红豆集团攻坚发展先锋潘家祥：抓好“开源”强“根基”，冲刺攻坚勇向前

同质化严重、低价竞争激烈、消费复苏乏力……面对服装赛道竞争日趋白热化，传统品牌普遍面临库存难题，红豆股份西服厂厂长潘家祥坚持以创新破题、管理提效，带领全员攻坚克难、砥砺奋进，走出了一条从生产驱动向业务驱动转型的攻坚之路。2026年上半年，在他的带领下，西服厂实现销售利润双增长，他的团队连续三个月斩获集团“高质量发展先锋堡垒”荣誉，以实干实绩彰显担当，潘家祥本人也因为业绩出色被红豆集团授予第十五批“攻坚发展”先锋。

2004年10月，潘家祥进入红豆，从业务到生产，从人事到管理，他经历了多岗位轮岗淬炼。二十余年过去，当年的业务员已成长为红豆股份西服厂的负责人。回望来时路，他说：“不仅是个人‘做事’，而是带着团队‘做成事’。常怀敬畏之心，对岗位负责、对所有人负责，平衡发展，兼顾效益与风险，保持持续进步。”正是这种“带着团队‘做成事’”的信念，潘家祥一直以来业绩突出，先后获评集团“高质量发展先锋”等多项荣誉。

做大业务：销售规模必须大于生产规模

走进红豆西服厂，你会发现一个与人们印象中传统服装厂截然不同的景象——这里不只有轰鸣的机器和忙碌的缝纫工位，更有活跃在全球市场的业务团队。

“随着劳动力成本不断上升、招工越来越难，同时东南亚服装产业崛起，我们必须要积极转型——变生产驱动为业务驱动。”潘家祥说。他给团队定下了一个明确的目标：业务规模要达到生产规模两倍以上。

这一战略转型背后，是对市场趋势的深刻洞察。国内西服需求量逐年下降，而海外市场仍有一定规模。潘家祥敏锐地捕捉到这一变化，果断将目光从单一的内销市场转向全球市场。

在H&M等传统客户基础上，团队拓展了马甲、大衣、套西等品类。与此同时，西服厂积极寻找高质量海外工厂，合理配置外发资源，优化成本、提升利润。在内外协同之下，外贸业务稳步增长，成本实现了最小化。

国内市场的深耕同样不遗余力。职业装团定业务成为工厂重要增长极。依托产品研发和快速反应能力以及品质保障，西服厂积极开发非竞争品牌和个团定客户，不断提升在市场上的竞争优势。

更大的棋局在于新市场、新品类的培育。面对传统西服需求萎缩，潘家祥带领团队果断向户外运动产品线转型，产品向中高端方向提升。“户外产品开发对接男装供应链，便装西服、软壳户外等新品类销售每年递增，今年有望突破1000万元。” 潘家祥说。

“内跑外引”是潘家祥对业务拓展策略的精炼概括——对内裂变科室、增加新客户开发接触面；对外考核鼓励、激励团队主动出击。做大个团定业务实现毛利最大化，国内外协同实现外贸成本最小化，产品多元化实现产能最大化。三管齐下，业务框架持续拉大，业务结构不断优化。

智能工厂：柔性快反支撑满负荷生产

业务规模做大了，生产能不能跟上？潘家祥的答案是：打造样板工厂，整合全球供应链资源。而“样板”的核心，就是他带领团队打造的服装行业首个西服5G全连接智能工厂，并以此为支撑，构建强大的供应能力。

在这个智能工厂里，衣料在天花板吊挂线的有序引导下流转，无人搬运车在工位间灵活穿梭。一块布料从裁剪到成衣，293道工序全程数字化管控。通过“智改数转”，车间在制品库存减少30%，单耗成本下降10%，生产效率提升32%以上。工人数量从最初的1000多人精简至500余人，但等效产能却达到了700人的规模。

更令人瞩目的是柔性生产能力的突破。依托5G全连接智能工厂，西服厂实现了“1件起订、7天交付”的柔性快反模式，交付周期缩短40%。一套西服从门店量体到收到成衣，全程只需7天。

当前服装市场潮流短暂、喜好多变、崇尚个性化，对传统供应链高起订量、长生产周期的模式是极大地挑战。而柔性生产的价值，在于能够适应“多批次、小批量”的订单趋势，抓住国外中高端订单、减少低端内卷。这也正是潘家祥布局全球市场的底气所在。

在产能规模上，西服厂目标年产60万套，人均日产4.2套，95%准时交付率，单套成本下降了3%。质量管控同步升级——工厂定期召开产前会提前预防，进行关键工序重点培训，整烫规范追求挺括立体，面料100%合格入库，成衣务必“0”线头入库。正是狠抓全员全过程质量管理，工厂一次性合格率大大提升，产品入库合格率达到100%。

五减五化：向管理要效益

如果说业务拓展是“开源”，打造智能工厂是强“根基”，那么认真落实集团“五减五化，包括减层级，实现组织扁平化；减成本，实现成本极致化；减业务，实现业务聚焦化；减流程，实现资源决策一线化等”就是潘家祥手中的“节流”利器，也是提升竞争力的关键举措。

在减层级方面，潘家祥将技术中心与生产技术功能合并，考核优化二三线人员；生产由部门负责人直接对接班组长，强化一线指挥与决策效率；岗位整合，减少二三线辅助工，提高工作效率。2026年上半年，销、管、财费用较去年同期下降3.13%。

减成本方面，工厂狠抓抓计划协同，平均生产交货周期缩短7天；通过工序和设备改造，人均效率提升，产量较同期增加4.03万套；还大力实施节能改造，水电气单耗下降1.99元/套。

通过减业务，实现业务聚焦。工厂聚焦大客户，目前开发的5000万级客户2个；聚焦产能匹配，外部产能占比50%以上；聚焦利润导向，收缩低效产品接单。等等。潘家祥说：“二三线主管人人带业务，只有懂业务才能带好兵。”

这些举措的背后，是集团“低重心经营”战略的落地——重心下沉到一线、到现场、到每一个工位，向改革要动力，向管理要效益。

从2004年入职时的业务员，到如今带领500余人团队、实现销售利润双增长的西服厂厂长，潘家祥用二十余年的坚守证明了一个道理：在传统产业里，通过攻坚克难，创新突破，同样可以走出一条高质量发展的之路。当被问及未来的目标时，他的回答简洁而有力：“打造样板工厂，整合全球供应链资源，做到销售规模两倍以上于生产规模。”

这不仅仅是潘家祥带领一个工厂的成功转型升级的故事，更是中国制造从“生产驱动”走向“业务驱动”、从“规模扩张”走向“价值创造”的生动缩影。

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