江南春+宫玉振：企业家如何在复杂时代打出水平？

题记：本文根据北大国发院管理学教授、国发院BiMBA商学院副院长兼学术委员会副主任、中国孙子兵法研究会常务理事、《知兵者言》作者宫玉振与分众传媒创始人、《人心红利》作者江南春于2026年6月16日的深度对话整理。

商场如战场，底层相通的逻辑是什么？

江南春：宫老师您长期研究军事管理和《孙子兵法》，尤其是最近又出版了《知兵者言：孙子兵法与打胜仗的逻辑》这本新书。您认为商场如战场，最核心的共通的逻辑是什么？为什么当下企业尤其需要从军事智慧中找到经营答案？

宫玉振：我们常说“商场如战场”，但商场和战场其实有本质不同：商场是以创造价值为目的的竞争，战场是双方你死我活的对抗，二者不能画等号。不过，它们确实有共通的底层逻辑。

首先，战场和商场都是高度不确定的环境。我们今天管理学熟悉的VUCA概念，最初就是美军根据克劳塞维茨的《战争论》提炼出来的，后来被商业世界引用，用来形容我们这个时代的主要特征。这给我们的启发是：战场上的指挥官和企业的管理者，都需要在环境不确定、信息不完整、时间紧迫、资源有限的条件下，做出关键决策。这是商场如战场的第一层含义。

第二层含义是，商场和战场都充满压力，领导者——无论是将军还是企业家——都需要具备强大的信念和坚定的意志。在艰难时刻，往往是信念和意志决定了最终的结果。

第三层含义是，决定成败的关键要素也特别相似，包括战略、组织、领导力、执行力，这些要素是相通的。

我们可以拆解一下。

战略这个词本就来自军事，后来被企业引用。为什么战略对军事特别重要？如果一个将军没有战略思考能力，可能会赢了眼前却输掉长远，赢了局部却输掉全局。商场也是如此，很多企业就是因为过于看重眼前的业绩，反而伤害了长远的发展。组织最大的迷失往往是战略的迷失。好的企业家和好的将军一样，要有战略思考的能力。

其次是组织。我常说“新手看打仗，老手看组织”。新手关注打仗本身，但老手知道真正的胜负是在组织层面决定的。再伟大的战略，也需要落实到组织和管理层面。企业能力的较量，本质上就是组织驾驭和变革能力的较量。

再次是领导力。今天的企业非常强调领导力，但战场才是最需要也最能考验领导力的领域。好将军从来是打出来的——你有没有领导力、领导力水平高低，一上战场便清清楚楚。优秀的企业管理者同样如此：在复杂、动荡、不确定、充满压力的商业环境中，你必须赢得下属的信任，打造有凝聚力的团队，并带领团队去赢，领导力因此就至关重要。

最后是执行力。商界最痛苦的事之一就是执行力不足，很多企业受困于“有战略难落地”。而世界上执行力最强的组织可能就是军队——我军讲“保证完成任务”，美军讲“没有任何借口”。军队执行力生成的机制，对企业打造自己的执行团队和文化很有借鉴意义。

所以，战略、组织、领导力、执行力，都是决定成败的关键要素，无论是军队还是企业，在这个层面是相通的。这就是最深层次的共通逻辑。

回到您提的问题，军事和管理、战场和商场，确实是不同领域，隔行如隔山，不能直接照搬。但隔行不隔理——深层道理是相通的。把两个领域取胜的法则提升到方法论的高度，就能实现对话。战场的经验价值在于，它给企业家和管理者提供了一个独特视角：从战争看竞争，从军事看管理，从而更好地理解决定胜负的本质因素。

为什么当下企业尤其需要从军事智慧中找答案？今天企业面临的最大压力，是生存发展环境已与过去大不相同，相当艰难。而军队从来就面临极其残酷的环境，从中提炼出来的取胜法则——快速高效的决策、强大的执行力、领导力与组织力的锻造——都是经过血与火检验的方法论。当企业面临复杂、不确定甚至艰难的环境时，这种来自极端环境的智慧就格外宝贵，可以帮我们打开很多新思路。

为什么企业家容易四面出击，甚至失守根据地？

宫玉振：做企业这么多年，您遇到的最像战场决策的商业困境是什么？

江南春：您在《知兵者言》里讲过一个关键点：资源决定战略扩张的边界。这戳中了很多中国企业家的痛点——企业家的野心永远大于资源。比如有人拿着5000万预算，却想做五个亿的全域营销。我们常陷入的困境是：战术上极其勤奋，每天都在打仗，战略上却没有认真思考——到底该把资源压在哪里打决战。商业上最像战场的困境也在这里：克制不住四面出击的冲动。

军事上常讲集中优势兵力打歼灭战，可现实中很多企业今天追这个风口，明天跟那个赛道。所以也就这个问题请教宫老师：从军事角度看，企业到底该怎么判断一件事该不该做？怎么把有限的资源砸在最该砸的地方？

宫玉振：集中兵力这个道理大家都懂，不用学《孙子兵法》也知道。但真正做的时候，很多人却违背了这条原则，这就是“知易行难”。很多人之所以分散兵力，是因为指导者缺乏战略头脑，被复杂的环境所迷惑，被环境支配，失去了自主能力，采取应付主义。真正的威胁或机会来临时，手里已经没有资源了。

集中兵力有两个前提。第一，必须有清晰的战略重点和战略方向，要有全局观，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。第二，必须学会舍弃。资源永远是有限的，什么地方都不想丢，就什么地方都形不成优势。有舍才有得，大舍才能大得。战略就是选择，选择一定意味着放弃。只有这样，资源才能真正集中到最关键的点上。

江南春：特别同意。写广告语时，客户总喜欢堆很多句子，我说简单才是终极的复杂。投广告也是一样：做多不如做少，做少不如做透。越是冬天，越要守住品牌心智的护城河。

宫玉振：顺风顺水时谈战略很容易，一旦行业下行、增长放缓，很多人就乱动，忘记战略，转型也没有章法。从您的观察和实践中，什么时候最能考验企业的战略定力？

江南春：最考验战略定力的时候，是CFO拿着下滑的财报来找CEO，要求砍掉所有品牌预算。经济下行期就像企业的卸妆油，为短期现金流和季度报告搞无底价促销、找大主播做超低价活动，甚至9.9包邮，这是兵家大忌。《孙子兵法》讲“不可胜在己，可胜在敌”。越是冬天，消费者口袋越紧，越不敢试错，只会把钱投向心智中最安全、最确定的头部品牌。这时候放弃品牌心智的防守，去搞流量和打折收割，等于填平自家的护城河去种白菜。

经常有企业家问我：销量压力这么大，还要做品牌吗？我的回答是：你今天的销量压力大，不就是因为过去几年没有建立起“选择你而不选择别人”的理由吗？品牌做得深入人心，销量压力就不会那么大。

管理不是管理结果，而是管理因果。品牌就是那个“因”。没有最低只有更低，一味降价只会越走越低。越是在这个时候，越要回到根本上，有定力地把品牌打造成消费者心智中清晰的选择理由。

宫玉振：否则就会恶性循环，越来越下滑。

江南春：是的。我再请教您一个问题：很多企业做战略规划，但执行起来总会走样，被短期利益带偏。您经常讲军事上的“庙算”和商业上的战略规划，它们最大的区别是什么？是不是我们在商业世界里算得太细，反而忘记了最根本的那一两件事？

宫玉振：企业常把战略理解为目标规划、愿景布局、赛道选择，但这并没有抓住战略的本质。

战略首先来自军事，“战”意味着对抗和博弈。商业要以客户价值为中心，但必须在竞争环境下做决策——做好自己固然重要，但相对于对手的优势才是真正的优势。很多企业制定战略时一厢情愿，完全没有竞争分析，导致规划到了真实环境中就行不通。

第二个字是“略”，就是省略、舍弃。华为的解释很到位：略了才能战。战略就是选择，选择一定意味着放弃。不能什么都抓，要抓重点、看长远。军队的作战计划，内行只看主攻方向在哪里——它决定了资源配置和所有执行。没有焦点和主线，执行必然走样。

《孙子兵法》的“庙算”讲“五事七计”。五事（道、天、地、将、法）告诉我们战略分析要抓关键变量、结构化思考；七计是从七个维度比较敌我优劣，这就是博弈。没有这种分析和比较，规划就不可行。战略本质上是持续打胜仗的能力。至少要想清楚三个问题：如何在高度不确定中判断形势？如何在资源有限、信息不完全、存在博弈的条件下做出选择？如何把战略从口号变为可执行、可检验的方法？忽略这些，执行就会走样。

江南春：有时候“略”比“战”还重要，“略”是“战”的基础。

AI时代，为什么信任会变得更稀缺？

宫玉振：现在大家都在说用AI重构传播和消费认知，企业该如何借助AI守住用户心智，不被分流？估计很多企业都有这个痛点。

江南春：我觉得AI是来给真正的品牌清理劣质对手的。

前段时间同事跟我说，AI一天可以生成几千上万条小龙虾的短视频，成本很低，发到短视频平台上，是不是一种好方法？我说不是这样。《孙子兵法》讲“凡战者，以正合，以奇胜”。现在很多企业用AI都是来搞“奇”的——一天生成一万篇种草笔记、搞100个数字人24小时直播。开始只有一两个人用时可能有点效果，但技术是普惠的，你能搞一万条视频，别人也能。大家都搞，这叫制造信息垃圾。消费者看的时间是有限的，当每个企业都能零成本生成海量内容时，线上就变成了垃圾场。如果大家看出这些都是AI在吐泡泡，还有什么可信度？以前种草还是一个人的自然流淌，现在一看就是AI风格。

在AI时代，战略的底层逻辑变了。当内容的编辑成本归零、AI可以生成无数条内容时，信任就成了这个社会最昂贵的奢侈品。

我的建议是：用AI来算，用物理空间来防守。

我们公司做了一个垂直大模型叫“AI江南春”，底层是通用大模型，基于专家推荐的273本营销学书籍，还有我写的五本方法论，以及帮客户修改广告的实战案例。再往上是我们公司的私有数据——一千多亿广告中哪些成功、哪些失败，让AI自己去学成功因子和失败因子。不要把AI当成廉价的发稿机器，要把它当成总参谋部。用AI强大的数据处理能力去深度扫描消费者的潜意识，找出他们内心的矛盾和冲突，提炼出能够刺穿心智的核心词语和广告语。这就像《孙子兵法》里的“庙算”。

守住心智是“以正合”。算出消费者的心智核心点之后，要把所有兵力集中起来，用最“正”的、有时候也是最笨重的方法——砸进消费者每天的物理空间。公寓楼、写字楼、商场、影院，这些物理空间不可再生，你总要回家、总要上班。在这个地方把你算出来的核心价值反复输出，才能打进消费者心智。AI永远无法生成这种护城河。品牌反复出现，重要价值是会给消费者带来很强的安全感。

总结来讲，就是用AI的数字能力进行洞察，用物理空间的重点进行穿透。这是AI时代掌握消费者心智的重要“兵法”。

也请教宫老师，很多企业因为AI而焦虑恐慌，尤其是在中美两国。从战略博弈的视角看，企业该如何分清哪些是刚需布局、哪些是跟风试错？

宫玉振：战略博弈的核心原则，就是主席讲的八个字：你打你的，我打我的。为什么会恐慌？因为跟风——别人做什么我也做什么。真正的战略决策，关键就在“你打你的，我打我的”。

AI的布局也应如此。强者和弱者、大企业和小企业，打法不同。强者可以全面布局、全链路布局，因为你有资源和优势，尤其是互联网大厂。但小企业不具备这种能力，就要学《孙子兵法》中的“避实击虚”——避开巨头的主流赛道，聚焦细分的垂直领域。您刚才讲的垂直就特别经典：集中到一个方向做深、做透，形成自己小而精的AI工具，深耕精准客群。全局没有优势，但可以集中优势资源在局部，用局部优势对抗全域碾压。走差异化、专精突围的路线，就能避免跟风。这些战争和商业世界里的基本原则，依然适用。

将有五德，为什么“智”排第一？

江南春：您研究《孙子兵法》这么多年，把“将者，智、信、仁、勇、严”放到今天的企业管理者身上，您觉得哪个应该排第一，哪个排最后？战场上和商业决策中的“勇”，核心区别是什么？

宫玉振：不同的人会有不同答案。排第一的我认为还是“智”。《孙子兵法》把它排在第一位是有道理的。领导者的核心职责是做决策，而“智”就是认知能力。在今天不确定、复杂多变的环境里，决策者需要敏锐的洞察力和良好的判断力，才能把握优势、劣势、威胁和机会，做出最佳战略决策。战略的背后其实就是认知能力。

哪个最不重要？还真没有答案。每个要素都不能被忽略。“严”不是不重要，纪律和制度的严肃性很重要；“信”是领导力的前提；“仁”是团队文化的基础；“勇”也是非常关键的特质。所以我会把“智”排第一，但哪个排最后，我不好讲。

江南春：就是“一个中心，四个基本点”都很重要。

宫玉振：对。军事上的“勇”和商业决策中的“勇”有什么区别？军事上“勇”的第一层含义是勇气、勇敢，包括不怕死。战场上不怕死极其重要，但商场面临的是赢和亏，很少需要不怕死。不过，跳出“不怕死”这个概念，勇气在企业和军队中都很重要。今天是一个充满逆境的时代，企业家同样需要强大的勇气。有不少企业家会悲观、沮丧甚至动摇，但如果领导者有这样的情绪，怎么带团队？越是这种时代，好的企业家越需要勇气，用自己的勇气重塑组织的生存意志和斗志。越是艰难，越是领导展现勇气的时刻。

《孙子兵法》中“勇”还有另一层含义：决断力。在这一点上，商业世界和军事世界的内涵是一样的——关键时刻敢出手、敢拍板、敢下决心、敢承担责任、敢冒风险。战争充满不确定性，所有决策必须在信息不完整的情况下做出，不存在绝对完美的方案。商业世界也是如此。强大的决断力，才能把智慧和行动结合起来，抓住机会打胜仗。

江南春：战机是瞬间即逝的。

宫玉振：所以从这个角度讲，商业决策中的“勇”和战场决策中的“勇”，内涵是一样的。

逆境有时难免，如何带出能打硬仗的队伍？

宫玉振：您是一名企业家、管理者，这么多年经历了很多高压甚至逆境。团队有时会出现动摇，领导者当然需要信心和意志力，但您是怎么稳住团队、守住自己的信念的？军队特别重视士气，您觉得这和军队有什么相似之处？

江南春：逆境时如果只会喊“兄弟们冲，打赢了有肉吃”，那是土匪，打顺风局可以，一到逆境就鸟兽散了。要打造一支打不垮的铁军，靠的是“道”——大家共同信奉的东西，知道自己的武器要捍卫什么。

企业也是这样。经济周期下行、全行业高压焦虑时，我不太跟团队讲要保住营收和利润，因为大家都知道这不够。我更多跟团队讲：真正的中国企业正在经历更大的困难，很多品牌陷入流量战、价格战，这无异于“饮鸩止渴”。

军队提振士气靠的是保家卫国的使命感。企业穿越高压，靠的是坚信自己为客户创造了不可替代的价值。顺境时要分好钱，逆境时上下同欲的基础是使命和价值观。

宫玉振：土匪和军阀成不了事，有利而来、利尽而散，打不了硬仗。最后胜出的，一定是有清晰理念和坚定信仰的组织。

江南春：是的。还有一个问题请教宫老师，是关于您在您的书中提到的军队的任务式指挥、框架下的自由。企业管理：管细了下面就不动脑子，一放开就乱成一锅粥，这个边界该怎么把握？军队的任务式指挥、框架下的自由需要什么条件？

宫玉振：“任务式指挥”的概念源于普鲁士军队，是现代作战的核心指挥方式。战争充满不确定性和偶然性，人的理性有限，不可能完全按事先计划执行，所以要给一线以临机处置的决策权。具体来说，上级只明确作战任务和意图，不规定具体执行方法，让一线指挥官根据瞬息万变的情况灵活做决定——通俗讲就是“告诉你为什么要打、要打成什么样，具体怎么打你自己看着办”。

但这种指挥方式需要几个关键要素：

第一，上级必须清晰地传达任务背后的目的、最终状态和边界条件；下级必须充分理解上级意图，所有决策都要在这个意图基础上做出。

第二，上级要相信下级的专业判断和主动性，容忍一定程度的失控。企业家希望掌控一切，但这是奢望。同时，下级享有自由决策的权利，也必须清楚规则和纪律的约束边界，不能越界。

第三，任务式指挥需要长期共同的训练和统一的战术思想。如果双方理解不一致，授权只会导致混乱。还要有相互信任的文化，没有默契，分权只会带来混乱。

所以，任务式指挥并不意味着下级可以不管上级的战略意图随心所欲。它是有框架的：下级必须理解上级意图；决策和行动有清楚的规则和边界；下级还要有战术决策能力。最关键的一条是：你可以不执行上级的具体指令，但必须实现上级的意图。你所有的灵活决策，一定是为了更好地实现上级意图。

任务式指挥确实赋予下级以一定范围的决策自由，但这是框架下的自由，也就是说是在非常明确的框架之内，下级享有最大的战术自主权。因此它不是无政府状态，也不是机械服从。它有边界、有信任、有使命驱动。框架下的自由的“框架”，有几个基本的内涵：清晰的目标导向、明确的责任边界（有自由就必须为决策承担责任）、基于信任的授权（上级不干预是因为相信你的能力，你不能辜负）、统一的价值观和共识，以及高度的个人自律——只有极度自律的人才有资格享有最大的自由。

这就回答了企业家最关心的两个问题：一放就乱——任务式指挥的自由不是想怎么干就怎么干，自由是在清晰边界内拥有最大的行动空间。一抓就死——任务式指挥有清晰的规则和纪律，但纪律不是简单的服从和压制，而是构成行动的框架。框架下的自由，本质上是目标清晰、责任明确、信任充分、价值观一致，让最优秀的个体拥有最大程度的判断和行动空间。打个比方：放手让你去飞，但有航向，不会飞偏。系统高度协调，从而避免“一抓就死、一放就乱”。

江南春：对应不同层次、不同阶段的企业，管法也不太一样。如果团队能力特别强、磨合时间长，就特别适合您说的那种在框架下给更多自由，他们反而会做出意想不到的成果。

宫玉振：这是前提，是根本，否则给他框架下的自由、任务式授权是没有用的。任务式指挥不是所有组织都能落地，必须一线的决策者有能力、有意识才行。一个理念落地，一定要根据具体情况具体分析。作为领导，有时要手把手辅导下属成长，但到一定程度后，一定要放手让他们去飞，这样才能带来更大的回报。不能教条主义。

企业做大后，如何保持“少年感”和“饥饿感”？

宫玉振：很多创业公司早期特别能打，士气旺盛，一旦做大，就容易出现内耗、人浮于事、官僚主义。很多企业好像很难逃脱这个宿命。您把分众从几十人做到几千人，在团队扩张过程中，最难保住的精气神是什么？有没有办法像军队保留军魂那样，把企业当年的精气神留住？

江南春：每个企业不太一样。公司一变大，大企业病似乎不可避免——管控越来越多，流程越来越完美，PPT越来越漂亮，但听得见炮声的人离客户越来越远。最容易流失的味道，是蓬勃向上的少年感和饥饿感——这个饥饿感不是对更多钱的饥饿，而是对捕捉时代情绪、解决客户难题的那种渴望。

如何留住这种精气神？我的看法是：

第一，一把手尽量不要离开真实的战场。我比较喜欢到前线去，一年见一千个客户，帮他们拆解战略、辅导品牌。很多人批评我管理精力分散，但我不敢在办公室吹着空调看报表。商业的真相、时代的痛点，不在前线是搞不清楚的。你要感受企业家的焦虑，摸消费者的脉搏，否则战略雷达就失灵了。

第二，组织注意力要向外。不要把聪明才智消耗在内部汇报和“政治”上。评价干部的核心标准，不是看他带团队有多安稳、内控有多严密，而是看他懂不懂客户的行业本质，能不能帮客户解决问题。一个企业要建立在“向外利他”的基础上。不要觉得自己是卖广告位的，要觉得自己是消费者品牌的合伙人。当你的团队把一个默默无闻的品牌变成行业第一，让客户在寒冬中逆势成长，这才是职业荣誉感和企业的使命感。这是企业最硬的底盘。如果这种味道没了，大家都为自己的级别而活，注意力向内，那就很讨厌了。保持饥饿感、跑在第一线，这样的企业才不容易被大企业病折腾死。

宫玉振：您讲的这三条非常好。一是少年感，我在讲汉唐开疆拓土的课上用的是少年精神这个词。企业最怕失去少年精神，保持进取的精神特别重要。二是深入一线。任务式指挥不是说领导安然坐在后方等汇报。林彪刚到东北时，重要的一条就是泡在一线，看打仗、总结经验，提炼出战术原则。粟裕下达作战命令后，也会前移到一线，去最困难的地方。脱离一线，就会失去对真实世界的感知。三是向外而不是向内。一旦向内，就开始计较你多我少、你有权我没地位，这就官僚化了。向外开疆拓土，给客户创造价值，这种成就感和荣誉感才能激发大家。饥饿感、成就感、使命感结合在一起，组织才有朝气。

以拙胜巧：曾国藩最值得今天的企业家学什么？

江南春：历史上那么多将帅，您选择研究曾国藩。他算不上百战百胜，甚至经常打败仗，但最后他赢了。从领导力角度看，曾国藩身上最值得今天企业一把手学的是什么？反过来，很多企业家先赢后输，最容易在什么环节出问题？

宫玉振：曾国藩最值得我们学的就是“结硬寨，打呆仗”，这叫拙诚之道。他有一副对联：“惟天下之至诚，能胜天下之至伪；惟天下之至拙，能胜天下之至巧。”什么叫诚？实心实意去做。什么叫拙？一步步去做。不贪功之速成，但求事之稳适。大处着眼，小处下手。

当年跟曾国藩一起练团练的团练大臣有三十多位，为什么只有他的名字留下来了？因为别人不肯像他这样下笨功夫、苦功夫。先赢后输的企业或将领，往往就是缺乏这种笨功夫、苦功夫，所以只能胜于一时，不能胜于长远。

长远的胜利是熬出来的，需要坚韧的意志、强大的信念，还需要扎实的基础和细致的工作。真正的管理没有那么多捷径和取巧。表面唬人，最后敌人来了还是一败涂地。一时之赢可能是因为机会好或对手犯了错，但不可持续。

过去四十年商业机会多，只要有眼光、敢冒险，成功概率就大。但今天环境变了，好打的仗不多了，剩下的都是硬仗、恶仗。机会主义的打法已经过时，捷径赚快钱的时代过去了。曾国藩的拙诚之道，在今天阵地战、攻坚战的时代特别重要。踏踏实实，稳扎稳打，不投机取巧，在管理的基本面上做“对”的事，保持战略定力，不被外在环境裹挟。用组织能力的确定性应对时代的动荡和不确定，这才是这个时代最高明的打胜仗的法则。

江南春：曾国藩特别演绎了“正”和累积实力。很多人以“奇胜”却没有“正合”，只是抓住了一个机会。但以正合的公司再以奇胜，才是持久取胜的根本。

攻其不可守：如何让强大的对手也敬而远之？

宫玉振：《孙子兵法》的核心理念是“全胜”，即“不战而屈人之兵”。今天中国企业各个行业都面临内卷——价格战、流量战，相互消耗。您觉得企业怎么才能跳出这个怪圈？有些企业家说我也不想卷，但身不由己。有没有像孙子兵法“避实击虚”这样的法则可以借鉴？

江南春：大家都在同一个维度拼刺刀——同质化的绞肉机，这才是真正的内卷。中国供应链太强，研发成果很快就被别人学去了。“不战而屈人之兵”，要么是你的实力强大到别人根本不想跟你打，老大往往是这样的。如果是老二，也有一种方法：重新定义战场，避实击虚。“你打你的，我打我的”，让你找不到对手。

举个例子，飞鹤奶粉当时排在第七，前面都是外资品牌。如果飞鹤去拼百年历史、国际化研发，那是以卵击石。飞鹤的做法是：你强势的地方我避开，我击你无法回避的地方。他们提出“更适合中国宝宝体质”，这句话一出，战争就结束了。外资很难接招，不能说“我也更适合中国宝宝体质”。这叫作“攻其不可守”——你的优点就是你的缺点。你的优点是国际、专业、安全，而我的做法是更适合中国宝宝体质。一方水土养一方人，这是中国人的常识。这就是“上兵伐谋”——用一个符合消费者常识的超级词语，饱和攻击，重新设定竞争规则。我没有办法打败你的优点，但我让你的优点变得不再重要。这就是心智战场上的“不战而屈人之兵”。

宫玉振：飞鹤用这种创新性的方式去满足客户没有被满足的需求，出其不意，也就跳出了内卷。

江南春：我还想到“攻其不可守”，对方说“国际专业安全”，你就说“更适合中国宝宝体质”。这给我们很大的启发。

进攻是最好的防守，但活下来才是王道

江南春：军事里攻和守的节奏特别重要，商业中也是这样，有时不是事情做错了，而是节奏没把握好。企业什么时候该主动出击，什么时候该老老实实防守？怎么看穿对方的虚实，找到自己的差异化口子？

宫玉振：首先把攻和守做一下比较。攻是为了突破对手的防御、打败对手的军队、占领对方的地盘；守是为了挫败对方的进攻、保存自己的实力、保住自己的地盘。一个是消灭敌人，一个是保存自己。

进攻在进取性、求胜心方面比防守更积极。要想彻底打败对手，实现最终胜利，主要手段还是攻。攻是第一位的、主导性的，守是第二位的，配合攻。攻更加主动，可以利用对手的每一个弱点，自由选择打击的时间、地点和方法；守相对被动，时间、地点、方法往往由进攻方规定。军事上有个基本结论：进攻是取得胜利的主要手段，一切可能情况下都要尽力保持进攻态势。几乎所有军事理论都强调主动进攻，哪怕是防御也要积极防御，不能消极防御。

企业也是这个道理。研究表明，企业发起的进攻行动与业绩之间有正相关。进取心强、不断创新、不断推出新产品的企业，往往表现更好。安于现状、消极等待，就会丧失竞争主动权，甚至导致失败。但守不是没有价值——只有守住，才有攻的机会。

唐代名将李靖说：“攻是守之机，守是攻之策。”进攻是在防御过程中捕捉到了战机，防御是为进攻创造条件。好的攻守一定是攻守结合、攻守兼进，高手善于把握攻守转换的节奏。

攻守节奏的把握，本质上是对机会和资源的把握，取决于自身资源和外在机会。《孙子兵法》讲：“不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。”没有取胜的机会就先防守，机会来了就进攻。防守是因为资源优势不够，进攻是因为资源优势明显。一切取决于胜算、条件和机会是否成熟。没有机会要耐心防守，一旦有机会要果断进攻。先立于不败之地，保证不输，有了足够基础再打。

毛主席也讲：形势有利时，目标应该是消灭敌人，积极进攻；形势不利时，目标应该是保存自己，采取防御乃至转移。打得赢就打，打不赢就走。形势不利时，活下来才是王道。攻守的转换要根据不同形势和组织目标来决定。形势有利时选择进攻进取，形势不利时防守并活下来。进攻时不能忘了防守，防止大本营被偷袭；防守时不能消极防御，否则陷入被动。

至于怎么看穿对方虚实、找到差异化口，从军事上讲，就是找到对手强项中的弱点、优势背后的劣势、强大表象下的脆弱，以及成功模式背后的矛盾和路径依赖。您讲的飞鹤奶粉的案例很精彩：全球化品牌的特点是安全，但它无法满足“更适合中国宝宝体质”的需求——这就是攻其不可守。再比如，对手有规模优势，往往伴随管理复杂度上升、决策缓慢、效率低下、响应能力弱，而且很难做出颠覆性转型。对手有品牌优势，背后是认知和定位，一旦心智中占据了一个词，就很难再占据另一个。这些都成为差异化战略的突破口。

宫玉振：做品牌营销这么多年，您觉得企业做差异化的核心究竟在什么地方？

江南春：中国企业对差异化有一个误解，认为差异化就是做得更好、更高品质或更低价格。差异化不是更好或更便宜，而是与众不同，甚至相反而行，找到自己的主场。您书里常讲“致人而不致于人”——掌握主动权。跑到别人家场子里按别人的规则比，肯定不行。

每个公司都想成为首选。但有很多维度可以切入。比如新能源汽车，比亚迪是品类首选。但华为问界说自己是“智驾最好的新能源汽车”，在智驾这个点上成为首选。理想说自己是“中国奶爸首选”，是人群首选——二胎奶爸或中国家庭要舒适、宽大，就找理想。方程豹主打越野场景，是场景首选。即使市场上有各种竞争者，你可以在不同维度找到属于自己的首选地位。

再比如汽车行业的经典案例：奔驰是豪华尊贵，宝马是驾驶乐趣，沃尔沃是安全。沃尔沃出来时，豪华和驾驶乐趣已经被占了，不可能攻下那个城楼。所以它占据“安全”这个词，在安全上下了最大功夫。如果对手也跟着说安全，反而在为沃尔沃背书，把安全的重要性越推越高。这就是找到了心智的制高点，设定了规则，拥有了自己的主场。

还有一种终极的差异化：开创一个新品类。分众的创业历史就是这样。以前的户外媒体都是候车亭、公交车、地铁、机场，我们开创了电梯媒体。别人做开放式空间，我们做封闭式空间——开放式空间注意力分散，封闭式空间效率更高。别人做地标、做外滩、做时代广场，我们回到消费者最核心的生活空间：每天必经的回家和上班的路线。高触达、高关注、高频次。就像我老婆跟我说一句话我当耳旁风，但她三十天说同样的话，我就记住了。

户外广告的特点是匆匆路过，但你怎么能硬控对方两分钟？等电梯时，他被迫在那等两分钟，电梯里一分钟，这时广告可以完整看完。所以开创电梯媒体时，别人觉得是偏门，但二十几年后，我们成了全球第一大的户外媒体公司。与其争夺第一，不如开创第一。你在另一个世界里，效率更高，自然就成了第一。

宫玉振：“你打你的，我打我的”，规则、战场、打法，包括在哪儿打，一定要自己说了算。

复杂多变时代，如何理解和把握变与不变？

江南春：现在技术、市场变化极快——两年前还没有AI，两年后大家普遍为AI焦虑。你觉得企业穿越这个越来越快的周期，最该守住的“不变”到底是什么？军事上的生存智慧，能给我们哪些启发？

宫玉振：变与不变的关系，我常用“四渡赤水”来分析。

四渡赤水不是事先设计出来的——遵义会议时根本没有想到后来会四渡。它是根据环境变化动态调整方案的过程，是一个学习和探索的过程，一步步找到了突围方向。环境动荡不确定，人的理性有限，没有人能一开始就看清所有细节。“草鞋没样，边打边样。”很多机会不是规划出来的，而是在打的过程中明晰起来的。这种灵活应变的能力非常重要。

但这里有个问题：不断变化会不会导致“战略漂移”，不知去哪儿了？四渡赤水变了十几次，但它的战略意图没有变过——北渡长江，会合红四方面军。战术层面的变化有一个稳定的轴心。后来到了川西北发现不适合建根据地，战略意图也可以调整。但在战略意图之上，还有根本不变的使命和信念。无论战略怎么调整，这支部队的使命和信念从未改变，那就是让中国人民站起来。

这就告诉我们，在不确定、动荡、跨越周期的时代，决策分三个层面：长远的根本使命永远不变；中期的战略意图相对稳定但可阶段性调整；眼前的行动选择必须灵活应变。变中有不变，不变中有变。前途是光明的，道路是曲折的。因为相信前途光明，才能容忍眼前的曲折调整；也只有走曲折的道路，才能达到光明的前途。这就是变与不变的统一。

江南春：我们做企业也有体会。互联网崛起时，我们从电梯跳到互联网，结果没有基因搞不好。后来我定了“T形战略”：竖的一笔是垂直赛道——电梯媒体是消费者最日常的生活空间，持续打深打透，不动摇，不搞互联网；横的一笔是连接各种社会变化——云业务来了，我们从插卡变成阿里云推送，实时推送；大数据来了，我们可以千楼千面，根据人群标签精准投放；AI时代，我们可以实时监测反馈，用AI生成不同广告，持续优化。这些技术都用来把我们原有的优势打得更深更透。否则，干互联网、大数据、云计算、AI，哪个都干不成。连接它们，让主业更强，这是我很大的体会。

智能流量时代：中小企业如何活下来甚至长起来？

宫玉振：接下来五到十年，流量逻辑和心智逻辑，哪个会更占上风？尤其是对中小企业——如果他们不想被淘汰，现在最该做什么？

江南春：流量广告和品牌广告解决的是不同问题。流量广告讲“买它、更低价买它”，是销售方法，像渠道。所有人都说“买它、更低价”，就进入价格战绞肉机，把毛利打穿、把企业拖死。兵法说“久战必败”。而品牌逻辑是“爱他”——为什么爱他、为什么选他。如果没有给消费者一个“选择你而不选择别人”的理由，促销带来的销量都是不持久的。

两者需要统一。短期流量当然有帮助，但长期要做成利润好、有持续能力的品牌，必须靠心智逻辑。每天在流量上博弈的，是无数的中小品牌，最后挣不了什么钱。“致人而不致于人”——如果你总在直播间拼价格、拼流量出价，不如在消费者脑子里建立起核心的心智价值。要么成为品类首选，要么成为功能特性首选，要么成为人群首选，要么是场景首选，要么开创一个很小的细分品类。流量只是收割工具，不是主导。

随着AI算力提升，平台吸干企业利润的速度只会越来越快。中小企业如果在流量和价格内卷中挣扎，死路一条。不想被淘汰，现在最该做两件事：

第一，在心智上极度锐化。避实击虚，找巨头看不上，还没顾得上防守的点，锻造出这个点，把所有资源压上去，给消费者——哪怕是极细分的人群——一个爱上你的独特理由。

第二，在空间上并敌一向。不要有全国市场的幻觉。五百万一千万砸到全国，连个水花都听不见。收缩到一个省、一个城市、一个根据地，在这块根据地上用尽所有资源饱和攻击，成为首选，把核心价值打进消费者脑子。

中小企业创业期，一定要找到极度锐利的钉子——一个细分的消费点，然后用榔头把它敲进去。把自己的资源聚焦在一个能打得动的范围内。越细分、越小的点，越容易成功。根基扎实了，再去扩张，走向更大的市场。

宫玉振：这特别重要。主席当年的“根据地建设思想”——巩固、发展、再巩固、再发展。巩固不是为了巩固而巩固，是为了发展；发展之后继续巩固，再扩张。也就是你说的把一个细分点击穿、做扎实，再横向扩张。

企业家最该从《孙子兵法》吃透什么？

江南春：在《孙子兵法》的众多精华中，最该吃透的几个核心点是什么？

宫玉振：第一是“五事”——道、天、地、将、法。这是战略思考的基本起点。

第二是“全胜”——不战而屈人之兵。对抗分四个层面：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。要在更高的层面去争，不要在同一维度硬碰硬。提升战略维度，才能跳出内卷。

第三是“先胜”——先保证不输，再找赢的机会。先立于不败之地，不打无把握之仗。

第四是“并力”——集中优势资源。选择一定意味着放弃，只有在某一个方向集中最优势的资源，才能取得胜利。少就是多，舍就是得。

江南春：“道”是使命价值观，让上下同欲，赢得人心；“天”是天大的机会趋势；“地”是环境变化；“将”是领导力；“法”是纪律和激励机制。对企业家非常受用。

商场还没有战场那么惨烈。打输了亏点钱，没有生死存亡，还可以九败一胜。军事更残酷，反应要更敏捷。

相信大家读宫老师的《善战者说》《知兵者言》，会从军事思想中获得商业竞争和管理上的巨大启发。