国合21家直营店将全部翻牌为途虎：上游品牌商、汽配平台、全国连锁、区域连锁、流量平台融合趋势愈发明显

作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

近期，汽车后市场值得关注的动态之一，应该是国合快车全面升级为途虎养车工场店。

目前国合拥有21家直营门店，此前在长沙独立经营超过20年时间，并且很早就转型新能源，取得了特斯拉、小米、理想等品牌授权，算是区域连锁的代表之一。

此次合作中，国合的21家直营店将全部翻牌为途虎工场店，据了解，上半年已经有部分门店翻牌运营。

全国连锁和区域连锁的合作，可以视作又一个深度融合的案例。

过去几年，上游品牌商、汽配平台、全国连锁、区域连锁、流量平台等规模型企业之间的融合趋势，愈发明显。

进入今年，又出现了新的现象，头部IP之间的互动明显频繁起来，比如6哥和痘彬、林少杰和张公子，利用各自优势资源开展合作、布局新项目。

在经历了资本驱动的跑马圈地、单打独斗的时代之后，如今，汽车后市场进入了深度融合阶段。

种种现象背后的宏观市场背景也不容忽视：全行业流量下滑、车企-4S集团加速截流、新能源渗透率与日俱增、车主消费信心不足……

可以预见的是，规模型企业和头部IP在资源、资金、资本等层面的融合还会延续下去，而几十万个体单店面临的竞争，也将进一步加剧。

01

区域连锁加入全国连锁、行业IP合作布局专项

回到此次国合和途虎的合作，有几个关键点值得注意。

在7月20日途虎官方通报之前，6月初，途虎官微就发布了一则报道，报道提及，从今年3月开始，国合的部分门店就翻牌为途虎工场店，负责人明确表示“不是放弃原有品牌，而是主动升级”。

根据这篇报道，可以看到双方融合的四个关键点。

一是线上流量，报道称，合作前，国合的线上线下客户占比为8:2，合作后，首批门店的线上流量占比提升至50%，并且带来大量年轻车主。

二是项目结构，国合的直营店以一站式门店为主，规模在500-1000平米，洗美业务台次相对稳定，但是维保、轮胎等承压，因此，加入途虎，有利于提高轮保业务。

三是供应链体系，汽车服务世界此前分析过，区域连锁相比全国连锁的劣势之一，在于规模效应不突出，品类议价能力有限，这显然也是合作动力之一。

四是数字化管理，区域连锁，包括个体单店，都是明显的人治模式，门店扩张和管理高度依赖店长的个人能力，而转型数字化、AI新技术等，对于区域连锁成本过高，因此，途虎的数字化能力得以降低管理难度，这也是合作的价值之一。

从逻辑上来说，双方合作的理论基础其实很简单，就是优势资源互补：国合的优势在于口碑、老客户、本地服务、稳定的团队，以及很重要的门店资产；途虎主要提供的，就是上述几点，线上流量、项目结构、供应链规模效应、数字化系统成本摊薄等等。

与此同时，站在途虎的角度，在资本市场的要求下，途虎一直存在扩张需求，B端大客户加入途虎，对于门店规模增长肯定有助推作用。

当然，此次事件值得单独拿出来分析，不仅在于合作的价值，还有国合此前的状态。

从1999年第一家门店开设以来，以长沙为大本营，湖南本地经营27年，建立了21家直营门店，并且在2018年布局新能源，10多家门店取得品牌授权，合作车企包括特斯拉、小米、理想等。

可以说，国合一直都是独立经营的区域连锁代表之一，此次全面升级至途虎体系，有点出乎行业的意料。

从正向的角度来说，这是强强联合的行为，但换一个角度，如果用抱团取暖来形容，也有一定道理，因为在官方报道中，国合负责人确实坦承了部分经营压力。

当然，区域连锁进入全国连锁的体系，也不是最新现象，早在2018年途虎、天猫、京东全面发力汽车后市场，行业就提出过站队的概念，并且，天猫养车正式启动的时候，就和西安、郑州多家区域连锁深度合作。

只不过，近几年，所谓的站队现象明显趋弱，行业也很少提及站队的概念。

原因之一或许在于，此前站队主要是针对连锁企业背后的大资本，包括腾讯、阿里、京东等，如今，资本对于汽车后市场的热度早就退烧。

不过，不站队并不意味着企业之间不合作，相反，不同企业之间的融合反而变得密集，并且出现了新的现象。

以今年上半年的两个现象为例。

一是年初6哥和康众合作，力推D6底盘项目，这个项目的组合很有特点，包括行业头部IP的6哥、痘彬，以及汽配连锁康众，三者分别负责流量、技术和供应链。

此外，林少杰和张公子在杭州开设新的领结站，也可视作头部IP之间的合作。

这说明，在新媒体线上流量的加持下，头部IP的影响力已经可以媲美规模型企业，进而促成各种各样的合作项目。

二是汽车服务世界此前报道的，美国上市汽配连锁O'Reilly向Genuine Parts提出收购其旗下NAPA业务的意向，预计交易规模超100亿美元。

这一收购如果完成，将会打破原来二十多年美国上市汽配连锁的稳定格局，形成新的竞争局面，甚至引发更多整合并购的连锁反应。

上述几个案例说明，从个人IP到上市企业，行业融合几乎没有边界，可以用大势所趋来形容。

02

汽车后市场进入深度融合时代

回顾过去十多年，汽车后市场的发展有一条明显的走势，那就是以头部企业为观察视角，从跑马圈地到深度融合的转变。

早期资本活跃阶段，包括腾讯、阿里等注资汽车后市场，头部企业进入跑马圈地时代，当时的核心战略是不断攻占市场、扩大规模，吸纳终端门店和车主，是一个各自为战的扩张时期。

因此，在汽服、汽配、全国、区域、保养、洗美、事故车等不同标签维度，都涌现了不少标志性企业。

到了2020年左右，随着资本逐步退出汽车后市场，头部企业的首要做法仍然是以我为主，扩张边界，在核心业务之外寻求第二增长曲线，包括汽配平台推出汽服连锁，线上平台进入线下业务，易损件平台做全车件业务等等。

事后来看，过去几年的第二增长曲线战略，总体上不是特别成功，反而加剧了局部业务的竞争烈度，包括价格内卷现象，使得从业环境进一步恶化。

因此，在口罩事件结束的节点左右，头部企业开始更多地寻找并促进相互合作，甚至寻求合并的可能性，这是B对B端的直接合作；这一现象延续至今年，各种头部IP之间形成互动，以及全球范围内的各种变局。

可以说，汽车后市场进入了深度融合时代。

在此过程中，出现了几种比较典型的融合模式。

一是上游车企和汽服连锁的合作。

这一趋势主要是从2025年开始显现，比如天猫养车先后与北京现代、东风标致雪铁龙、悦达起亚、上汽大众等达成合作，合作模式包括售后快修快保授权、原厂配附件直供等；此外，途虎养车也与多家车企达成类似合作。

这应该是上游车企首次在官方层面宣布，向独立售后体系开放原厂技术和配件，算是正式打破原有的4S体系垄断。

并且，类似的合作在2026年还有不少，成为现阶段的延续性趋势之一。

二是上游品牌商和汽服连锁的合作。

上文提及，途虎与采埃孚将途虎磐固项目升级为底盘大师，提供多个底盘部件的更换服务，这是配件供应之外，项目维度的合作。

还有马牌与京东上线“轮胎秒送服务”，相当于是一个线上线下一体化项目，实现产品与服务的融合，这在传统经销商渠道时代是不可想象的。

除了上述案例，上游品牌商与汽服连锁的主要合作维度，在于共同发展连锁门店，比如嘉实多与途虎合作的嘉实多汽车服务，还有更早之前，胜牌与兔师傅成立合资公司共建汽车保养社区店等。

此外，供应链维度的连锁体系的定制化产品，算是常规合作了。

三是上游品牌商和汽配平台的合作。

汽配平台作为新型渠道商，与上游品牌商的传统合作模式是产品代理和销售，不过也有新模式出现，比如博世与开思的战略合作。

开思手握的门店资源和博世车联的连锁门店模型比较匹配，前者助力后者开拓加盟门店；此后，双方的合作又延伸到新能源汽车配件、汽车诊断/检测设备、数字化业务模式等维度。

四是汽配平台之间的并购。

在美国市场，这种资本推动的并购模式非常常见，包括这次O'Reilly和NAPA的传闻，然而国内市场的相关案例并不多。

早期，Stellantis整合山东优配、上海建鑫、福建隆信达为一家全国性汽配经销商，发展欧洲维修，有点类似的意思；后期还有快准车服收购百川联合，这是易损件和全车件的业务链条的整合，影响一直延续到今年。

五是汽服连锁之间的并购。

此前比较活跃的是天猫和途虎，上面提到天猫养车早期与多家区域连锁合作，后来还吸收了趴趴派客的团队，推出改装中心门店。

而途虎相关的动作就更多，包括有壹手、车发发，以及上市之前收购畅途、最近的国合等，当然，后者不存在财务方面的合作，属于区域连锁加盟全国连锁的性质。

除此之外，之前天猫养车推出的联合运营中心模式和城市1+N模型等，则是大连锁下的小连锁战略布局。

六是比较特殊的模式，以抖音为代表的新媒体流量平台，深度整合产业链上下游资源。

典型案例就是去年巨懂车推出品牌集采模式，针对贴膜改装业务，整合上游品牌商、中游渠道上、下游门店资源，提供统一投放、内容、客服等服务，推动行业标准化。

这可以说是流量驱动型的资源融合模式，并且，在车主线上化趋势下，很可能成为未来主流模式之一。

最后，就是文章开头提到的个人IP之间的合作。

前面六种模式，都可以说是B2B式的资源融合，然而，在互联网深度渗透下，汽车后市场已经进入个人IP时代，因此，C2C式的个人IP合作模式脱颖而出，不同的IP发挥各自优势，包括流量、技术、管理、供应链等多个维度，根据需要进行排列组合。

并且，这种个人IP的合作，形式更为灵活，反应速度更快，调整空间也更大，未来或许愈发常见。

总结上述多种融合模式，特点在于，产业链上下游的所有群体，都在进行类似动作，无人幸免；并且，大部分融合其实并非合并同类项，而是1+1式的资源整合利用，最终实现降本增效。

这进一步证明了，整个行业都在承受成本和利润的巨大压力。

03

头部企业和个体单店的各自生存逻辑

汽车后市场各种融合模式层出不穷，离不开宏观市场环境的影响。

在车主消费格局变化、车企-4S集团战略调整等因素之外，最为深刻的变量，其实来自于技术维度，包括电动化、智能化、共享化，以及最新的AI趋势。

更重要的是，在技术革命之下，规模不再是护城河。

也就是说，受上述因素影响，无论是营收超过百亿的制造型、渠道型企业，还是只有1-2个工位的夫妻店，大家面临的冲击是一样的。

并且，在此背景下，规模越大的企业，很可能越难转身，其风险也可能是最大的，过去几年，在车企、4S集团、汽配平台等领域，破产倒闭的案例很多。

由此就能理解，如今产业链上下游更为激烈的融合行为：一方面，行业利润空间下降，头部企业之间可以通过资源资金、客户共享等方面的融合，实现降本增效；另一方面，主要是着眼于未来，在行业存在诸多不确定的情况下，首先抱团取暖，尝试更多可能性。

而最终的结果是，原本分工明确、各司其职的产业生态，几乎被打破，在各种融合模式之后，产业链上下游的业务边界变得模糊，几乎所有群体，都在以争夺车主流量为核心目的，进行不同的排列组合。

这就是汽车后市场大融合时代的本质之一。

问题也由此产生：如果上游车企开始与下游夫妻店争夺同一个车主流量，竞争的游戏规则肯定会重塑。

这就是汽车服务世界此前提出过的一个观点：大批门店流量断崖式下滑，肯定不是车主需求完全消失，主要原因是车企-4S体系主动截流。

然而，上游企业主动截流，下游门店是不会提前得到通知的，只有当现实极度反常的时候，门店才会后知后觉，甚至很多门店还不搞清楚根本原因所在。

在此情况下，如果下游门店与产业链上游企业，包括中游企业，进行正面竞争，肯定是没有胜算的，因此，重新定位、差异化竞争，几乎是唯一出路，这已经是老生常谈。

所以，未来，头部企业和个体单店，大家找到各自的生态位，双方在不同维度寻求生存，才是一个良性的市场局面。

对于头部企业而言，其主要生存逻辑，应该还是基于相对标准化的产品和项目，形成品牌效应和规模效应，并且致力于提高全行业的效率，避免大规模资源臃肿和浪费。

所以，真正有价值的不是价格内卷，而是提供更为标准和高效的产品和服务，并且，通过产业链上下游的资源融合，实现1+1大于2的效果。

对于个体单店而言，定位定生死绝不是一句空话，垂直化的、技术性的、个性化的项目，应该成为未来突破的重点。

在此基础上，环境、流程、服务、管理，包括AI技术的应用，都不可或缺，现实就是如此残酷：现在要想在汽服行业生存，壁垒确实越来越高。

回到文章开头的事件，国合全面升级为途虎工场店，作为行业的标志性事件之一，释放出了明确的信号：区域连锁、全国连锁等规模型企业，正在不断寻求变化，从而找到更为合适的竞争生态位。

而大量个体单店和从业者，如果还不拥抱和学习新鲜事物，主动寻求改变，只会眼睁睁看着客户逐步流失，不知所终。