耐克中国需要安踏徐阳

文 | 市值水晶

7月，中国运动鞋服市场的两条主线同时变了。

一边是安踏。7月15日，安踏确认徐阳辞任安踏品牌CEO，集团联席CEO赖世贤代理接手。这个曾经把始祖鸟中国做起来的职业经理人，在回到安踏主品牌三年后，没能等到改革结果。

另一边是耐克。7月22日，滔搏、宝胜相继公告，收到耐克正式通知：自2027年1月1日起，将终止在中国内地线上平台销售耐克产品。未来耐克线上销售，会收拢到天猫、京东、抖音官方旗舰店，以及Nike官网和App。

一个本土巨头收回激进改革的方向盘，一个国际巨头开始收回中国线上渠道权。

安踏等不起徐阳，而耐克中国却正需要一个徐阳。

徐阳做始祖鸟时，真正关键的不是把冲锋衣卖贵了，而是先把中国市场的渠道权力拿回来。线下门店、线上店铺、奥莱渠道、大经销商，一个个收拢，品牌才有了控制价格的资格。后来始祖鸟很少参与大规模促销，宁愿少卖，也不轻易降价。它卖的不是便宜，而是确定性。

耐克现在缺的正是这个。

过去多年，耐克在中国的线上渠道被经销商、平台、小程序、直播间和奥莱一起拆散。同一双鞋，在官方旗舰店、滔搏、胜道、奥莱之间跑出几个价格。消费者被反复教育出一个朴素经验：耐克可以喜欢，但别急着正价买。

这也是申凯希必须动刀的原因。

今年4月1日，拥有25年以上耐克经验的申凯希，正式履职耐克集团副总裁、大中华区总经理。她接手时，耐克大中华区已经连续8个季度营收下滑。2026财年，耐克大中华区营收58.47亿美元，同比下降11%；第四财季按固定汇率计算下降17%。

这不是一个新帅可以慢慢观察的局面。

耐克必须动刀。

只是这一刀砍下去，砍到的不是几个线上店铺，而是耐克中国过去二十多年赖以运转的渠道系统。滔搏与耐克合作27年，线上耐克销售收入占其上一财年总收入约22%；消息落地当天，滔搏股价跌超两成。

所以，耐克中国不是敢不敢收权，而是收权之后能不能重建。

砍掉经销商线上权，只是第一刀。后面还有更难的三件事：经销商怎么安抚，库存怎么消化，消费者凭什么重新为耐克正价买单。

前两件是渠道问题。

最后一件，才是耐克中国真正的命门。

申凯希的第一刀，很像徐阳。

2019年，安踏联合财团以46亿欧元买下亚玛芬体育，徐阳开始负责始祖鸟中国业务。当时始祖鸟在中国的渠道并不强，飞蛙做总代理，再分包给三夫户外、杭州嘉禾等经销商。消费者想买到好款式，很多时候还要靠海淘和代购。

徐阳先做的不是营销，而是收权。

安踏接手零散线下门店，布局直营店，淘汰大经销商。曾经扛起始祖鸟中国70%份额的三夫户外，也被砍掉。之后，线上店铺和奥莱店铺经营权继续被收回。

收渠道之后，才轮到控价格。

始祖鸟很少参与大规模促销，宁愿少卖，也不轻易打折。它逐渐形成了一种接近奢侈品的逻辑：消费者可以接受自己买贵，但不能接受自己买亏。

这套打法最后跑出了结果。亚玛芬被收购前，直营渠道占比只有12%；到2025年，直营占比已经提升到49%。始祖鸟中国会员数从2018年的约1.4万人，增长到2023年的超170万人。上海核心商圈旗舰店坪效超过15万元，接近安踏主品牌的10倍。

耐克现在的问题，恰好反过来。

它不是没有品牌，而是品牌被渠道稀释了。

同一双鞋，官方旗舰店一个价，滔搏一个价，胜道一个价，小程序一个价，奥莱又是一个价。消费者看到的不是耐克的品牌体系，而是一张巨大的比价网。

申凯希收回线上经销权，就是要把这张网先剪开。

但她面对的盘子，比徐阳当年难太多。

始祖鸟当时在中国还没有那么重的历史包袱，渠道利益集团不算庞大，价格心智也没有被长期折扣改造。耐克不是。滔搏与耐克合作27年，曾经运营耐克在中国约90%的线下门店。2025/26财年，滔搏来自耐克产品线上平台的销售收入约占总收入22%，规模约56亿元。

滔搏也不是一个只会进货卖货的经销商。它有9290万会员，会员贡献的线下及小程序零售总额占比高达91.7%；门店直播账号从2024年的超100个增加到2025年末超700个，小程序店铺从约2300家增加到超3700家，即时零售入驻门店约3800家。

这套系统已经长进了耐克中国的毛细血管里。

申凯希像徐阳，是因为她敢动渠道权力。

但她能不能成为耐克的徐阳，要看后面两件事：能不能安抚线下经销商，能不能把收回来的线上流量变成正价动销。

只会砍，不叫徐阳。

砍完还能重建，才叫徐阳。

耐克曾经是中国运动行业的教科书。

联合创始人Phil Knight 的《Shoe Dog》，被很多运动品牌创业者和职业经理人反复阅读。那本书讲的是一个跑鞋品牌如何从货车后备箱起家，靠产品、运动员和渠道，一步步长成全球运动巨头。

但在今天的中国市场，耐克正在遭遇一个尴尬的反差。

书里的耐克叫Shoe Dog，到了线上渠道，耐克鞋却快变成“不如狗”。

这句话难听，但不算冤。

耐克官方渠道原本应该是价格锚点，是消费者判断“正品、正价、正统体验”的地方。现在很多时候，它反而成了全网最贵的对照组。

根据市场公开报道信息不完全统计，VOMERO 5官方发售价1099元，经销商到手价能低至650元到700元。P-6000同款鞋，耐克官方旗舰店优惠后599元，YYsports卖528元，滔搏卖480元，线下奥莱还能到330元左右。

2026年新款飞马42，官方定价949元，耐克淘宝官方旗舰店约780元，滔搏、胜道等渠道价格从540元到785元不等。另一款原价799元的鞋，门店折后559元，淘宝官方旗舰店799元，其他经销商460元到530元，店员通过小程序甚至能找到约420元的价格。

消费者被训练得很明白：喜欢耐克可以，但别正价买。

这种心智一旦形成，渠道越多，品牌越弱。

所以，耐克砍线上经销商，方向没有问题。它至少能减少同款互相砸价，把官方旗舰店重新推回价格中心。

但这只能治标。

耐克真正的问题是，消费者为什么不愿意正价买它了。

过去几年，耐克太依赖经典款。Air Force 1、Dunk、AJ1这些鞋曾经是品牌资产，但反复复刻、反复铺货、反复折扣后，资产就会变成库存。Dunk一款鞋年营收高达40亿美元，但当“神鞋”变得到处都是，神性也就没了。

运动消费的风向也变了。

以前耐克吃篮球、潮流、生活方式的红利，现在跑步、户外、越野、瑜伽等细分场景都在长。昂跑、HOKA、Salomon、凯乐石、始祖鸟都在抢更具体的人群。

崇礼168超级越野赛168km完赛选手中，凯乐石穿着占比50.1%；耐克ACG作为官方赞助商，占比只有2.4%，不如HOKA、Salomon等专业户外品牌。

这就是问题的根。

渠道混乱让耐克卖得更便宜，产品失焦让耐克卖不出更贵。

申凯希已经意识到产品要本地化。耐克中国开始设立本地产品创新岗位，强调为中国消费者设计、开发并在中国制造产品。过去6个月，耐克推出ACG Basecamp、ROOKIE Kids等新零售概念，升级上海House of Innovation旗舰店，也在开发本地团队主导的新零售概念。

但产品不是公告出来的。

渠道调整要到2027年1月才正式执行，本地化新品从洞察到上架需要更长周期。在这段空窗期里，耐克还要靠现有货盘支撑官方线上渠道。

问题是，现有货盘正是消费者“不打折不买”的原因。

耐克想让消费者少看折扣，但它还没拿出足够多能让消费者忘掉折扣的新东西。

耐克线上改革的消息落地后，滔搏股价单日跌24.08%，市值蒸发超28亿港元；宝胜国际跌8.7%。

但长期看，经销商未必只是输家。

耐克线上权力收回后，滔搏会更有动力把会员、导购、直播、小程序和门店资源分给其他品牌。它已经在布局高端户外和专业跑步，引入Norrøna、norda、Soar、Ciele等品牌，其中不少是中国市场独家运营合作。

过去滔搏靠耐克吃饭。

现在耐克把线上饭碗收走，滔搏只会更认真地找下一批耐克。

更大的受益者，是安踏系。

安踏现在不是用一个品牌打耐克，而是用一组品牌拆耐克。

2025年，安踏集团营收802.2亿元，同比增长13.3%。迪桑特、可隆等其他品牌板块营收169.96亿元，同比增长59.2%。迪桑特零售额首次突破100亿元，可隆突破60亿元。亚玛芬体育全年营收65.66亿美元，同比增长26.7%。

这组数字说明，安踏正在用多品牌矩阵覆盖耐克过去的不同阵地。

大众运动，有安踏主品牌；运动时尚，有FILA；高端运动，有迪桑特；户外，有可隆、始祖鸟、Salomon。

耐克想重新做贵，会把一部分价格敏感用户推给安踏、李宁、特步、361度。耐克想重新做专业，会撞上HOKA、昂跑、Salomon、凯乐石。耐克想重新做高端体验，又会碰到始祖鸟、迪桑特和FILA。

耐克跌倒，不会只喂饱一家，它会被一串替代品牌分食。

线下也在变。

耐克购物中心门店里，150至200平方米小店月业绩大约10万至15万元，300至500平方米大店月业绩30万至50万元，500平方米以上旗舰店月业绩约80万元，部分优质项目可做到千万级。

但利润已经很薄。耐克一般给购物中心8至10个点，一级代理商拿货价在5折多，下线再加两三个点。上海南京西路耐克旗舰店年销售额能做到1亿元，但仍处于微亏状态。租金、人工、毛利一算，连盈亏平衡都难。

这解释了为什么经销商拼命往线上走。

线下利润被挤薄，线上就成了库存出口和增长来源。现在耐克把线上出口收走，经销商未来订货意愿会不会下降，线下库存会不会继续奥莱化，都会反过来伤到耐克。

所以耐克中国真正需要的徐阳，不是一个砍代理商的人。它需要的是一个能在砍完代理商之后，重新设计利益分配的人。

既要让官方线上回到价格中心，又不能把线下经销商逼到彻底转向其他品牌；既要减少折扣，又要拿出值得正价买的新产品；既要收回权力，又要让消费者感到体验变好了，而不是价格变贵了。

这比徐阳当年做始祖鸟难。

也比徐阳后来做安踏主品牌更急。

2023年徐阳回到安踏主品牌后，定下2023年至2026年零售流水10%至15%年复合增长目标。他想把安踏门店做大、价格做高、投入做重，在核心商圈开Arena、Palace、安踏作品集、超级安踏和ANTA ZERO概念店，还签下欧文，希望把安踏从“性价比国货”往上推。

结果2024年安踏主品牌增速10.6%，勉强达标；2025年只增长3.7%，四季度甚至出现负增长。随后安踏作品集收缩，超级安踏扩张叫停，徐阳在2026年7月卸任。

徐阳输掉的不是方向，而是时间。

消费者接受品牌升级没有那么快，但租金、人工、球星合同按月结算。改革成果还没长出来，成本先长出来了。

申凯希现在也会遇到同一件事。

耐克收回线上经销权，至少要同时处理四个问题：库存怎么消化，经销商怎么安抚，平台怎么控价，本地新品怎么接上。

每一个都不是半年能解决的。

如果申凯希收权成功，产品也跟上，耐克中国会变成一个规模可能小一点、但价格体系更稳、利润质量更好的品牌。

如果渠道收干净了，产品没跟上，耐克就会变成一个更贵、更少见、但也没那么非买不可的品牌。

那就不是耐克中国需要徐阳的问题了。

而是耐克中国等不等得起徐阳。