如何开一场高价值年中会？

作者：罗华刚

来源：管理新观察（ID：CHINA-MIDEA-UMC）

导读：自我否定，及时纠偏。

伦兹曾说：“像产品或服务一样，会议如果被管理者作为进行战略推进的工具，那么它本身也必须被加以管理和塑造。”

2026年已经过半，无论上半年经营结果是否达到预期，都不应放弃下半年继续猛进或逆袭的机会——年中经营会议，就是下半年经营工作的引擎。它关乎企业下半年的战法，也是全年任务能否完成的起点。

那么，如何开一场真正有价值的年中会？笔者以美的为例，为大家分享。

深度复盘挖潜力

1、通过“五比”找差距

很多企业的年中复盘，开场就是“市场环境不好”“行业竞争太激烈”，然后草草收场。美的的做法恰恰相反——会议坚决不接受任何关于外部环境的借口。

复盘起点永远是数据。各部门提交详尽的量化报告，涵盖核心经营指标、顾客满意度等关键数据。这些数据通过“五比”来晾晒：与预算比、同比、环比、与标杆比、与内部兄弟单位比。

美的何享健曾说：“少说多做，低调务实，不熟不做，赚最有把握的钱。”这句话的核心就是——用数据说话，不凭感觉决策。

数据晾晒的目的不是批评谁，而是“将外部竞争内部化、内部竞争市场化”。各经营单位在数据面前，如同置身于无形的竞技场，被无形鞭策，激发出更强的竞争意识和进取精神。

2、在差距中找问题根源

数据只是起点，真正有价值的是找到数据背后的原因，笔者深以为然。

美的的经营分析会，从来不做“语文题”——业绩下滑就归结为“市场大环境不行”——而是做“数学题”。针对数据呈现的偏差与落差，深入剖析背后成因：是战略偏差，还是执行不力，抑或外部环境突变应对不力？

方洪波说：“企业家精神的本质就是敢于自我否定，不断创新去应对挑战。在美的，没有什么是不可以否定的。”这种自我否定的精神，恰恰是找到问题根源的前提——不敢承认问题，就不可能找到根源。

3、解决根源问题，找增长潜力

找到根因之后怎么办？不是停留在“知道了”，而是要制定具体的改善措施。

美的的月度经营分析会，各业务单位一把手发言时间严格控制在5分钟内，严禁照本宣科，只允许展示1-3页核心PPT后转为口述汇报。为什么？因为真正吃透业务的人，不需要念稿子。

汇报的核心不纠结于过往问题的解释，而是聚焦解决当前问题的具体思路、下阶段工作目标及重点行动计划。

方洪波在2026年经营管理年会上说了一句话：“时代奔涌向前，常识从未改变，只要我们坚守核心、勇于变革、果敢行动，每个方向都是敞开的路。”找到问题、解决问题，增长的路自然就打开了。

洞察未来抓机会

1、动态看市场

复盘过去是为了更好地走向未来。年中会不能只盯着后视镜，更要看前方的路。

方洪波每年都会雷打不动地前往乡镇、县城，与一线门店、客户、员工和渠道进行深入交流。他说：“一个CEO、董事长能听到什么，取决于你想听到什么。”很可惜，很多企业经营者把时间浪费在无效活动中，对市场一线多年不熟悉。

这种洞察力来源于对一线真实情况的掌握。美的在会议筹备阶段，不仅有内部数据，还有深度的市场分析报告。行业大盘涨了还是跌了？核心竞品的增速是多少？渠道布局有什么变化？这些信息都是经营分析的必选项。

2、将外部机会转化为内部增长方向

洞察市场的目的，是把外部机会变成内部的增长方向。

方洪波在2025年经营管理年会上提出：“敢于认输，敢于放弃，敢于自我否定，敢于做减法。”这听起来像是收缩，实际上是为了更好地出击——非核心业务关停并转，聚焦核心业务与核心品类。

2026年一季度，美的营收和净利润增幅分别为2.55%和2.03%。在低增长时代，美的不追求盲目扩张，而是把资源聚焦到最能产生价值的地方。这种“减法思维”，恰恰是把外部机会转化为内部增长的关键。

3、通过自我否定纠偏上半年

年中会还有一个重要功能：自我否定，及时纠偏。

方洪波曾说：“没有什么是永远稳定的，只有相对稳定。真正的'护城河'，是敢于自我否定，不断创新，跟上时代的步伐。”

上半年如果方向偏了，下半年纠正还来得及。如果方向对了但执行不到位，那就调整策略、加大资源。美的的年中会正是这样一个“纠偏场”——发现问题、承认问题、解决问题，不回避、不掩盖。

4、将外部不确定转化为内部增长的确定性

市场的不确定性是常态。关键是如何应对。

美的的做法是：以内部确定性应对外部变化。通过全面预算管理、经营分析会体系、绩效管理机制，把战略目标层层分解到每个月、每个部门、每个人，然后用数据跟踪、用会议检视、用考核兜底。

何享健说：“要抓住机遇，从我创业开始到方总接班以后都抓住了机遇。”抓住机遇的前提，是企业内部有一套能够快速识别机会、快速配置资源、快速执行落地的机制。年中会，正是这套机制的关键一环。

优化组织力保目标

1、盘点关键干部保业绩

年中会是识别人才、发展优秀干部的重要场景。

美的的逻辑很直接：人才是比出来的、赛出来的。不谈资论辈，不定性评价，坚持以结果说话。经营检讨会是最好的“晒兵场”，在会议过程中观察经营心态、能力、心智模式。

方洪波本人从内刊编辑做起，凭借出色的能力和独到的见解，一步步做到董事长。美的建立了“能者上、庸者下”的良性机制，让绩优者得到认可，让奋斗者获得回报。

年中会不仅是复盘业务的场合，更是盘点干部的时刻——谁在打仗中证明了自己，谁在困难面前退缩了，一目了然。

2、责权利能匹配优机制

光有好的干部还不够，还要有好的机制，在美的，这套机制叫7+3机制。

美的坚持“责权利能”四匹配原则。每个经营单位都有清晰的责任目标、匹配的资源和权力，以及相应的激励和约束。更重要的是，中途不得随意变更目标、考核策略及激励方案，维护政策的严肃性与稳定性。

方洪波在2026年强调，不能重复犯常识性错误，比如组织臃肿、效率低下。他甚至在内部签发文件，要求严禁下班后开会、严禁让他人代写材料、严禁形式主义加班。这些看似小事的举措，背后是对组织效率的极致追求。

3、正文化保团队战斗力

文化是组织的底层操作系统。

美的的年中会有一个重要功能：统一方向、达成共识、形成先进文化。通过会议，统一内部持有各种不同理念、不同文化的团队，统一到公司主流的经营理念与文化。

方洪波在2026年经营管理年会上说：“要敢于对自己动手。稳定，只是一种幻觉。不自我否定，才是最大的风险。”这种“敢于对自己动手”的文化，让美的在每一次转型中都能保持战斗力。

何享健说得更直接：“少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”文化不是喊出来的，是干出来的。

优体系控风险

1、纠偏防战略偏移

年中会的另一个重要价值：防止系统性经营风险。

杜拉克说过：“必须将经营计划中的设想和指标与实际执行情况经常对照比较，否则，计划本身将失去任何意义。”美的建立了一套完善的跟踪机制，由总裁办定期回顾进度，及时调整策略。

美的的经营分析会以经营分析为抓手，建立“市场-管理-决策”三位一体的风控闭环。市场风险预警洞察外部环境的波动与变化，管理风险识别审视内部组织的效率与流程，决策风险审视校验战略方向。

2、优体系控制风险

体系的价值在于——不依赖某个“超人”来解决问题，而是靠制度来兜底。

美的建立了分层级的会议体系，从集团、事业部到各个业务单元，每一层级的经营分析会都有明确的定位和议题范围。会议形成的决议、行动计划会被清晰地记录在案，明确责任人、完成时限和预期成果。相关部门会持续追踪，确保每一项决策都能被执行。

这种闭环管理机制，如同企业的免疫系统，能够及时发现和解决问题。

方洪波说：“任何企业要想持续成长，实现产业升级，必须要在原有核心业务最好的时候敢于自我否定，敢于对自己动刀子。”这种自我否定，既是战略层面的主动变革，也是风险防控的未雨绸缪。

展望下半年

做好新一年经营策略与规划

年中会不仅是下半年的起点，某种程度上也是新一年经营规划的起点。

美的对年中及年末会议的策划极为重视，往往要耗费2-3个月的时间精心筹备。会议围绕“系统复盘，分析问题，坚定目标，明确策略，清晰路径”这一核心目标展开。

很多企业在10月或12月才启动战略规划，而美的从7月就开始准备。为什么这么早？因为“打败你的往往是跨界者”。

年中会不仅复盘上半年、部署下半年，还要前瞻性地思考：明年的增长从哪里来？哪些业务要加大投入？哪些业务要果断放弃？先思考再行动，更为重要。

罗斯福曾说：“未来属于那些相信梦想之美的人。”在某次年中经营会议上，方洪波董事长引用此名言，鼓励全体美的人保持对未来的憧憬与信念。

美的58年穿越周期的高质量增长，正是对这句话的最佳诠释。而年中经营会议，正是把梦想转化为行动、把共识转化为战斗力的关键一跃。

晒数据、找根源、定举措、抓落地、闭机制——以预算为锚，摒弃借口，直面问题，权责清晰，奖惩分明，全员绷紧、力保目标，将外部的不确定性转化为内部的确定性。

年中会不是终点，而是新一轮变革的起点。愿每一家企业都能开好这场会，在内内卷中破除内卷，捅破天花板，去写新故事。

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