青岛天能重工人事变局：7个月三换财务总监

海上风电无疑是近年来新能源领域最确定的增量赛道，从整机商到零部件厂，都把“冲海风、拓海外”写进了战略最优先级，规模数字一路走高。

但在快速扩张的产业浪潮中，企业内部的财务管控能力与经营韧性，往往决定着战略落地的最终成色。

作为青岛风电塔筒制造头部企业，青岛天能重工股份有限公司（以下简称“天能重工”）日前发布公告，聘任卓洁担任公司财务总监。至此，这是天能重工在2026年迎来的第三任财务负责人。

从年初原负责人工作调整，到国资背景的空降财务总监半年闪辞，再到内部财务老将火速接棒，核心财务岗位半年内三度更迭，节奏远超行业常态。天能重工的海风扩张之路，为何率先在财务端出现波折？

青岛上市企业观察第712期

财务岗密集调整

增收不增利成核心考题

天能重工本轮财务岗位的调整，始于2026年初。

1月下旬，原财务总监蒋伟宏因工作调整辞去公司董事、副总经理、财务总监等职务，公司随后聘任杨静接任。

公开履历显示，杨静拥有高级会计师、注册会计师、税务师资质，曾任职于韶能集团、远光软件、珠海港控股集团，2023年9月至2025年10月任同属珠海国资体系的通裕重工财务总监，2025年10月至2026年1月任通裕重工副总经理。

从任职背景看，这是一次典型的体系内人事调配，市场普遍将其视作控股股东强化上市公司财务管控、规范治理体系的安排。

图片来源：今日珠海港

但这一任职仅持续半年便宣告终止。7月14日，天能重工发布公告称，杨静因工作调整辞去财务总监职务，辞职后不在公司及子公司担任任何职务。空缺期内，由公司董事长、总经理黄文峰代行财务总监职责。仅8天后，卓洁的聘任议案经董事会审议通过，正式到岗。

与外部调任的杨静不同，卓洁是天能重工内部成长起来的财务老兵。

2012年3月进入公司财务部，2018年9月起任财务部部长，任职时间长达14年，经历了公司创业板上市、全国产能布局、海上风电转型、珠海港入主等关键发展阶段，对公司业务链条与财务现状有深度认知。

截至公告披露，卓洁直接持有公司6.28万股股份，与持股5%以上股东、实际控制人及其他高管均无关联关系。

从外部国资背景的专业管理人员，到内部提拔的资深员工，财务负责人选的切换，与公司当前的经营状态直接相关。

2024年，天能重工上市后首次出现亏损，全年营收32.73亿元，同比下滑22.72%，归母净利润为-2.62亿元。2025年公司业绩实现修复，全年营收39.57亿元，同比增长20.91%，归母净利润1.09亿元，成功扭亏。

但进入2026年，经营压力再度显现，一季度公司实现营业收入8.12亿元，同比增长43.92%，塔筒销量明显提升，但归母净利润仅3388.94万元，同比下滑25.85%。

成本端增速远超收入端，是利润下滑的核心原因。

一季度公司营业成本同比增幅达62.83%，导致毛利率收窄至11.73%，较上年同期下降超过10个百分点。同时，公司经营活动产生的现金流量净额为-3.33亿元，预付款项、原材料采购规模上升，叠加短期与长期借款增加，资金占用压力持续加大。

当前，陆上风电塔筒行业产能过剩、低价竞争的态势尚未缓解，行业整体毛利率处于低位。头部企业纷纷转向海上风电与海外市场寻求增量，但海上装备的研发、产线、资质认证，均需大额持续投入；海外市场拓展更是慢功夫，从供应商准入到项目交付，周期长、变数多。

对财务负责人来说，这是最难熬的阶段，需要同时兼顾业务扩张的资金供给、成本管控的刚性要求与国资体系的风控标准，岗位压力显著高于常规阶段。

空降的职业经理人纵然有规范的治理经验，但面对扎根地方、沉淀十余年的制造体系与业务逻辑，难免出现磨合成本。此时启用熟悉全盘情况的内部老将，更偏向于稳定财务团队、衔接业务节奏的务实选择。

创始人清仓离场后

转型阵痛待解

财务岗位的人事变动，是天能重工股权与治理结构变迁的一个切面。

今年3月，公司创始人郑旭完成最后一轮减持，清空全部持股。这家从青岛胶州走出来的民营企业，彻底走完了“国资入主-创始人退出”的交接全过程。郑旭累计套现约3.55亿元，转身投入光伏赛道二次创业，而天能重工则全面进入珠海港时代。

这一变迁，契合风电装备行业的共性趋势。

行业发展早期，市场增长依赖制造能力与成本控制，民营企业机制灵活、扩张迅速，随着海上风电成为行业增长主力，项目投资规模大幅提升，岸线资源、项目指标、融资成本成了核心竞争力，这些恰恰是地方国资的优势所在。引入国资，成为众多民营风电装备企业的共同选择。

珠海港入主后，天能重工很快调整了战略方向，不再满足于做国内塔筒龙头，而是瞄准“全球一流的新能源及海洋基础设施装备与方案服务商”，把海上风电和海外市场作为核心增长点。

在2026年的经营目标中，公司明确力争实现海上业务营收占比达到30%以上，同时重点突破欧洲、中东等海外高端市场。

图片来源：青岛天能重工股份有限公司官网

产能与市场布局同步推进。目前，公司已在全国布局10个陆上塔筒制造基地、3个海工设备制造基地，江苏响水、山东东营、广东汕尾三大海工基地构成海上业务的产能底座。

海外市场方面，公司已通过BP、RWE、沙特ACWA等多家国际能源企业的供应商认证，墨西哥、菲律宾等多个塔筒项目陆续交付，跻身青岛电力装备出海的代表性企业行列。

但战略扩张的节奏越快，对财务支撑能力的要求就越高。

海上风电装备属于重型制造，单桩、导管架等产品生产对厂房岸线、起重设备、焊接工艺要求极高，前期固定资产投入大，项目回款周期长于传统陆塔业务。海外市场更是如此，欧盟认证、国际焊接资质、合规风控体系，每一项都需要长期投入。

而作为营收基本盘的陆上塔筒业务，受行业价格战影响，盈利空间持续收窄，难以对新业务形成足够的利润支撑。这种“传统业务补血、新兴业务烧钱”的阶段，恰恰是企业转型过程中，最考验财务管控能力的时期，也是财务岗位矛盾集中暴露的阶段。

更深层的磨合存在于治理层面。从创始人主导的民营制造企业，到国资控股的上市公司，公司的决策流程、考核导向、风险偏好都在发生系统性变化。

财务作为企业管控的核心端口，既要承接国资体系的合规与风控要求，也要适配制造业务的经营节奏，两种管理逻辑的碰撞与融合，需要持续进行调整与适配。从外部调配专业人员强化管控，到转回内部老兵保障业务衔接，本质上是在“规范治理”和“经营效率”之间寻找平衡点。

风口之上，对全面进入国资时代的天能重工而言，人事落定只是转型的起点，规模增长能否转化为持续的盈利能力，还要交给后续的财报来验证。