北京
《进化》三部曲
这几年最大的感触是看到，很多中国企业变革并没有从一个传统组织变成一个新组织，而是变成了一个新传统组织。
由于中国经济环境发生了根本性的变化，对企业发展提出了新的要求，意味着中国企业要经历一次系统性的改变，称之为组织进化，演变成为一个新组织，解决传统企业存在的问题。然而，这几年的企业变革却不尽如人意，绝大多数变革成为了一个新传统组织，即披着新组织概念的外衣，却保留着传统组织的内核，在这种情况下传统企业遗留的问题一个都没有少，反而还添加一些新问题，有两个事例比较典型。
一个是“阿米巴经营”。传到国内后称之为“中国式的阿米巴经营”，原因在于经过本土化改造后已经变得面目全非。稻盛和夫对阿米巴划分提出三个必备条件：一是成为能够独立核算的组织；二是能够独立完成业务的单位；三是能够贯彻公司整体的目标和方针。很多人只关注了前两条，却忽视了第三条，而这恰恰为中国企业设下了陷阱。没有较强创新能力与战略管理能力，第三条必然走样。陷阱是因为这些企业没有真正理解“阿米巴经营”的精髓，更没有理解“阿米巴经营”的基本逻辑，盲目“拿来”就会不伦不类。京瓷能成功是因为具有强大的创新与战略管理能力，为各类阿米巴发展奠定了坚实基础，而大多数中国企业缺乏这两种能力，“中国式阿米巴经营”则让企业进入疲于维持现状的困境，公司也只能被迫在残酷的市场中争夺一些“存量”，这种经营模式继续下去，企业的发展能力将会被消耗殆尽。这么多年过去了，至今也没有看到哪家企业成为第二个京瓷，哪怕接近或者蒸蒸日上也行，看到的反而是更加频于奔命，越做越辛苦。至于这些变革的传统企业，有的还不如变革之前，不但没有进化，反而还退化了。
另一个是“流程型组织”。之所以能够吸引中国企业进行尝试，是因为流程型组织真正做到了以客户为导向，在市场频繁变化的今天，面对着不断增加的市场压力，始终都会引起中国企业的兴趣。但很多中国企业并没有理解流程型组织的运行逻辑，认为只要流程清晰，就可以称之为流程型组织，因此这些企业把注意力放在了梳理流程上，当几百个流程被梳理出来时，以为做到了流程型组织，显然这是望文生义的结果，虽然流程变得清晰，对组织管理有一定的价值，但距离流程型组织还相差甚远。传统组织的流程都是产品生产流程（无论是何种企业），生产流程梳理100次，仍然还是生产流程，本质上还是一个传统企业，但在名称上却好听了很多。流程型组织最明显的特点是能够依据客户需求变化迅速对业务流程进行调整，从而更好的满足客户需求，因此必然是一个动态组织，而并非是因为业务流程清晰。
以上两个仅仅是冰山一角，再早以前还有构建学习型组织的企业，除了培训活动变得更多以外，再多加一些口号，其他的没有什么改变，这都属于中国式组织变革特色。西方一些优秀企业所具备的能力与整体组织系统密不可分，当中国企业也想变得和它们一样优秀时，必须在组织层面具备同样的改变，而不是顶着几个概念就认为已经变得优秀了。上个世纪80年代以后出现的一些管理学理念对传统企业提出系统性的变革要求，而中国企业却忽视了这一点，仅仅把注意力放在了一些方式方法上，因此从变革角度来看，传统企业并没有做出什么实质性改变，都是在原有的基础上修修补补而已，当前的组织变革如果不从底层逻辑的角度去进行思考，无非是多诞生一些新传统组织而已。
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