餐饮的下一增长，不在菜单上，在“1+N”里

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张亮麻辣烫花了2.24亿，在上海前滩买了栋楼，最近在楼下又开出了一家超400㎡的双层旗舰店。

全玻璃幕墙，亮橙色与浅原木色的空间主调，明档现熬骨汤，食材柜里摆着鲍鱼、草虾、八爪鱼，人均36元。

几乎在同一时间，海底捞悄悄在武汉开出了一家汉堡店。这个叫“欢鲜堡”的新品牌，主打现切现绞的安格斯牛肉饼，130g厚切，明档现煎，汉堡单品18.9元到41.9元。

一个麻辣烫巨头在上海买楼开旗舰店，一个火锅巨头跑去卖汉堡。表面看都是“不务正业”，但背后的增长逻辑截然不同——前者是在老赛道上换模式，后者是直接换赛道做新项目。

这正是老牌餐企面对增长焦虑的两种典型解法：老赛道新模式，换赛道新项目。再加上以资本换时间的并购式增长，构成了成熟品牌突破增长天花板的三条核心路径。

01■

老赛道新模式

不换品类，换打法

不离开深耕多年的核心品类，而是通过空间场景、商业模式、运营逻辑的升级，让老生意长出新的生命力。

这是风险相对可控、资源复用率最高的路径。

表面上看，张亮麻辣烫在上海开旗舰店、海底捞推创新概念店、喜茶搞“千店千面”、百胜中国做“双子星”，都是各自品类的头部玩家在做品牌升级。

但拆开看，它们虽同属“老赛道新模式”的框架，落地方法却截然不同，至少演化出了四种典型打法。

打法一：空间升维。

张亮麻辣烫的上海旗舰店是代表。

常规张亮麻辣烫是60平米左右的社区小店，这家旗舰店直接拉到400㎡双层空间，明档现熬骨汤，食材超过100种，鲍鱼、草虾、八爪鱼被摆上自选台，精品食材统一售价49.8元/斤。

小料台除了麻酱葱花，还有黄瓜、番茄、猫耳朵等小食。

模式也变了：常规店是自选称重，旗舰店在“自选自助”之外增加“单点加购”——南美白虾7元一份，虎皮凤爪8元一份，滑嫩牛肉10元一份。

门店还设置了洗手台，二楼顾客点餐后可由工作人员直接送上楼。

背后的战略意图也很清晰：这家店开在斥资2.24亿买下的上海总部大楼楼下，承担着品牌形象升级和全球化“前哨站”的双重职能。

常规店做的是社区生意，旗舰店做的是品牌高度。

打法二：场景拆分。

海底捞的创新概念店是代表。它把“吃火锅”这一件事，拆解成无数个细分场景——亲子的、宠物的、夜宵的、商务的、一人食的。

每种场景都对应一套“空间+服务+产品”的组合包：亲子店配200平米儿童乐园和实时监控屏，夜宵店加DJ和鸡尾酒，宠物友好店设独立分区和专属宠物菜单。

更具突破性的是概念店本身——打锅区、打汤区、出菜区全明档，锅底现打现出；夜宵主题、亲子模块、甜品站被“打包”进同一个空间，且每个模块都可拆分、可复用、可组合。

火锅还是那个火锅，但消费场景被无限细分和重组。

打法三：千店千面。

喜茶和星巴克是这条路径最彻底的实践者。

星巴克没有像海底捞那样按场景拆分功能模块，而是让每一家门店直接融入所在社区——从10平米迷你店到演唱会移动咖啡车，从宠物友好到哈利波特主题店，门店形态全面开花。

更关键的变化在运营权力的下放：店长可以自主定制店内音乐、组织社区活动，甚至把自创饮品送进菜单。

星巴克还在启动1000位AI首席增长官计划，让AI处理订货排班，把店长的时间释放给顾客和社区。这不是在复制同一家店，而是在复制“让门店成为社区公共客厅”的能力。

还有喜茶，2025年初，喜茶主动暂停加盟申请，跳出规模内卷，将重心回归品牌与体验本身。

同年，喜茶批量重装超130家门店，并构建了极具特色的主题概念店矩阵：

HEYTEA LAB作为实验旗舰店，2026年2月于上海丰盛里开出Lab 2.0首店，首次集合Tea Lab、Cake Lab、Gelato Lab与Bake Lab四大灵感实验室；

DP计划则携手全球设计师，打造"叠院""石崖茶榭"等融合在地文化的特色门店，此外还有黑金店、PINK店等色彩主题店。

多城"灵感茶禅"门店各有巧思：上海静安大悦城店以"茶化石3025"为主题，用未来考古学视角重构茶饮空间；

成都春熙路DP店"叠院春熙"以本地经典建筑"院坝"为灵感，在繁华街市筑起立体饮茶叠院；北京朝阳大悦城店"棋·茶"将胡同里的棋茶日常搬进空间。

广州沙面DP店"饮茶先啦"选址全国重点文物保护单位渣打银行旧址，以广府饮茶文化为灵感，顶部240小时手工编织的竹编装置成为空间焦点。

打法四：渠道联合。

百胜中国的“双子星”模式是代表。

它把肯德基和必胜客“打包”在一起开店——更轻量化的KFC小型店和更精简版的必胜客门店共享后端的人力、设备和租金，资本支出压至70-80万元。

两个品牌各自拥有独立的入口和顾客动线，但后端资源完全打通。

品类没变，但进入低线城市的成本结构被彻底重构了。

这不是开一家更大的店，而是用“拼车”的方式进入过去单一品牌难以触达的市场。

四种打法，背后是同一个逻辑：

当品类渗透率触及瓶颈，单纯“开更多店”的边际收益趋近于零，老品牌的增长就不再是“把一个产品卖到更多地方”，而是“用全新的方式卖同一个产品”。

空间可以升维，场景可以拆分，门店可以千面，渠道可以联合。

也就是说：不变的是品类，变的是交付方式。

02■

换赛道做新项目

用第二曲线赌明天

当主品牌的天花板清晰可见，当原有品类的市场容量不足以支撑下一个量级的增长时，一些品牌选择了更激进的打法：进入全新品类，用第二曲线承接增长。

但在“换赛道”这个大命题下，不同玩家的切入方式截然不同——有的自己造船，有的借船出海，有的干脆开起了造船厂。

方式一：内部孵化——自己造船出海。

海底捞和百胜中国是这条路的代表。

它们的逻辑是：把主品牌积累的供应链、数字化和组织管理能力变成一个“操作系统”，在新品类里从零孵化品牌。

海底捞的“欢鲜堡”被定义为“红石榴计划”重点孵化的第二大汉堡副牌，主打现切现绞的安格斯牛肉饼，标配130g厚切，产品线覆盖披萨、意面、沙拉、咖啡，试图搭建全时段西式轻餐模型。

目前海底捞已运营14个第二品牌，超120家餐厅，2025年其他餐厅收入15.21亿元，同比增长214.6%。其中“焰请烤肉铺子”跑得最快——烤肉与火锅基因接近，服务模式可直接平移。

百胜中国则以“站在肯德基肩膀上”的方式孵化肯悦咖啡和KPRO。

肯悦咖啡依托肯德基门店“肩并肩”快速扩张，2025年达2200家，有望提前完成2029年5000家目标；

KPRO一年新增超200家门店，为母店带来双位数销售提升。品类变了，但渠道和供应链的协同效应被最大化利用。

方式二：平台孵化——把造船能力变成产品

7分甜的转型更为彻底。

它把自己变成了创业平台——在全国搜寻有品牌梦想、已验证单店模型的小创业者，对方负责创意和前端运营，7分甜提供供应链、房租谈判、门店复制等“后台”能力。

一年孵化12个新品牌，泰柯茶园开出300多家店。

这是从“经营一个品牌”到“经营孵化品牌的能力”的根本性转变——不自己造船，而是开了一座造船厂，让更多船长来租用。

同样的逻辑也体现在饮之梦的布局上，其孵化了九十叶抹茶、泰柯茶园、OUO Gelato、连杏双皮奶等10余个品牌，统一输出极简/黑金视觉、供应链与种草打法，单品类打爆后用矩阵卡位不同价格带，赛马机制“10个活1个即赢”。

当然，这种模式也有前提：主业必须具备稳定现金流与重型供应链、组织能容忍高频试错、身处高颜值快消餐饮赛道，且深度绑定需要新鲜感流量的商业地产。

缺任何一环，“造船厂”模式都极易变成单纯的资金消耗黑洞。

视线移到上海之后，又有一套和上面一样逻辑的造牌集团出现了，那就是朗行鼎胜。

据餐饮O2O了解，朗行鼎胜旗下的品牌包括YEE 3三号椰、朴下隆九、抹岛抹茶、春柠香香、Church's Texas Chicken等等，涉及到了椰子水、新鲜零食、抹茶饮品、柠檬茶、美式炸鸡等多个领域。

从股权穿透报道也印证了该公司的造牌矩阵：实际控制人胡月一手孵化YEE 3三号椰（在全国近400个商场门店），控股朴下隆九60%股权，参股春柠香香、抹岛抹茶，并获得美式炸鸡Church's Texas Chicken在中国的运营权。

方式三：品牌工厂——快速造船，快速换船。

武汉的餐饮“造牌集团”则是极致样本。

万拾合宜接连推出NEED、野果Yeego、One More Thai，清一色“融合菜+高颜值+强传播”，在万象系商场密集打包布点。

它们的逻辑是：不押注单一品牌的长期寿命，把“品牌”本身当作可以快速生产、测试、迭代的产品。

热度消退就换下一个顶上，用品牌矩阵对冲衰退风险。本质上不是餐饮公司，而是品牌孵化器和流量操盘手。

品牌工厂本质是MCN逻辑做餐饮，把“翻台率”让位于“打卡率”，用品牌矩阵延续现金流而非做百年老店，适合流量运营极强但无供应链沉淀的团队。

三种方式，从重到轻，从慢到快。

内部孵化最重最慢，但品牌完全自主可控；平台孵化居中，用组织能力撬动外部创新；品牌工厂最轻、最快，但也最容易被流量周期反噬。

选择哪种方式，取决于企业核心能力的类型——供应链强的适合内部孵化，组织管理强的适合平台模式，流量运营强的适合品牌工厂。

03■

投资并购

—用资本换时间，用能力换增长

当内部孵化的速度和成功率难以保证，第三条路径自然浮出水面：用资本换时间，通过投资或并购，快速进入新赛道或补齐品类拼图。

但在实际操作中，“投资”和“并购”是两种截然不同的打法——一个轻，一个重；一个押注团队，一个掌控资产。

打法一：投资——押注赛道和团队，用轻资本探路。

喜茶投资“椿田熟成茶行”是最新案例。这一次，它看上的不是水果茶同行，而是一个主打“熟成茶”概念的品牌。

椿田2025年4月在上海新天地开出首店，以港式茶文化为根基，通过熟成红茶、普洱与特色茶种，搭配慢拉细冲工艺，让茶香更醇厚、口感更温润。

仅用436天，它便开出100家店，覆盖47座城市，累计卖出超600万杯，多城新店首月业绩破百万。

喜茶为什么投椿田？答案藏在茶饮行业的竞争变局里——赛道正从“口味驱动”走向“茶底驱动”。

熟成茶通过时间陈化，使茶性更温和、香气更沉稳，更符合当下消费者对低刺激、高品质茶饮的需求。

这是一个正在崛起的细分赛道，喜茶看到了机会，但没有选择自己从零孵化，而是直接投资了已经跑通模型的团队。

喜茶此次认缴出资比例仅为5%，是一笔典型的少数股权战略投资——轻、巧、快。

更微妙的是，椿田操盘手林茗娟，正是2021年获喜茶首笔茶饮投资的和気桃桃创始人。

从桃味茶饮到熟成茶，从第一次合作到第二次投资，是一场连续创业者与产业资本的再度联手。

喜茶的逻辑很清楚：与其自己摸索不熟悉的品类，不如持续押注已被验证且知根知底的团队，用小比例投资在新赛道埋下种子，进可攻、退可守。

这种“轻资本探路”的逻辑在更大规模交易中也屡见不鲜。

星巴克中国引入博裕投资持股至多60%，共同推进下沉市场拓展；

CPE源峰以约83%股权与汉堡王成立合资企业“汉堡王中国”，用本土运营能力激活全球品牌的中国增长潜力。

底层逻辑一致：品牌方提供品牌资产，资本方注入资源和能力，各取所长。

半天妖创始人耿元善，更是通过投资参股龍歌自助小火锅、山石榴贵州菜、柳真真云岭烤肉、东更道点心行，用同一套商场选址与运营中台撬动多品类，被戏称为“承包商场半层餐饮”。

打法二：并购——全资收入囊中，用重资本锁定增长

海底捞收购“举高高”旋转小火锅走的是另一条路。

2025年，海底捞直接将这一品牌收入麾下，截至10月底已开出近40家门店。

这不是少数股权投资，而是控股收购——海底捞对品牌、门店、供应链拥有完全掌控权。

收购完成后，“举高高”共享海底捞的食材采购体系和管理方法论，从店型打磨到跨区域复制，都有了强大的后台支撑。

并购浪潮在2025年全面爆发。

百胜中国以12亿美元收购必胜客中国大陆所有权，从特许经营商跃升为品牌所有者；

蜜雪冰城以2.97亿元收购鲜啤品牌“福鹿家”53%股权，形成“茶饮+咖啡+酒饮”三驾马车，并购后福鹿家1200家门店迅速并入集团财务报表。

国际市场同样风起云涌——Keurig Dr Pepper以157亿欧元收购皮爷咖啡母公司JDE Peet’s，而瑞幸咖啡据报正在评估竞购Costa咖啡的可能性。

并购打法的核心逻辑是：买下整个资产，进行全链条改造，将被收购品牌彻底“基因重组”，令其脱胎换骨。

投资轻，并购重；投资快，并购慢；投资看人，并购看资产。投资是“约会”——双方保持独立，互相借力；并购是“结婚”——全资买下，全面融合。但两者的终极目标一致：

用沉淀下来的核心能力——供应链、数字化、品牌运营方法论——去换取新的增长空间。

掌握这两种能力，恰恰是巨头之所以成为巨头的底气。

小结：

这些看似毫不相干的场景，实则共同指向同一个命题：成熟品牌的下一个增长极究竟在何处？

答案并非某个单一公式，而是藏在一组组“1+N”的解题思路里：藏在星巴克赋予店长的音乐播放权里，藏在海底捞概念店可拆解复用的模块化设计里，藏在百胜中国将资本支出压至70万元的“双子星”模型里，也藏在张亮麻辣烫那栋斥资2.24亿落成的上海总部大楼里。

增长的本质，正悄然从“把一件事重复一万遍”，转向“让一种核心能力在一万个场景里生根”。

对于走过二十载、三十载的老牌餐企而言，当下最奢侈的，或许不再是规模，而是敢于“变”的勇气，与懂得“怎么变”的智慧。

而这一切的前提，在于无论前端如何裂变，背后始终矗立着一个强大的“1”——即经过验证的供应链能力、数字化系统、组织文化及运营方法论。

无论是换赛道孵化新品牌，还是在老赛道探索新模式，抑或是通过并购整合成熟标的，前端可以衍生出N个品牌、N种形态，但那个支撑一切的“1”，始终是驱动增长的引擎。

作者 | 小贝

出品 | 餐饮O2O

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