当2025年TCL智家的财报出炉时,一组数字再次刷新了中国家电行业的出海纪录:TCL智家中国冰箱连续17年出口量全球第一,连续18年位居中国冰箱出口欧洲冠军。公司整体海外市场营收占比高达78%。
它所代表的,不止是冰箱这一个品类的市场地位,更是TCL集团全球化经营体系的全面开花。正如TCL创始人、董事长李东生所言:“在过去十年里,我们的全球化战略进一步深化,不再是简单的把海外工厂当作降低关税的手段,我们意识到真正的全球化一定是要扎根当地。”
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二十年前,TCL以电视业务为起点,逐步开拓海外市场,白电业务也在这一过程中稳步壮大,两者协同一步步搭建起覆盖全球的制造、研发与渠道网络,成功探索出了一套成熟的全球化经营体系。如今,TCL已经完成了从“卖产品”到“立品牌”的关键跨越,业务遍及全球160多个国家和地区,成为中国科技制造出海的标杆企业。
从集装箱到产业链:全球化经营的进阶之路
TCL智家的出海之路,清晰地呈现出一条逐步深化的发展轨迹,每一次进化都伴随着对全球化本质认知的深化,最终成就了连续17年出口第一的行业传奇。
早期的出海模式简单直接,依托中国制造业的成本优势和稳定的产品质量,TCL以ODM代工的形式批量出口,为众多国际品牌提供产品。这种模式迅速打开了欧洲、东南亚等市场的大门,积累了宝贵的海外运营经验,但也存在一定的风险:难以应对不同市场的差异化需求,容易受到贸易壁垒和汇率波动的冲击,利润空间也受到压缩。
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随着合肥白电基地的建立,TCL的全球化战略迎来了关键转折点。TCL开始大力发展自有品牌,在全球范围内建立销售和服务网络,先后进入法国、意大利、巴西等核心市场。这一阶段,TCL白电不再满足于做幕后的供应商,而是开始打造自己的品牌形象,提升产品附加值。
随着逆全球化浪潮和地缘政治冲突的加剧,单纯的产品出口和渠道布局已不足以支撑长期发展。2023年,李东生提出“在海外再造五个TCL”的战略目标,TCL正式迈入了全球化3.0时代。这一阶段的核心,是将在中国验证成熟的制造能力、管理经验和技术标准成体系地输出到海外,实现“本土研发、本土生产、本土营销、本土服务”的全链条本地化,真正融入当地市场。
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能力复制:从电视到白电的经验传承
TCL作为一家全球化全品类家电企业,最大的优势正在于其体系化的能力复用。全球化从0到1的探索往往需要十几年时间,要踩过无数市场、文化、管理的坑;但一旦跑通一套成熟的方法论,就能快速复制到所有品类,实现从1到100的指数级飞跃。
早在白电大规模出海之前,TCL便以彩电业务为先锋,完成了全球化的成功探索:从最早的产品出口试水,到后来并购海外公司切入欧美主流市场,再到通过海外工厂的本土化改造破解跨文化经营难题,一步步摸索出了一套可复制的全球化运营方法论,成功赋能于白电业务的全球化布局。
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2026年初,TCL智家在东南亚的首个自有制造基地——泰国春武里府智能生产基地一期正式投产,管理层和一线员工绝大多数都是本地人,中国团队的主要任务是培训和指导,帮助当地员工快速掌握先进的制造技术和管理方法。这种“中国标准+本地人才”的模式,正是从多年全球化布局中总结出来的核心经验。
此举也标志着TCL全球化能力实现了跨品类的系统性迁移。未来,随着二期高端风冷冰箱产线在2027年投产,泰国基地将成为TCL白电业务辐射东南亚、澳洲和欧美市场的核心制造枢纽。
TCL全球化3.0的内核:不是征服,而是共生
TCL全球化3.0与以往最大的不同,在于其核心理念的转变:从“我要去占领市场”转变为“我要与当地共同发展”。正如李东生在此前采访中提到过的:“现在的全球化3.0模式,核心是‘扎根’”。
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这一理念贯穿于TCL全球化进程的每一个环节,不仅经营过程中大量吸纳当地就业,还建立本地化研发与营销团队,深入洞察不同市场的消费需求,打造出适配当地使用习惯的爆款产品;同时不再局限于单一产品输出,而是将在中国验证成熟的先进制造技术、管理经验和供应链体系成体系地输出,带动上下游配套企业在海外落地,推动当地制造业的整体升级;此外,还与全球各地的零售商、物流商、服务商建立长期稳定的合作关系,构建起覆盖全产业链的互利共赢生态,真正成为当地经济社会发展的参与者和贡献者。
正是这种“共生共赢”的模式,让TCL的白电业务在复杂多变的全球环境中,展现出强大的逆市增长能力。2025年,TCL智家海外收入占比达 78%,不仅远超中国家电行业平均水平,甚至高于多数跨国家电巨头。其中,自有品牌收入同比增长115%,合肥家电海外收入更是连续两年增速超40%。
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从最早的家电产品出海试水,到中国冰箱连续17年出口量全球第一;从把中国的产品卖到海外,到把中国的工业能力输出到全世界。TCL用数十年的深耕与沉淀,证明了中国企业不仅能够制造出世界一流的产品,更能够探索出一条符合时代潮流、实现互利共赢的全球化道路。这也一定是中国企业走向世界的未来方向。
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