北京
《进化》三部曲
在传统集团管控系统中，如何合理授权始终都是核心内容，这是集团总部与事业部的焦点问题，一般情况下，授权原则都是总部与事业部通过事权划分来明确双方权力边界，这是一种纵向授权方式，是以不同专业功能为基础进行的划分，明确在这一项专业功能中，哪些权力属于集团总部，哪些权力属于事业部。这种划分方式与传统集团架构密切相关，在事业部职能型组织结构下，也只能以这种方式来划分责权边界，这也是目前绝大多数集团企业所采取的授权方式。
事业部职能型组织结构
传统企业（精英价值形态）具有分工与协作式的组织管理特征，这意味着随着集团企业不断发展，专业功能将越来越细、管理层级也将越来越多，一项专业功能要想落实在集团企业中时，需要在不同层级的机构中进行明确说明，这让纵向的事权划分方式变得越来越复杂，原来用一张表可以说明的事情，现在变成一堆表格都无法说清楚，这种事情在我们的一些客户中屡见不鲜。当外部市场环境发生改变时，会引发专业功能变化，这种变化会影响到授权边界，需要重新划分，集团企业如何能经得起这样的折腾？因此集团企业发展到一定阶段后必须改变这种纵向授权方式，否则集团企业运行效率将会持续下降，而这种现象在现实中越来越普遍。
事业部矩阵型组织结构
当这种现象越来越严重时，集团企业将不得不增加横向的授权方式，这就是按照不同业务类型划分的差异化授权，集团企业将基于不同的业务类型，采取差异化的授权方式，让不同业务活动完成其特定发展阶段的使命，这种授权方式并不是基于专业功能，而是基于业务发展生命周期。
业务生命周期管理SGMD模型
在我们提出的业务生命周期管理SGMD模型中，把业务（产品）划分了初创期（Start）、成长期（Growth）、成熟期（Mature）、衰退期（Decline）四个阶段，由于这四个阶段都有各自的发展使命，因此我们能够采取与之相匹配的管理策略，其中就包括授权规则，我们也称之为横向差异化授权，这种差异化授权方式基于两项基本原则。
一是以事业部业务功能发展成熟度为原则。随着事业部不断发展，业务功能逐渐完善，对于S类（初建期）事业部，在生产与销售功能领域充分放权，其他功能可以借助集团资源或外部市场力量来补充，目的是让S类业务能够健康活下去；对于G类（发展期）事业部，除了研发功能外，其他业务功能均可以对事业部充分放权，目的是为了让G类尽快发展起来；对于M类（成熟期）事业部，除了战略决定权外，其他经营权均可授予事业部，目的是为了让M类事业部有足够的能力维持现有利润水平；对于D类（衰退期）事业部，可以在财产所有权上进行适当授权，目的是为了让D类事业部能够在战略合作、引入合伙人过程中更有价值
二是以集团总部与事业部优势互补为原则。集团规模越大、内部构成越复杂，越容易出现内部消耗，如何才能把内部消耗降到最低？只有在集团内部形成优势互补的关系，这一点其实在原则一中已经得到了体现，要想实现集团价值最大化，集团总部必须得把有限资源放置在最需要资源的事业部上，通过差异化授权实现这一过程，这时总部功能需要转型升级，才能够与事业部进行优势互补，而不是相互博弈，这部分内容在以前的文章中已进行过详细描述。
差异化授权两项基本原则
无论是原则一还是原则二都是一种动态的授权过程，这是横向差异化授权的基本特征，目的就是应对不确定的市场环境，从而实现多业务均衡发展，通过这种授权方式在集团内部形成一种管理秩序，这种管理秩序能够有效反映市场需求变化，让集团业务活动能够自发的符合市场变化规律，我们把这种能力称为企业的新陈代谢能力；这种多授权规则能够把复杂的业务活动与不确定的市场变化有效地融合在一起，无论市场如何变化，都能保证市场旺盛的生命力。
在我们看来，纵向的事权划分其实是解决短期战略发展问题，适合于稳定的市场环境，而横向的差异化授权是在解决长期战略发展问题，适合于变化的市场环境，集团企业转型需要在纵向授权方式基础上构建横向差异化授权规则，便于实现长期与短期的战略平衡，适应动态与静态的市场转换。
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