商业头条No.134 | 本田在华自救倒计时

界面新闻记者 | 王臻
界面新闻编辑 | 周姝祺

在广东中山，一家为本田供货近三十年的零部件工厂，已经很难维持过去的生产节奏。

这座工厂的设计能力足以配套约200万辆整车，但现在生产线经常开几天、停几天。订单不足时，部分员工会到外面寻找零工，补充收入。负责销售业务的罗天阳忙着开拓新客户，进展并不顺利。

2019年，本田在中国的销量接近历史高点，罗天阳所在公司营收达到24亿元，员工接近2000人。六年后，伴随本田在华销量萎缩，公司营收已不足9亿元，员工只剩800余人。

罗天阳面对的是一家供应商的生存问题。数十公里外，本田社长三部敏宏正在处理同一场危机的另一端。

今年4月，本田社长三部敏宏来到了广州。他此次访问的一项重要议题，是与广汽集团商谈双方合资公司广汽本田的合资协议续约。

一个在广汽本田内部流传的说法是，广汽掌握此次谈判续约的主动权，它希望本田能够提供海外渠道，将中国开发和生产的车型推向更多市场。而广汽手里的筹码，是新能源整车平台、接近5000人的研发队伍、以及一套可以把新车开发周期压缩到两年内的工程体系。

这是本田和三部敏宏眼下最急需的资源。就在三部敏宏抵达广州的同月，一场针对他的权力挑战正在东京发生。本田公司前社长川本信彦前往本田总部，要求三部敏宏辞职。部分退休高管认为，现任管理层错误判断了电动汽车市场，也低估了中国汽车产业发生的变化。

本田与广汽的谈判如何展开、双方交换了哪些条件，外界无从得知。今年7月，双方正式官宣续约，核心内容是各自持股比例维持不变，合作期限延长至2038年。广汽本田将提前两年续约视为股东继续长期合作的信号，并称十年已属于当下合资公司的中长期规划周期。

三部敏宏最终成功留任。摆在他面前的，是一家汽车业务几乎不再赚钱、全球电动车战略产生巨额损失、最大海外市场之一又在迅速收缩的本田。

2025年，本田在华终端销量降至约64.5万辆，五年里共计减少近100万辆。同期，本田全球汽车销量同比减少32.9万辆，其中约六成降幅来自中国市场。2025财年，本田出现上市近70年来首次年度亏损。

本田上一次在汽车业务上遭遇类似的信心危机，还是在1990年代初。当时日本泡沫经济破裂，市场需求转向了MPV和SUV，本田仍主要依赖轿车和跑车，利润连续下滑，一度出现可能被其他汽车集团兼并的传言。

那场危机主要发生在日本市场和产品结构内部，本田仍然掌握整车平台、工程师和制造资源。今天的处境却更为复杂，中国销量崩塌、全球电动化战略受挫和汽车业务盈利能力下降正在同时发生。这场少见的系统性危机，让本田拥有独立试错的资源和时间都更加有限。

一份延续至2038年的合同，为本田争取到未来10年的经营空间，却没有为它消除眼前的时间压力。真正决定这份协议价值的，将是接下来一两年里，它能否完成自救。

自1998年广汽本田成立以来，合资股东双方的分工长期清晰。本田提供车型、平台、动力技术、制造标准和管理体系；合资公司负责采购、生产和销售。雅阁、飞度和思域等经典车型通过这套模式进入中国，帮助本田在中国建立起超过百万辆的年销售规模。

这一体系的核心权力掌握在日本。新车造什么样、使用哪套平台、选择何种动力路线，主要由本田总部决定。中国团队可以调整配置和价格，却很少进入产品立项和早期定义阶段。

本田现在决定将这套体系在中国重塑。

4月北京车展上，广汽本田宣布，2027年将推出3款车型，覆盖燃油、混动和新能源三大动力形式，包括全新混动产品，以及基于中国专属新能源平台打造的自研车型。同时，将在智能座舱领域与华为鸿蒙合作，在智能驾驶领域与中国自动驾驶公司Momenta合作。

一位曾在广汽本田工作的研发人员向界面新闻透露，目前广汽本田与广汽讨论多款合作研发车型。其中一款定位中大型MPV。该款车型由广汽参与开发，将采用广汽传祺相关平台方案。这款车将悬挂本田标识，通过广汽本田渠道销售。

本田在华的另一家合资公司东风本田也在同步推进相似的调整。一位东风汽车研发总院人士向界面新闻表示，该研发总院承担核心研发工作，向东风本田提供增程和纯电车型资源。

据该人士透露，东本规划的一款MPV车型已经立项，预计将采用岚图平台开发，目前已进入产品设计阶段，预计在2027年上市；另一款规划的SUV车型，或将于2028年上市。两款规划新车同样悬挂本田“H”标。

为了让这些项目更快落地，东风本田还将日本总部输出的产品与合资公司自主开发的产品分开决策。由日本主导的全球车型继续按照原有程序推进，中国团队开发的新能源项目则可以在本地完成大部分决策，日方几乎无需逐项确认。

这一变化发生在曹东杰于2025年9月出任东风本田执行副总经理之后。界面新闻了解到，曹东杰早年曾在东风本田负责制造、技术等核心业务，后调任东风旗下新能源越野品牌猛士科技CEO，在内部被视为同时熟悉合资体系和新能源业务的管理者。

“曹总作风雷厉风行，调他去本田，也是希望能挽回颓势。”上述东风研发人士说。

广汽本田和东风本田都在调用中方股东已经形成的平台、工程人员、供应链和产品开发能力，让更多决策留在中国。本田仅负责品牌、质量标准和部分核心工程边界。

这是一条更现实的产品开发路径。本田使用广汽和东风已经完成的平台和供应链，可以跳过大量前期基础开发，也能把传统汽车公司通常需要40至50个月的开发周期，向中国新能源企业约24个月的速度靠近。

平台、供应链和决策权同时转移，让本田在中国市场的自救带有一种少见的彻底性。这家跨国汽车企业已经充分意识到，继续沿着原有体系增加几款电动车，已经无法解决根源问题。

2025年上市的广汽本田P7，正是原有开发体系下诞生的失败产品。一位曾参与过广汽本田P7上市项目的营销的人士告诉界面新闻，P7采用了当时本田研发的全新纯电平台，在硬件配置、用料和机械素质等方面都尽量向主流水平靠拢，“能做到的都做到了。”

这款纯电动车被寄予厚望，想借此告诉消费者，本田也能造出一款主流纯电动车，并吸引一部分燃油车用户转向新能源。但是，P7的产品定义和上市传播仍延续了本田长期以来的品牌表达，更强调安全、驾驶感和操控性能。科技感虽有涉及，但并未成为最核心的卖点。

本田把自己熟悉的能力推向较高水平，但中国市场衡量一辆汽车的标准却发生了改变。智能座舱、辅助驾驶和持续迭代能力，在购买决策中的权重迅速上升。机械性能仍然重要，但已无法单独构成产品的竞争优势。P7上市后，月销量长期停留在数百辆，部分月份不足百辆。

罗天阳告诉界面新闻，本田此前重要产品和技术决策由日本总部主导，市场反馈和产品开发之间始终存在时间差，难以及时响应中国新能源市场的持续变化。这一做法实质上背离了本田公司创始人所倡导的“三现主义”，即到现场、看实物、尊重事实。

1990年代初本田陷入经营低谷时，川本信彦接任社长后的重要行动之一，是走访日本各地经销商，直接了解销售现场和消费者需求。此后推出的奥德赛等车型，不再围绕本田原有轿车和跑车优势展开，而是重新回答消费者如何使用汽车。

那次改革真正发挥作用，是因为一线需求改变了本田准备开发什么产品。今天，本田并不缺少消费者数据，也不缺少合资公司和销售人员的反馈。问题在于，这些信息长期被用于优化一款已经被总部定义好的汽车，很少能够改变汽车本身的定义。

惠誉评级亚太区企业评级高级董事青山悟（Satoru Aoyama）常年在日本观察丰田、本田和日产的发展。他接受界面新闻采访时表示，2023年的上海车展让日系三强都意识到，它们落后于中国汽车产业发展和技术变革的速度。丰田和日产随后开启本地化变革，而本田没有采取行动。

这种行动迟缓很难简单归结为保守。事实上，本田一直是一家强烈的冒险和挑战者气质的汽车公司。相比于丰田，它规模更小，更依赖工程师，也更习惯偏离行业主流寻找技术突破。

1970年代，美国汽车产业为严格排放法规寻找解决方案时，规模远小于通用、福特的本田开发出CVCC低排放发动机，使思域、雅阁等产品率先满足新的排放要求，并在石油危机后凭借低油耗，成功进入美国主流市场。

类似经历不断强化本田对工程独立性的信任。行业规则发生变化时，依靠内部工程师寻找一套自己的技术答案，逐渐成为本田应对危机的惯常方式。

但现在，这种惯性却成为本田调整自身体系的一道门槛。一位广汽本田质量和品质管理体系人士向界面新闻表示，发动机、混动技术、操控和质量稳定性曾帮助本田建立全球声誉，也让公司内部低估了中国新能源市场变化的速度。

这种体系惯性还延伸到供应链。燃油车时代，本田与核心供应商建立了长期稳定的合作关系。罗天阳向界面新闻表示，不少企业原本就是“本田系”的一部分，部分供应商与本田存在资本联系，本田退休管理人员进入供应商任职的情况也较为常见。

紧密的合作关系长期保障了零部件质量和生产稳定，也提高了技术路线转换的成本。当汽车竞争转向电动化和软件化，部分传统供应商缺少投入新技术和新产品的动力，本田也更难快速重组原有供应链。

规模体量更大的丰田反而更早开始反思自身。丰田公司董事长丰田章男警惕大公司容易产生的傲慢文化，认为企业如果只相信过去的成功，很容易失去对危机的敏感。在近期一部记录丰田产品开发改革的纪录片中，中国汽车公司的速度被直接放入丰田内部的生存压力之中。

2024年，丰田启动了“中国首席工程师体制”，由中国员工担任车辆研发的总责任人，负责产品从研发到生产、销售等环节。丰田比本田更早改变的，并非某一项技术，而是对自身能力边界的判断。这家全球销量最大的汽车公司率先承认，中国团队可能比总部更了解下一辆车。

青山悟认为，本田如今正在朝着正确的方向调整，但相比丰田、日产，它落后了两至三年。

本田用了更长时间，才逐步松动对原有技术体系的依赖。真正迫使其决定改变的，是全球电动化战略受挫后迅速恶化的经营状况。

2021年，三部敏宏出任社长后，本田提出2040年在主要市场实现纯电和燃料电池汽车销量100%，并启动本田成立以来规模最大的电动化转型。

此后几年间，本田多次调整技术路线和资源投向。它先与通用汽车合作，开发纯电车型，随后又转向自研平台和自建电动车产业链，并押注北美作为纯电战略重点市场。随着美国政府新能源汽车政策调整、北美电动车需求低于预期，本田开始收缩部分纯电项目。

根据披露的2025财年数据，这家日系汽车公司当季归母净亏损4239亿日元，约合182亿元人民币。电动汽车业务相关损失达到1.58万亿日元，约合人民币679亿元。若剔除电动汽车业务减值带来的损失，调整后经营利润约为447亿元人民币，仍较上一财年下降约14.4%。

对这家全球一线整车企业来说，电动汽车业务减值可以被归为战略调整成本，但汽车主业接近盈亏平衡线，说明公司已经到了相对危急的关键时刻。三部敏宏在财报及业务说明会上表示，他“非常严肃地看待此次亏损”，并指出，本田必须“尽快止血”，重新回到增长轨道上来。

三部敏宏已经没有充足的资金与时间在中国市场加大电动化资源的投入。他的常规任期只剩最后一年，北美、日本和印度等更有可能增加利润的市场获得更高优先级。

在这样的资源约束下，本田开始重新审视中国合资伙伴的价值。而竞争对手的进展，也让这条路径不再只是一种设想。

由中国团队主导开发的广汽丰田铂智3X搭载了Momenta的辅助驾驶方案、禾赛科技的激光雷达以及科大讯飞的AI大模型，2025年交付超过7万辆，今年6月升至1.2万辆，在合资品牌新能源车型中表现突出。

这一结果还不足以证明丰田已经完成新能源转型，但至少证明，依托中国研发团队、本地供应链和智能化技术，合资品牌仍有可能开发出更符合中国市场需求的新能源产品。

对本田而言，中国正在成为一座技术健身房。它必须在这里学习如何缩短开发周期、使用外部平台、整合软件供应商，并让市场反馈更早进入产品定义。这些能力不只服务于中国业务，也可能被带入东南亚、中东等本田仍有渠道和品牌基础的市场。

GlobalData格罗伯达信息服务有限公司总经理曾志凌向界面新闻指出，中国已经成为全球新能源汽车技术和供应链最完整的市场。如果失去中国市场，本田未来在全球电动化竞争中将进一步失去存在感。

“如果把中国这一块掐掉、撤出中国，本田在全球市场只能被动挨打。”他表示，这也是像福特在内的跨国汽车公司，即便年销量已经跌破10万辆，仍选择继续留在中国市场的重要原因。

前广汽本田研发人士向界面新闻表示，“本田还没完全出局，怎么可能就放弃（中国）呢？本田肯定要想办法，把资产盘活，至少留在牌桌上。”

不过，留在牌桌上，并不意味着本田能够重新赢回市场。

曾志凌接受界面新闻采访指出，借助中国研发能力和供应链能力来开发新能源产品，已经成为外资汽车企业的共同选择。但相比几年前，本田面对的竞争格局已经发生了变化。

“等你把车做出来，国内品牌又已经迭代了一两轮。这种速度是你没法想象的。”他表示，几年前，中国市场竞争的重点还是电动化，而如今竞争已经进一步转向智能驾驶、软件能力和人工智能等领域。在这样的竞争环境下，本田很难仅凭几款电动产品追回已经失去的市场。

另一方面，当平台、智能化和部分产品定义越来越多来自中方股东与中国供应商，本田需要证明自己的品牌、质量、底盘和工程能力仍能形成清晰差异。如果这些能力只能停留在认证和标识层面，消费者很难理解一辆使用中国平台和技术的本田汽车，为什么值得被选择。

本田过去几次走出危机，最终都由产品完成证明。思域和雅阁让它在排放法规和石油危机中进入美国主流市场，奥德赛和CR-V帮助它修复1990年代的产品结构。这一次，两家合资公司参与开发的新车型能否获得市场认可，将直接决定本田的自救能否成立。

较为理想的结果是，广汽本田和东风本田从生产与销售主体，转变为本田的区域研发中心。中国团队获得稳定的产品定义权，利用本地平台和供应链缩短开发周期、降低成本，本田再将形成的产品开发能力带入其他海外市场。

届时，中国业务将不再只是一个等待销量修复的区域市场，而会成为本田全球研发和生产体系中的重要节点。广汽和东风获得更大的产品决策权与海外发展空间，本田则将合作伙伴提供的平台、供应链和开发经验，沉淀为自身新的造车能力。

但这个时间窗口已经很窄。本田现有在华业务逼近规模警戒线。今年前六个月，本田在华销量只有20.58万辆，同比再次下降约34.7%。如果下半年销量降幅没有明显收窄，其全年销量很可能跌破50万辆。即便下半年销量恢复至去年同期水平，全年销量也仅略高于50万辆。

青山悟告诉界面新闻，对于本田这类跨国企业，销量规模不仅关系到经营业绩，也影响消费者对品牌长期投入的预期。他表示，年销量75万辆以上仍属于第一梯队。当年销售量降至约50万辆左右，企业开始滑入第二梯队，消费者会担心品牌是否还会继续投入中国市场。

如果未来进一步跌破50万辆，继续下滑至30万辆左右，本田将不得不考虑其在中国市场的经营方式。

在这个有限的窗口期，本田需要借助广汽、东风和中国供应链，以中国市场的速度重新开发产品；三部敏宏承担的任务是，让本田尽快摆脱亏损重新回到主流发展轨道；罗天阳则需要让公司撑到本田的新产品和新订单到来。

（应受访者要求，罗天阳为化名。界面新闻记者葛成对本文亦有帮助。）