域实战经验的专业管理团队。

倘若一家制造企业在核心技术积累尚浅、产品口碑根基未稳、供应链韧性不足的情况下，

便将大量主业利润投入完全陌生的资本密集型领域，所谓“第二曲线”极易异化为主业持续失血的黑洞。

空调主业创造的现金流被持续输送到外围项目，导致研发迭代节奏放缓、品控投入缩减、售后服务网络萎缩。

同期，房地产调控深化、居民消费倾向趋于保守、家电行业马太效应加剧，

中小品牌生存空间被持续挤压。

这如同三道闸门同步关闭：政策红利窗口收窄、价格护城河日渐消融、跨界投资未能形成正向循环。

2019财年，志高控股披露经审计净亏损约14.2亿元人民币。

随后公司启动战略性资产处置，陆续出让总部办公楼、佛山工业园土地等核心不动产，

但资产变现仅能缓解短期流动性压力，无法重建产品竞争力与商业模式健康度。

2022年，志高控股正式终止港交所上市地位。

李兴浩因未履行生效法律文书确定的给付义务，被人民法院依法列入失信被执行人名单。

需要特别强调：“失信被执行人”系司法机关依法认定的特定法律状态，

相关讨论应严格依据中国裁判文书网等权威平台公示信息，避免使用主观情绪化表述替代客观法律事实。

回溯整个发展脉络，志高的衰落并非猝不及防的断崖式崩塌。

港股上市是第一个分水岭，节能补贴政策退出是第二个转折点，跨界投资失控是第三个风险节点，用户口碑滑坡则是第四个预警信号。

孤立审视每个节点，均存在纠偏窗口；

但当这些关键变量叠加共振，便演化成一条自我强化的下行螺旋。

结语

李兴浩从街边维修铺起步，带领志高跻身国内空调品牌第一阵营，

充分印证其敏锐的市场洞察力、果决的执行魄力以及深厚的人格信用资源。

但企业家早年赖以成功的特质，不会自动转化为驾驭大型组织所需的系统能力。

小微企业可以依靠创始人冲锋陷阵，规模化制造企业则必须倚赖制度化治理、专业化人才梯队、持续性研发投入与稳健的现金流管理。

营销口号可以比对手更响亮，销售数据可以借政策东风迅猛攀升，

但制造业终极较量的，永远是产品能否承受十年高频使用考验，企业能否穿越至少两个完整行业周期。

志高的发展历程抛出一个发人深省的命题：

一家企业的式微，究竟是源于掌舵者雄心过度膨胀，还是因其将阶段性机遇错认作恒久实力？

参考资料：