昔日叫板董明珠要做全球第一，如今却成老赖，他究竟输在了哪里

曾经的志高有多风光？

它靠低价策略杀出重围，赶上家电下乡的政策红利，

2009年登陆港交所，创始人李兴浩甚至公开向格力叫板，立志打造世界一流空调。

可谁能想到，昔日被视为行业黑马的企业，

后来竟出现巨额亏损、变卖资产，李兴浩也因债务问题被列入失信被执行人名单。

志高真正输掉的，恐怕不是某一场价格战，而是企业做大以后最关键的三道关。

李兴浩的创业故事，确实带着浓厚的草根传奇色彩。

他出生于广东佛山，早年卖过冰棍、收过布料，也经营过酒楼。

因为酒楼里的空调经常发生故障，维修价格高、服务速度慢，

他从中发现了商机，转身进入制冷维修行业。

李兴浩当时给客户的承诺很直接：尽快上门，修不好不收钱。

今天看起来，这不过是一句普通的服务口号。

但在空调维修市场尚不规范的年代，这句话就是最有价值的广告。

消费者愿意找他，不只是因为价格便宜，更因为觉得这个老板讲信用。

真正的考验出现在志高创业初期。

面对空调行业的价格竞争，合作方撤出，企业的资金和技术团队受到冲击。

李兴浩拿不出足够现金，只能凭借个人信誉，向供应商开出一张金额高达800万元的欠条。

供应商为什么敢继续给他供货？

答案并不复杂：他们相信李兴浩过去积累的口碑，也愿意赌他能够把企业救回来。

正是这份信用，让志高度过了最危险的阶段。

此后，志高主攻价格敏感的消费市场，又赶上房地产扩张、家电下乡和节能补贴等行业机遇。

销量不断增长，企业规模迅速扩大。

2009年，志高控股在香港上市，李兴浩的事业迎来高光时刻。

问题也恰恰从这里开始。

一个人在绝境中靠胆量成功，很容易相信只要胆子够大，下一次仍然能够创造奇迹。

于是，李兴浩开始频频向行业头部发起挑战，

不仅提出宏大的营收目标，还邀请成龙长期代言，希望用声量和格力等品牌正面竞争。

可是，创业时的“敢赌”可以是优点，企业成熟后的“押注”却可能成为风险。

因为800万元的困难可以靠个人信用化解，

数十亿元规模的企业却不可能永远靠老板的意志运行。

这正是志高命运的第一个转折：

李兴浩还在用创业者单枪匹马的方式，驾驶一家已经需要现代化管理体系的大企业。

志高并非完全没有技术追求。

其管理团队曾推动高能效产品和智能空调研发，也尝试用变频、云控制等概念实现差异化。

问题是，技术领先不等于市场成功，更不等于整个产品体系完成了升级。

当时智能手机和家庭物联网尚未全面普及，部分超前功能很难转化为消费者愿意支付的价值。

格力、美的等头部企业已经开始持续加码研发、供应链和核心零部件。

志高却面临一个尴尬局面：嘴上要做高端，身体却仍然离不开低价。

低价策略为什么曾经有效？

因为在空调快速普及阶段，大量消费者最关心的是“买不买得起”。

可当市场逐渐成熟，

消费者开始在意节能、噪声、故障率、安装质量和售后效率，仅靠价格就不够了。

更严重的是，企业一旦给销售端压下过高的规模目标，压力就会沿着经营链条向下传递。

销售要出货，工厂要降成本，供应商要压价格，售后又要控制费用。

最后被牺牲的，往往是看不见却最重要的质量细节。

请明星代言当然没有错，做广告也没有错。

但广告只能让消费者买第一次，产品才能决定消费者会不会买第二次。

家电与快消品不同。

一台空调可能要使用很多年，安装、维修和零部件供应都会影响品牌口碑。

消费者在广告里看到的是几秒钟的热闹，

真正记住的却是炎热天气里机器能不能正常制冷、出现故障后有没有人及时处理。

在我看来，志高最值得反思的，并不是它曾经喊话董明珠，

也不是企业家不该有世界级目标，而是它混淆了“品牌声量”和“品牌能力”。

声量可以通过广告集中购买，能力却必须用多年时间积累。

高端品牌也不是把价格抬高、请来明星、提出新概念就能建立起来的，

它背后需要核心技术、质量控制、渠道利润和售后服务共同支撑。

制造业最怕的，就是经营者把一次政策红利误认为永久竞争力，

把阶段性的销量增长误认为消费者已经建立忠诚度。

风口能把企业送上高处，却不能替企业修好地基。

一旦补贴退坡、需求改变、竞争升级，过去被增长掩盖的问题，就会同时浮出水面。

而志高面临的，还不只是产品问题。

2011年前后，李兴浩开始把目光投向空调之外，涉及建筑装饰、地产、金融和影视传媒等领域。

企业多元化本身并不是原罪。

美的、海尔等大型集团同样拥有多条业务线，关键区别在于：

新业务能否与原有能力形成协同，主业有没有稳定现金流，企业又是否具备相应的专业团队。

如果一家制造企业在核心技术、产品口碑和供应链能力尚未稳固时，

就把大量资源投向陌生领域，多元化就不再是寻找第二增长曲线，而可能变成给主业持续放血。

空调赚来的钱被用来填补其他项目，主业能够投入研发、品控和售后的资源自然受到挤压。

房地产周期变化、消费需求放缓和家电行业集中度提升，

又让中小品牌的生存空间不断缩小。

这就像三扇门同时关上：政策红利退去，低价优势减弱，外部投资又没有带来稳定回报。

2019年，志高披露的年度亏损达到约14亿元。

此后，企业通过处置办公楼、工业用地等资产缓解资金压力，

但卖资产只能解决暂时的现金需求，无法修复产品竞争力和商业模式。

2022年，志高控股从港交所退市。

需要说明的是，“失信被执行人”属于特定法律身份，

讨论时应当以法院公开信息为准，不能简单用情绪化标签代替具体案情。

回头再看，志高并非突然倒下。

上市是一个节点，补贴退坡是一个节点，跨界扩张是一个节点，产品口碑变化也是一个节点。

单独看，每一步似乎都有补救空间；

连在一起，却形成了一条越来越难以逆转的下行链条。

李兴浩能够从街边生意起步，把志高送进空调行业前列，

证明他的市场嗅觉、行动力和个人信用都曾发挥过巨大作用。

但企业家最早赖以成功的能力，未必能够自动解决企业成熟后的问题。

小企业可以靠老板冲在前面，大企业却必须依靠制度、人才、研发和现金流。

口号可以比竞争对手更响，销量也可以借助红利迅速增长，

但制造业最终比拼的，仍然是产品能不能经得起十年使用，企业能不能穿越行业周期。

志高的经历留下了一个值得讨论的问题：

一家企业走向衰落，究竟是因为老板的野心太大，还是因为它把短期机会错当成了长期实力？