山西
2025年，山西临汾，一个看似寻常的工业园区里，超过500批来自全国各地的企业家、官员、学者排着队走进一家工厂。
他们不是来谈生意的，是来"抄作业"的。
"学智能制造到临汾，到华翔"——这句话在行业里已经传开。而接待他们的，是一个1985年出生的年轻人：王渊，华翔股份（603112）董事、总经理，一个选择从世界500强"逆行"回到三线城市接班的"厂二代"。
一、先当"美的兵"，再当"华翔帅"
很多二代接班的故事，起点是"父亲叫你回来"。王渊的路径，却有点"反套路"。
1985年生于临汾襄汾，英国阿斯顿大学硕士毕业后，王渊没有直接回家族企业"就位"，而是南下广东，一头扎进了美的集团。从威灵电机市场经理，干到美的机电事业部营运与战略发展经理——在美的体系里，他完整经历了一家世界级制造企业的供应链逻辑、精益管理语言和数字化思维。
"先在别人的战场上学会打仗，再回自己的山头。"
2009年，24岁的王渊回到临汾。彼时父亲王春翔创立的华翔，已经在家电压缩机零部件领域做到一定规模，但本质上仍是一家传统铸造厂：车间里粉尘大、流水线靠人力堆、管理靠经验拍脑袋。
王渊没有选择"空降掌权"。他从基层干起，一步步理解这家企业的肌理。直到2017年，他才正式出任华翔股份董事、总经理，真正站到操盘台前。
二、把铸造厂"重做一遍"
接班的真正考验，不是坐进总经理办公室，而是回答一个问题：父辈打下的江山，你要守成，还是革命？
王渊选了后者。
他把在美的吃透的精益管理基因，嫁接到华翔的土壤里，自研了一套HBS精益管理体系——"战略部署、价值流绘图、全员自主改善、全员自主维护"，听起来很"外企"，落地却很"山西"。
效果是惊人的：
主要产线完成自动化改造，"三化融合"（自动化、信息化、精益化）全面铺开；
用信息系统打通"信息孤岛"，自动化节省的人力就地转化为精益改善主力军；
公司甚至成立了自己的智能装备制造公司，自主研发精益自动化设备，只为更匹配自家的产品族。
2025年年报给出了答案：全年营收41.27亿元，净利润5.58亿元，同比分别增长7.83%和18.55%。
更硬核的是行业地位——华翔已成为全球最大的白色家电压缩机零部件供应商，全球每3台冰箱、空调的压缩机里，就有1台的零部件刻着"华翔制造"。
三、年薪50万，持股近9000万，但他最在意"工匠"二字
在公开披露里，王渊2024年的税前年薪是50万元。这个数字，对于一家年营收超40亿的上市公司总经理来说，不算高。
但他通过华翔实业间接持有的上市公司股份，约8933万股。按市值算，这是近9个"小目标"。
钱当然重要，但王渊在公开场合谈得最多的，是"工匠"。
他要求"华翔工匠"具备独当一面、适度职业化、持续创新等15个条件；公司每年评选"华翔工匠"，30年以上工龄的"大工匠"有160多人，10年以上工匠约占员工总数20%。
"相对于一般制造行业，铸造件生产对工艺经验积累的要求极高。这要求企业有自主创新能力，更需要大批熟练的技术管理人员和生产技术工人。"王渊说。
这是一种很"旧"又很"新"的管理哲学——用数字化的"新工具"，守护制造业最"旧"的根基：手艺、经验、人对质量的敬畏。
四、从"一家企业"到"一座城市的样板"
王渊的另一个身份，是山西省人大代表。
2026年山西两会上，他提交了一份建议：支持临汾打造"省级传统产业数字化赋能示范区"。
这不是一句空话。他以华翔自身为例：通过构建HBS智能制造变革体系，华翔显著提升了运营效率和盈利能力，形成了差异化核心竞争力。2025年接待超500批企业参观，证明"临汾样本"已经具备了可复制、可推广的基础。
从"一家民营企业的转型"，到"带动一座资源型城市的产业跃迁"——这是王渊作为二代接班人的格局升级，也是一个新生代晋商的野心。
在中国制造业的叙事里，"二代接班"常常伴随着质疑：能不能接得住？会不会败掉父辈的家业？
王渊的故事给出了另一种答案。
他没有在父辈的功劳簿上躺平，也没有盲目颠覆。而是先把自己"格式化"——去美的学习世界级企业的管理语言；再把自己"本地化"——回到临汾，把学到的精益基因翻译成适合华翔的HBS体系。
最终，他把一家传统铸造厂，变成了山西智能制造的"样板间"，也让"临汾制造"四个字，在全球家电产业链里有了分量。
这大概就是新一代晋商的样子：不是守着煤堆数钱，而是守着工厂做精益；不是躺在股权上睡觉，而是站在车间里革命。
参考资料：华翔股份2025年年报、上交所公告、中国新闻网、中新网山西等公开报道。
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