大众集团酝酿重组，中国业务重新定位

危机已有共识，方案仍存争议

文｜《财经》研究员 尹路

编辑 | 黄凯茜

欧洲最大的汽车制造商在迫切的重组压力之中，各方围绕改革方案的分歧与博弈陷入胶着。

7月24日，大众集团公布2026年半年报，销售收入微降0.2%，汽车业务净现金流转正，欧洲订单也在回升。但营业利润同比下降11.6%，营业利润率3.8%；管理层把全年营收指引从“持平至增长3%”下调为“下降3%至持平”。

今年以来，大众集团股价的累计跌幅已超过30%。

就在两周多前，大众集团进行了一场历经五小时、但没有结果的监事会会议：公司管理层提交的重组方案遭否决，关厂和新增裁员的计划没能通过。

半年报给这场争论增加了新的证据，却没有带来更清晰的答案。管理层认为，较低的利润率不足以支撑一家跨国汽车集团完成电动化、软件和电池投资，现有降本措施必须进一步加强。而员工方看到的是，大众核心品牌群利润增长，软件部门亏损收窄，现有的改革措施正在起效，没有理由换成大规模关厂和裁员的“猛药”。

当前的危机已是争论双方的共识，但是危机的症结何来，又该由谁负责和承担代价？管理层把问题归结为曾经的商业模式和组织结构在当前的市场竞争环境中已经失效；员工方则认为，管理层在产品、软件和中国战略上的误判才是根源。

营收稳住，利润流失

大众上半年实现销售收入1581亿欧元，同比微降0.2%；营业利润59.31亿欧元，同比下降11.6%；税后利润31亿欧元，降幅30%。营业利润率也由上年同期的4.2%降至3.8%。集团下调了全年销售收入指引，但仍维持全年4.0%-5.5%的营业利润率目标。

报表中也有改善的一面。汽车业务净现金流由负转正，达到32亿欧元；欧洲在手订单比2025年底增长约12%。不过大众集团财务总监兼首席运营官安特利茨（Arno Antlitz）表示，3.8%的利润率“仍然太低”，此前议定的措施不足以支撑集团实现2030年目标。

利润构成方面，上半年，大众的“核心品牌群”营业利润增至36.1亿欧元，同比增长4.5%。奥迪所在的“进取品牌群”和保时捷汽车业务（“运动豪华品牌群”）也同比有所改善。软件部门CARIAD的亏损由11.72亿欧元收窄至8.55亿欧元，电池业务也减亏超过1亿欧元。按照半年报披露的分项数据粗略计算，三大乘用车品牌群、软件和电池业务合计增利约10亿欧元。

导致营业利润下滑的是非核心业务。卡车业务受关税和市场环境影响，营业利润减少3亿欧元；金融服务因增加风险拨备，减利1.4亿欧元；“其他/合并抵销”则由去年同期的小幅盈利转为10.5亿欧元亏损，单项同比减利近13亿欧元。

“其他/合并抵销”包括集团内部利润抵销、收购溢价摊销以及未分配公司业务，这一科目的大幅恶化，说明大众正在为复杂的组织架构付出代价。这也是安特利茨不断强调精简产品、平台、股权组合和决策层级的原因。

同一份半年报，劳资双方都看到了对自己有利的证据。管理层看到的是集团利润继续下滑、组织成本过高，以及中国业务骤降。工会看到的则是核心品牌群增利、软件亏损收窄，认为现有的改革措施正在起效。

近两年来，大众集团的业绩下滑显著。2021年至2023年，大众集团营业利润由193亿欧元升至225亿欧元，营业利润率保持在7%左右。2024年，营业利润降至191亿欧元；2025年进一步骤降至89亿欧元，营业利润率落到2.8%。

2025年利润大幅下降的部分源自非常规因素。保时捷产品战略调整导致47亿欧元非现金减值，美国进口关税对利润造成29亿欧元影响。按照大众官方口径，剔除重组费用、保时捷战略调整等特殊项目后，营业利润率为4.6%；若进一步剔除关税影响，营业利润率为5.5%，仍明显低于大众2030年8%-10%的目标区间。

改革方案争议

在6月18日的大众股东大会上，大众CEO（首席执行官）奥博穆（Oliver Blume）第一次公布一项名为“未来计划”的改革方案。这套方案有八个重点，包括降低复杂度、聚焦关键技术、削减过剩产能、加强各区域经营责任、精简投资组合、提高运营效率、强化绩效激励，以及简化集团管控。同时把2030年营业利润率目标定在8%-10%。

随后，管理层把上述八项原则细化为包含12项行动的“2030目标图景”向监事会提交。计划到2030年，最多将削减一半车型，把配置复杂度降低75%，并把全球年产能从疫情前的1200万辆、目前的约1000万辆，进一步压缩至约900万辆。集团的投资组合和组织架构也将收缩。

然而，在监事会举行之前，多家当地媒体披露了更激进的方案版本：岗位削减目标可能从此前商定的约5万人扩大到最多10万人；并关停德国国内的埃姆登、茨维考、汉诺威以及奥迪内卡苏尔姆四座工厂。

工会强烈反对管理层的新方案，因为双方在一年半前刚刚达成裁员协议。2024年12月20日，在两轮大规模警告性罢工和超过70小时的谈判后，大众汽车股份公司、金属工人工会（IG Metall）与职工委员会签署了“未来大众”（Zukunft Volkswagen）协议。

根据这份协议，大众将在2030年前以提前退休、自愿离职等方式减少超过3.5万个德国岗位，德国产能将削减73.4万辆，人工成本每年降低15亿欧元。作为交换，大众承诺保留德国生产基地，并承诺2030年底不强制裁员。再加上奥迪、保时捷等品牌分别提出的缩编计划，大众集团确定削减的岗位合计约5万人。

在工会看来，2026年推翻刚生效不久的契约。员工已经在岗位、产能和收入方面让步，换取不关厂、不强制裁员；新方案却把关厂重新摆上谈判桌。管理层的解释是，当前市场环境比2024年底更加恶劣，原协议已经不够用。劳方的回答则是，公司不能让员工再次为管理层在产品、软件和中国战略上的失误买单。

7月9日，大众的监事会在沃尔夫斯堡开会讨论了近五个小时。最终发布的公告只保留了压缩车型和配置、整合技术平台、把全球产能降至约900万辆等众所周知的内容，关闭工厂、新增裁员只字未提。

据媒体援引知情人士报道，监事会以12票反对、7票赞成否决了管理层提交的重组方案，反对票主要来自员工代表。

各方的分歧主要集中在三个问题上。第一，管理层希望先进行产能和人员削减，劳方则要求先说明产品、技术以及每座工厂未来要做什么。第二，管理层认为2024年协议已经落后于经营形势，工会拒绝在一年半后推翻重来。第三，持有大众股份的下萨克森州政府支持降本，但明确表示“关闭工厂不是未来方案”。管理层争取不到足够票数，劳方也拿不出可以替代降本的方案。

会后，奥博穆的表述有所软化。他说，“总有比关闭工厂更聪明的办法”，并强调德国工厂的成本在一年内平均改善了约20%。但他同时提醒员工，如果管理成本仍比同行高出约20%，那么在既定的5万裁员以外，理论上还需要约5万人的裁员空间。职工委员会则把8月25日至26日在沃尔夫斯堡、茨维考和埃姆登举行的职工大会，定为下一轮公开质询的机会。

危机已有共识，症结各有解释

管理层的激进改革方案可追溯到2025年底。彼时，奥博穆委托外部顾问，对集团高层做了一次匿名的“理念调查”（Belief Audit）访谈，其中有一道问题是让高管判断公司所处的状态。据《经理人杂志》2026年6月披露，9名受访高管中，6人认为大众已经“危及生存”，3人认为形势紧张；没有人认为问题“不严重”。9名高管一致赞成从根本上重新定义大众的商业模式。

管理层从调查中得出的结论是，大众过去成功的“世界车”模式已经失效。所谓“世界车”，是指主要在德国开发、在全球生产，再统一销售的模式。它曾经让大众获得巨大的规模效应，如今却越来越难以运转。中国市场要求更短的开发周期和本地软件生态，美国市场受到关税和本地化规则约束，欧洲汽车需求则比疫情前少了数百万辆。从一个中心向全球输出产品的效率，正被区域差异抵消。

因此，奥博穆提出的改革方案不只包括削减工资和岗位。他想减少车型、平台和管理层级，把更多研发和产品决策放到区域市场，同时缩减产能。这是一场商业模式和组织方式的重构，但关厂和裁员是其中代价和阻力最大的部分。

劳方并不否认产能利用率和利润率过低，却不同意管理层对原因的解释。在工会看来，大众的问题首先出在经营决策：电动转型节奏失当，软件一再延期，车型定义偏离市场，对中国市场需求的反应太慢。如果产品仍然不对路，关闭工厂只是暂时减少固定成本，依然无法带来销量和利润。

半年报为这一观点提供了部分证据。核心品牌群利润增长，软件业务亏损收窄。这说明既有改革并非毫无成效，大众没有走到必须关闭四座工厂的地步。管理层和劳方真正争论的是先后顺序：究竟应该先削减规模，再重建产品竞争力；还是先修正产品和技术路线，再决定需要多少工厂和员工。

重大决策的规则制约

然而关闭多家工厂、大规模裁员等重大决策被通过的难度很高，这与大众特殊的治理结构有关。大众监事会通常有20个席位，股东代表和员工代表各占一半，这是德国《共同决定法》对所有2000人以上大型企业的制度安排。普通决议如果连续两轮出现平票，监事会主席拥有决定票。

但若涉及工厂和公司结构的事项，大众还受到另一套更特殊的规则——《大众法》的约束。1960年，大众汽车由国有企业转向私有化，德国联邦议会为这家公司专门制定了联邦法律，以防止控制权过度集中，并保留公共利益在公司治理中的位置。

《大众法》第四条规定，按照德国《股份法》需要75%股份赞成通过的事项，在大众必须获得超过80%的多数。下萨克森州政府持有20%的表决权，因此对重大事项拥有事实上的否决权。

工厂问题的门槛更高。生产基地的设立和迁移，需要监事会全体成员三分之二多数通过；关闭分支机构以及重大投资、资产处置，也必须事先得到监事会同意。《共同决定法》叠加《大众法》，管理层很难仅凭一次简单多数的董事会表决就关闭工厂、转移产能或者拆分公司。任何重大决策，最终都会变成一场复杂谈判。

在如此约束之下，管理层后续推进的路径大致有三条。

其一是分阶段妥协，也是目前最可能出现的结果。管理层可以先做争议较小的事情，例如精简车型和配置、减少管理层级、控制投资，并加快推动员工自愿离职。对于产能利用率偏低的工厂，大众可以减少班次和车型分配，也可以引入新业务。这样做不必立即作出关厂决定，但会把问题拖得更久。

其二是把冲突推向特别股东大会。股东大会可以迫使主要股东公开表态，也能对监事会形成政治压力，但它不能取代法律交给监事会的批准权。凡是触及80%以上表决门槛的重大事项，下萨克森州政府仍然可以否决。

其三是结构性重组。德国媒体援引知情人士披露，该设想包括把大众核心品牌和零部件业务装入相对独立的公司，让集团总部更接近控股公司，同时审查、合并或出售部分子公司。这种安排可能改变《大众法》对经营实体的实际影响，但“把业务剥离出去就能绕开限制”目前只是一种推测。分拆本身涉及资产、股权、投资和劳动关系，同样需要多层批准。

现实中的方案很可能是三条路径的组合。大众会先通过日常经营措施继续降本，同时选择部分业务试行更独立的组织架构；只有在这些办法无法达到降本目标时，管理层才会再次把关厂、召开特别股东大会或进行更激进的集团重组推到台前。

重新定位中国业务

2026年上半年，大众全球交付量412.6万辆，同比下降6.3%，主要受到中国市场影响。按照半年报采用的“单位销量”口径，在华的合资企业销量为85.6万辆，同比下降31.6%；其余业务的单位销量约314.1万辆，同比微增0.6%。

理解这些数字，关键是区分销量统计和财务合并。大众公布的集团交付量包含上汽大众、一汽-大众等中国合资企业，但这些合资企业的整车营业收入不并入大众集团的销售收入。

大众向合资企业销售车辆和零部件，以及收取许可费所形成的收入，并入报表；合资企业自身的利润，则主要按照权益法计入大众的净利润。上半年，中国合资企业按照权益法计入的净利润由5.06亿欧元降至1.84亿欧元，降幅63.6%。

中国市场的变化，使大众不得不改变过去从德国输出车型到中国的做法。中国团队正在获得更大的产品定义、研发和决策权。大众希望依托中国的电子电气架构（CEA）、平台和本地供应链，把开发周期压缩到接近中国竞争对手的水平。

这不是简单地根据中国市场的需要增减几项配置，大众要做的是一套完整的本地闭环。中国团队识别消费者需求，在本地完成产品定义和软件开发，再交给本地供应链快速量产。对一家长期强调全球统一标准的公司而言，这意味着产品权力正在从总部向区域转移。

大众在中国市场的下一步，是让中国的产品和技术能力向其他市场流动，一个正在讨论的设想是把中国开发的低成本车型引入欧洲。初期通过进口试水，条件成熟后再考虑在欧洲生产。茨维考等产能利用率偏低的工厂，有可能获得新的车型任务。这也是工会和下萨克森州支持该方案的原因。

不过，这条路并不好走。中国开发的车型要进入欧洲，必须跨过欧盟关税、数据和网络安全、功能安全认证、品牌定位以及本地供应链等多重门槛。即使最终采用，新车型也很难在短期内填满德国工厂的闲置产能。

真正值得关注的，是大众集团内部的技术流向正在发生倒转。过去，德国总部定义平台和标准，再向全球，包括中国输出。未来，一部分技术将先在中国开发验证，然后进入全球市场。奥博穆已经把中国称为大众在软件、人工智能领域的重要创新中心。

7月22日，大众汽车集团（中国）与地平线机器人宣布深化合作。双方的合资公司酷睿程（CARIZON）获得了地平线人工智能（AI）基础模型的“白盒”授权。所谓“白盒”，意思是大众可以访问并调整模型内部各参数的权重，并在此基础上开发新的智能驾驶方案。

地平线的AI基座大模型，将与酷睿程正在研发中的C7H芯片、GAIA世界模型数据平台协同，构成大众的智能驾驶技术体系；这套体系再与大众在华本土开发的电子电气架构融合，形成覆盖算法、芯片、数据平台和整车架构的中国本地技术栈。

大众称，新的辅助驾驶方案已经进入量产流程，计划2026年三季度，三家大众合资企业的七款新能源车型就能用上。L3级能力最快将在2027年下半年开始交付。

如果朝这一方向走，中国业务就不再只是大众的销量和利润来源，而会成为集团区域化转型的试验场。不过，中国方案也许可以带来更快的软件、更低成本的车型，也可能给部分工厂带来新生产任务，却不能直接化解德国总部的劳资对抗局面和复杂组织架构带来的高成本。

责编 | 王祎