商业之脊｜07-会员制仓储：Costco与山姆如何把"进店资格"变成一门生意

你为什么要先交钱，才能买东西？

想象一下，你要去超市，但进门第一件事不是拿推车，而是掏出 260 元买一张会员卡。没有这张卡，你连货架都碰不了。

这听起来像什么？像健身房，像视频平台，像任何"先付费后消费"的服务。但会员制仓储超市不同——它卖的不是入场券，而是一份承诺：你付的钱，我会以更便宜的方式还给你。

这就是会员制仓储的商业本质。它表面上靠大包装和低价格吸引消费者，本质上经营的不是单次商品毛利，而是"会员费现金流＋精选商品信任＋高续费关系"。会员费只是结果，持续续费才是这台机器真正的发动机。

会员费如何改变了零售商的利润结构

传统超市的逻辑很简单：你买一瓶牛奶，超市从进货价和售价之间赚差价。商品毛利就是利润来源。

会员制仓储的逻辑是反过来的。Costco 的商品毛利率常年维持在 13% 左右，远低于同行 25% 到 35% 的水平。公司的运营费用率约 9%，税费约 1%。也就是说，扣除成本之后，商品销售本身的利润不到 2%，几乎为零。

那么它靠什么赚钱？

答案是会员费。会员费虽然只占收入的 2%，却贡献了 70% 以上的营业利润。Costco 在 2026 财年第二季度（截至 2026 年 2 月）的会费收入达到 13.6 亿美元，同比增长 14%。全球付费会员 8210 万，续费率 89.7%。

山姆中国的账本也是类似的。2025 年，山姆在中国销售额突破 1400 亿元，同比增长约 40%。付费会员数超过 1070 万，年费收入约 13 亿元。商品销售的毛利扣除人工、仓储、物流等费用后，基本持平。

这不是"薄利多销"，而是一种精确设计的利润转移机制。消费者付年费，零售商把利润从"每单商品"转移到"每份会员"。当利润来自会员续费而非单笔交易时，零售商的激励就变了——不再是一味提高售价，而是确保会员觉得"这张卡值回票价"。

Costco：少 SKU，低毛利，高周转如何建立价格信任

走进一家 Costco 仓库，你会发现一个奇怪的现象——货架上只有约 4000 个 SKU，而一家普通超市通常有 2 万到 3 万个。

这不是规模小，而是刻意为之。每品类只保留 3 到 5 款精选商品，意味着每个 SKU 的采购量都极大。大规模采购让 Costco 对供应商拥有极强的议价权，进货价进一步压低。压低的价格传导给会员，会员觉得"办卡值了"，继续续费。

自有品牌 Kirkland Signature 是这个飞轮的关键一环。2025 年，Kirkland 销售额达到 900 亿美元，占 Costco 总营收的近三分之一。Kirkland 商品的价格比同类名牌品牌低 20% 到 40%，但毛利率可达 15%（相比之下品牌商品毛利率被限制在 14% 以内）。CEO 亲自审批每一个新 Kirkland 产品的上架。

92% 以上的续费率是这种模式的最终证明。美国本土和加拿大的续费率稳定在 92% 到 92.3% 之间，全球其他地区 89.7%。这意味着每 100 张到期会员卡中，超过 92 张被续。会员不是来"买便宜货"的，而是来确认自己"没有办错卡"的。

2026 财年第二季度，Costco 全球门店总数达到 924 家，其中美国 591 家，加拿大 107 家，中国市场 19 家。公司整体营收同比增长 9.1%，达到 696 亿美元。会员费的增长（14%）远超商品销售的增长（9.1%），说明这台利润机器正在加速运转。

山姆：商品本地化和即时履约如何重做中国会员店

Costco 在中国只有 19 家店，山姆则有 67 家。这个差距不仅反映了两家公司在中国扩张节奏的不同，也揭示了会员制仓储模式在中国本土化的两条路径。

山姆的核心优势不在于价格有多低，而在于它更适应中国城市的生活方式。2025 年，山姆中国销售额突破 1400 亿元，付费会员超过 1070 万。卓越会员续卡率高达 92%，贡献了 60% 的营收。平均每位会员一年在山姆消费约 1.31 万元。

自有品牌 Member's Mark 和一系列爆品是山姆的杀手锏。榴莲千层蛋糕月销超百万盒，瑞士卷通过自动化产线降低 15% 成本，小份牛排和低糖版本针对中国口味定制。山姆的 SKU 约 4000 个，自有品牌占比超过 35%。

更关键的是履约体系。截至 2026 年 5 月，山姆全国云仓数量超过 500 个。线上订单占比超过 50%，近八成的数字订单在一小时内完成配送。这种"门店做场景、云仓做履约"的双层网络，让山姆摆脱了仓储会员店对物理门店的单一依赖。

Costco 在中国走的是另一条路——19 家店，全部位于一线城市和核心二线城市，依赖消费者亲自到店。山姆则用云仓和极速配送覆盖了没有山姆门店的城市。2026 财年第四季度，中国市场山姆会费收入增长超过 35%，带动沃尔玛全球会员收入整体增长超过 15%。

自有品牌：利润来源与续费理由的双重角色

Kirkland 和 Member's Mark 不只是自有品牌。它们是零售商替消费者完成选择的承诺。

在一家 Costco 里，你走进饼干货架，只有三个选择：一个名牌饼干，一个 Kirkland 饼干，和一个 Kirkland 更高级的饼干。你不需要比较 20 个品牌、15 种配方、8 种价格。零售商已经替你做好了筛选，你只需要信任。

这种信任是有经济逻辑的。自有品牌以高毛利补贴低毛利商品，同时让消费者形成"别处买不到"的认知。当消费者发现某款 Kirkland 饼干比任何品牌饼干都好，而且只卖一半价格时，他会想：这家店的东西确实值回会费。

没有自有品牌，会员制只是一个收费门槛。有了自有品牌，会员费变成了持续续费的理由。

会员店的边界：什么情况下这个模式行不通

会员制仓储不是万能钥匙。它依赖三个同时存在的条件。

第一，足够多的中产家庭。仓储会员店的目标客群是有交通工具、有家庭囤货需求、年收入足以覆盖会员费的群体。盒马 X 会员店在 2025 年关闭了大部分门店，原因之一就是目标客群在中国尚未达到足够的密度和消费频次。贝恩 2025 年购物者报告显示，仓储会员店在快消品销售额中的占比从 1.6% 升至 2.3%。2.3%——这个数字说明，仓储会员店仍然是小众渠道。

第二，足够密集的门店网络。仓储店必须靠规模摊薄成本。Costco 19 家店，山姆 67 家。Fudi 在北京只有 4 家店，永辉 仓储店全国不到 10 家。门店太少，采购规模上不去，价格优势出不来，会员续费率自然低。盒马 X 会员店的复购率仅为 38%，远低于山姆的 72%。

第三，足够的消费频次。一个会员一年至少要来 8 到 10 次，才能在一年内把 260 元的会费"省回来"。如果消费频次不够，会员费就变成了沉没成本，续费的意愿自然下降。

这三个条件缺一不可。这就是为什么尽管全行业都在学山姆和 Costco，真正跑通这个模式的只有少数几家。

会员制卖的不是便宜，而是"替消费者完成选择"

回到开头的问题——为什么消费者愿意先交钱，再获得购物资格？

因为他们愿意花钱买"不用花时间选"。

在传统超市里，消费者面对的是上万种 SKU、几十个品牌、层层叠叠的包装和价格标签。选择是一种负担，也是一种时间成本。会员制仓储用 4000 个精选 SKU、每品类 3 到 5 款商品，把这种负担转嫁给了零售商。

你付年费，买的是一个筛选器。零售商用他们的采购团队、供应链能力和品控体系，替你完成了"从一万种里面挑出最好的那几款"这件事。你觉得值，就续费。你觉得不值，就不续。

这就是会员制仓储的底层逻辑。它卖的从来不是便宜，而是信任——信任这家店会替你选，信任它选的会比你自己选的更好。

*本文依据网络搜集数据整理，由AI工具辅助完成
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