江苏金租以“三能改革”点燃二次创业新引擎

面对高质量发展的时代考题，江苏交控将政绩观校准与人力资源市场化机制转换深度绑定，聚焦劳动用工、薪酬分配、绩效考核等市场化改革关键领域，既追问“政绩为谁而树”的价值取向，更落实“机制如何转换”的具体行动，推动改革从“纸面”落到“地面”，让真业绩经得起检验。

近日，“江苏交通控股党建”开设“机制转换激活力 市场改革添动力”主题宣传专栏，生动呈现江苏交控牢固树立和践行正确政绩观、推进人力资源市场化机制转换的务实举措，全面展示机制转换红利转化为发展实效的生动实践。

江苏金租成立于1985年，是我国最早设立的金融租赁公司之一。2002年，公司在江苏交控的支持下完成重组，站上“二次创业”的新起点。重组虽然解决了生存问题，但面对高度市场化、充分竞争的金融租赁行业，江苏金租仍有着老国企的时代症结——业务基础薄弱，专业人才不足，“铁饭碗”“大锅饭”等观念不同程度存在。公司深刻意识到，市场化改革才是突围的唯一选择，首先要解决的就是人与机制的问题。

2003年，在江苏交控的指导下，江苏金租以“三项制度改革”作为改革起点，围绕人事、用工、分配三大领域，持续构建“管理者能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的市场化机制。二十余年来，从重组新生到行业领跑，从地方性租赁公司到全国唯一A股上市金租，机制变革始终是江苏金租穿越行业周期、激活内生动力、实现跨越发展的核心支撑。

站在“十五五”谋篇布局的全新起点，江苏交控纵深推进“四转六化”战略部署，聚焦人力资源领域深层次机制转换，着力推动人员配置从“行政化”向“市场化”转轨、薪酬分配从“职级导向”向“价值导向”转型、用人机制从“身份管理”向“岗位管理”转变。作为江苏交控旗下市场化改革的先行者，江苏金租持续巩固三项制度改革与“三能”机制建设成果，把人才活力与制度优势深度转化为服务实体经济、赋能产业升级、践行国企担当的硬核实力。公司先后被列为江苏省国资委“小双百”综合改革试点单位，获评国务院国资委“国有企业治理示范企业”等称号。

聚焦岗位竞争，推动管理者能上能下

干部能上能下，改的是岗位配置方式，破的是身份固化惯性，立的是以实绩论英雄的用人导向。金融租赁行业具有鲜明的行业化、专业化、市场化特征，江苏金租坚持把干部放到市场一线识别检验，让真正能干事、干成事的人走上更大舞台，逐步形成“高管有使命感、中层有危机感、员工有饥饿感”的递进式动力体系。

一是打破身份界限，以能力定岗位。江苏金租以“竞聘双选”为核心，打破传统岗位配置方式，让“将帅必拔于卒伍”。每三年左右，公司组织一轮竞聘双选，中层管理岗位全部公开“挂榜”，符合条件的员工均可报名“揭榜”；竞聘期间，原有职务“清零”，干部身份不再天然保留，所有人重新接受组织考察和市场检验；原中层人员竞聘落选的，与其他员工一样参加双向选择，重新确定岗位。截至目前，公司已累计开展11轮竞聘双选，百余人次通过竞聘走上中层，数十人次因不胜任退出管理序列，数十名员工因双选未果解聘退出。通过制度化、常态化的竞争，公司推动干部从“身份管理”走向“岗位管理”，让岗位真正成为能力赛道而非身份标签。

二是摒弃论资排辈，以实绩比高低。竞聘双选的核心，在于构建“岗责匹配、考核闭环、动态调整”的完整管理链条。公司事前公开岗位设置、职数配置、任职条件与选拔流程，让竞争机会全程阳光透明；事中统一组织竞聘答辩、综合实绩研判，将业务能力、历史业绩、团队管理水平与发展潜力纳入同一评价体系；事后由新任部门负责人与员工开展双向选择，实现团队优化重组与人岗精准适配；最终通过目标责任书、绩效考核与日常管理，将岗位责任层层压实。

三是破除责任虚化，构建递进式动力体系。江苏金租同步推进经理层市场化选聘和契约化管理。2014年，公司试行高管人员市场化改革，首次通过市场化选聘聘任市场总监、财务总监、董事会秘书等高级管理人员；2020年，公司进一步修订高级管理人员管理办法，与全体高管人员签订聘用合同书和年度考核目标责任书，逐步形成“市场化选聘、契约化管理、差异化考核、制度化退出”的管理模式。在此基础上，公司把压力传导、责任落实和价值创造贯穿高管、中层、员工全链条——高管围绕战略目标主动担当，中层通过竞聘双选定期接受组织和团队检验，员工依托逐级考核、强制分布和岗位调整直面市场压力，逐步形成“有为才有位、有位更有责”的组织氛围。

聚焦价值创造，推动收入能增能减

收入能增能减，改的是薪酬分配方式，破的是平均主义惯性，立的是价值创造、价值评价、价值分配贯通联动的激励约束机制。江苏金租坚持把薪酬分配与岗位价值、绩效结果、长期贡献紧密挂钩，让绩效“说话”、让贡献“定价”，推动分配机制从“职级导向”向“价值导向”转变。

一是打破职级定薪，以贡献定薪酬。江苏金租持续推进岗薪体系和绩效考核改革，推动薪酬分配从“看级别、看资历”转向“看岗位、看贡献”。2003年首轮改革中，公司以薪点工资代替原有岗级工资，基础薪酬主要与岗位挂钩，绩效薪酬与业绩挂钩，初步打破平均分配。此后，公司持续迭代薪酬体系——2017年启动岗位价值分析，系统评估部门职责、岗位价值和工作饱和度；2019年推出“MBA”岗薪体系，建立管理、业务、职能三类岗位序列，为不同类型员工打通职业发展通道，让薪酬资源真正向价值创造者倾斜。

二是严格绩效考核，以结果硬兑现。江苏金租坚持过程考核与结果考核相结合，实行A、B+、B、B-、C、D六档强制分布，并将考核结果与绩效奖金、岗薪调整、评先评优、合同续签等刚性挂钩。在“以考核定薪酬”的绩效分配原则下，前台客户经理的年总薪酬最大差距约为3倍。公司将绩效考核作为战略落地和组织管理的重要抓手：对业务部门的考核兼顾经营成果、风险防控、合规管理、费用管控、团队协作与廉洁从业；对员工个人的评价综合考虑业绩贡献、岗位履职、专业能力与长期价值潜力。

三是强化专项激励，以创新促发展。江苏金租不仅以绩效考核拉开收入差距，也注重通过专项激励保护创新、鼓励突破。公司针对创新业务建立“专项奖励+阶段激励+容错保护”三位一体机制，设置业务创新特别奖、创新业务立项即时奖、新增收入专项奖励、直租业务考核激励等举措，鼓励团队围绕新行业、新模式、新产品大胆探索。与此同时，公司配套建立试错保护机制，对有利于未来发展且复盘效果较好的探索给予支持，避免短期业绩压力挤压长期布局；并通过股权激励、薪酬延期支付等中长期机制，推动员工与企业成果共创、收益共享、风险共担。

聚焦活水流动，推动员工能进能出

员工能进能出，改的是人才管理方式，破的是队伍板结惯性，立的是“选、用、育、出”全周期市场化机制。江苏金租围绕人才全生命周期管理，严把入口质量、畅通出口渠道、抓实成长培养、强化人岗适配，推动人才队伍在动态流动中激发活力、优化结构、提升能力。

一是严把招聘关口，以标准选人才。江苏金租坚持“只要合适的人”，通过校园招聘引进目标院校优秀毕业生，通过社会招聘吸纳行业专业人才。公司形成鲜明的“五要五不要”标准：要奋斗底色足，不要求稳躺平；要学历适配好，不要高知低能；要务实肯钻研，不要夸夸其谈；要综合素质优，不要短板明显；要作风习惯正，不要品行不端，从源头上保证人才队伍质量。

二是强化实战历练，以体系育能力。江苏金租坚持从一线选拔人才，让“听得见炮火的人”成为团队长。业务骨干只有在细分行业深耕、区域市场开拓与客户服务中经受检验，才能获得更大平台。这样的用人导向，让管理者不脱离市场，让员工相信实干有通道，也让组织始终保持面向客户、贴近产业的高度敏锐。在人才培养上，公司致力营造“简单、高效、积极向上”的文化氛围，为新员工配备职业引导人，搭建“1+2+3”人才培训培养体系，依托“优乐”AI智能知识服务平台，推动行业研究、业务案例等经验沉淀复用，让个人经验转化为组织能力。

三是畅通退出通道，以流动提活力。江苏金租坚持依法合规、刚性执行，建立覆盖全员的常态化流动机制。新员工试用期考核不合格的，依法终止劳动关系；日常管理中，对不能胜任岗位的员工及时提醒、辅导改进；绩效考核中，对考核靠后的员工进行诫勉谈话和改进观察；竞聘双选中，无部门选择的员工进入待岗培训，二次双选仍不成功的，依法解除劳动合同；劳动合同期满时，开展考察评估，胜任者续签、不胜任者不再续聘，倒逼全员履职尽责。

机制活则人才活，人才活则企业兴。回望二十余载改革历程，江苏金租深刻体会到，三项制度改革没有“标准答案”，关键在于因地制宜、因时而变，贵在一以贯之、久久为功，让改革真正成为培育市场化土壤、塑造奋斗者文化、凝聚价值创造共识的系统工程。截至目前，公司员工平均年龄约32岁，硕士及以上学历占比超过60%，业务骨干普遍具备理工与金融复合背景，中层管理者大多从一线实战中成长起来。全员高度认同“敬畏市场、坚守专业、尊重人性”的文化理念，让人才队伍始终保持向上生长的活力，也让“三能”机制深度内化为支撑企业行稳致远的文化基因。

“十五五”新征程已扬帆启航。面对人工智能加速渗透、产业金融模式升级、组织能力重塑等全新课题，江苏金租将坚持新题新解、新路新走，在江苏交控党委的领导下，深入落实“四转六化”部署要求，在巩固三项制度改革成果基础上，进一步以战略为牵引、以业务为导向、以人才为支撑，系统推进人力资本盘点、关键人才识别、岗位价值评估、绩效考核迭代和敏捷组织建设，推动人力资源管理从机制改革向能力建设深化、从单点突破向体系重塑升级，以更加灵活高效的“三能”机制，激活产业金融高质量发展的内生动能，为江苏交控“两个一流”建设贡献更坚实的苏租力量。