四川
一次深夜点餐失败，让上海交通大学研究生张旭豪盯上了校园外卖。没有成熟平台，没有智能手机，也没有现成配送网络，几名年轻人从宿舍出发，靠电话、电动车和自研系统，把一门小生意做进了中国互联网商业史。
2008年，张旭豪还在上海交通大学读研。一天深夜，他和同学想叫外卖，翻遍餐单也没找到愿意送餐的店。两人顺着痛点聊了很久，决定整合餐馆、组织配送，让学生不必挨家打电话。
早期业务先靠电话运转，“饿了么”网站在2009年上线。启动资金主要靠成员拼凑。张旭豪和伙伴买来电动车，印制订餐册，统一接单后通知餐馆，晚上还要逐家对账。
订单多起来后，他们招来兼职配送，自己也背着餐盒在校园里来回跑。那段日子谈不上体面，却把用户、商家和配送之间的关系摸得很透。
许多小餐馆没有电脑，也不理解网上订餐。张旭豪跑到上海虬江路拼装二手电脑，把成本压到约1500元，再送到店里安装系统、接网线、做维护。商家用较低成本便能接收并打印订单，午晚高峰不再靠纸笔反复抄写。
团队还开发了餐厅后台管理系统，让店主查看订单、统计菜品销量。收费方式从按单抽成调整为固定软件服务费，商家的顾虑随之降低。靠着一间店一间店推进，交大周边几十家餐馆逐渐接入，饿了么也从人工配送队转向网络订餐平台。
交大周边已有“小叶子当家”等校园订餐项目，对方在商家资源和推广上占有优势。饿了么没有长期跟着补贴走，把精力压在系统、收费模式和学生需求上。
餐馆接单更快，服务成本更清晰，商家愿意把更多订单留在平台。经过一段时间竞争，饿了么站稳交大市场，并向上海其他区域扩张。
创业队伍也经历过人员流动。有人毕业后选择工作，有人无法继续休学，核心成员只能边做业务边补岗位。张旭豪和少数伙伴继续留下，把有限资金投入产品和市场。公司早期融资不顺，主要靠服务费、预付款和紧缩开支维持。
2011年，朱啸虎所在的金沙江创投向饿了么投资，资金按业务推进分阶段投入。饿了么随后复制校园模式，从上海交大走向复旦等高校，再向城市市场延伸。平台从PC端逐渐转向移动端，点餐习惯也随智能手机普及快速变化。
饿了么不再只是学生创业项目。它扩大商户规模，改进线上订单流程，并逐步搭建配送体系。外卖从校园便利服务，变成覆盖写字楼和居民区的日常消费场景。早期装电脑、拉网线、逐店对账的笨功夫，开始显出价值。
2013年，美团外卖上线，行业竞争迅速升级。饿了么擅长校园和一二线城市，美团拥有团购业务积累和较强的城市扩张能力。双方围绕商户、用户、配送和补贴持续投入，外卖由区域生意变成全国性服务。
2016年，饿了么获得阿里巴巴与蚂蚁金服合计12.5亿美元投资，随后进一步进入本地生活服务体系。资金缓解了竞争压力，也让公司与大型互联网生态绑定得更深。管理、财务和组织方式随之调整，张旭豪的角色开始转向战略层面。
2018年4月，阿里巴巴联合蚂蚁金服宣布，以95亿美元全资收购饿了么。交易完成后，张旭豪卸任CEO，转任饿了么董事长，并担任新零售战略特别助理。公开披露的95亿美元属于公司整体交易对价，约合当时人民币600亿元，不等同于张旭豪个人收入。
从宿舍里的深夜饥饿，到覆盖全国的外卖平台，张旭豪用了近10年。起点是电动车、电话和一群学生，终点是一笔备受关注的互联网并购。交棒后，他逐渐淡出饿了么日常经营，那个从校园跑出来的项目，也进入新的发展阶段。
在我看来创业者是否成功，不能只看企业有没有独立走到终局。能把一个真实需求做成全国性平台，推动商户数字化、配送体系和消费习惯变化，已经走完了极难的一段路。
选择并购也不等于认输，关键在于看清行业格局、保护团队成果，在合适节点完成交接。张旭豪最值得讨论的，不是卖掉公司后赚了多少，重点在于他曾把一句“饿了么”，做成数亿人熟悉的生活入口。
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