"5678"剧变之下，白酒品牌"一路向C"的全域粉销突围

2026年的白酒行业，没有人能对"5678"这四个数字无动于衷。

安徽亳菊酒业总经理李怀杰在与酒业家的独家对话中首次系统提出"5678"预判，"如果说去年的白酒市场尚处初冬，那今年就正式进入深冬时节。未来3至5年，行业更将上演'5678'剧变：50%酒业从业者离开，60%烟酒店关门，70%经销商被迫转型，80%酒厂走向萎缩。"

2025年，规上白酒企业缩减至892家，同比减少超100家；产量354.9万千升，同比下降12.1%；销售收入同比下降7.5%，利润同比下降13.1%。这是白酒行业近五年来首次出现收入、利润双下滑。中酒协《2026中国白酒市场中期研究报告》进一步显示：61.9%的企业终端门店数量在减少，86.7%的企业利润率下降，74.8%的受访企业营业额萎缩。

目前白酒行业正在面临结构性洗牌，长期以往的深度分销模式下"压货就能增长"的逻辑彻底失效，过去靠渠道垄断和信息差赚钱的模式正在被淘汰。

当传统经销商"垫资、仓储、客情"的三重价值都被供应链金融、现代物流和数字化营销逐个替代，白酒品牌需要清楚，当渠道不再是自己说了算的时候，增长还能够靠什么？

答案是从经营渠道转向经营用户，从深度分销走向全域粉销。

深度分销的遗产与困境

理解白酒行业的今天，必须先理解深度分销。

过去三十年，深度分销撑起了中国白酒的增长神话。品牌通过"厂家—经销商—二批商—终端—消费者"的多级链路铺货，以极致的渠道覆盖实现"随处可见、随手可得"。茅台、五粮液、泸州老窖、洋河、古井贡酒，无一不是这套模式的受益者。

这套模式在增量时代所向披靡。康师傅的"通路精耕"、农夫山泉的"村村通"、雪花啤酒的"区域精耕"，本质都是同一套逻辑：用海量业务员把货铺到每一个终端。白酒行业的黄金十年，深度分销功不可没。

但深度分销有一个致命缺陷，品牌只能掌控渠道，却无法触达用户。产品卖给经销商就算完成销售，品牌和用户之间隔着一道经销商和终端的"墙"。

进入存量时代，这个缺陷变成了酒企的生死劫。商务宴请场景大幅缩减，消费者从"为面子买单"转向"为悦己付费"，即时零售半小时达成为新常态，传统分销体系的反应速度、成本结构和用户连接能力全面跟不上节奏。在酒业家的采访中，李怀杰表示在自己经营的安徽市场中，500元以上价位产品销量严重下滑，畅销产品的渠道利润已降至几元钱一箱，经销商普遍陷入"有利润无动销"或"有动销无利润"的经营怪圈。

更残酷的是，传统经销商正在被替代：供应链金融替代了经销商的垫资价值，厂家直接给终端授信，不再需要中间商垫付；现代物流替代了仓储价值—，第三方仓配体系成熟，厂家可以直发终端，不需要中间商压库存；数字化营销替代了客情价值—，厂家通过企业微信、小程序、直播直接触达消费者，终端老板的"人情"越来越不值钱。

烟酒店老板发现，消费者通过美团下单半小时就送到家，比走进他的店还快。酒厂通过一物一码直接追踪到开瓶数据，不需要经销商反馈动销信息。经销商的价值归零，他们的退场就不是行情问题，而是时代问题。

据中酒协的数据，56.6%的经销商表示价格倒挂程度同比加剧，2025年上半年上市酒企经销商数量净减少1701家，是2020年以来首次出现净减少，300万经销商正在退场，这背后不是行情周期的低谷，而是价值链重构的必然。

但深度分销留下了一笔巨大的遗产：中国白酒行业拥有全球最庞大的线下终端网络——数百万零售终端、数十万经销商体系。这笔遗产不应该被抛弃，而应该被数字化升级。全域粉销要做的，不是砍掉中间商，而是把中间商从"搬运工"升级为"关系节点"。

头部品牌的一路向C

当渠道霸权瓦解，头部品牌率先转向。它们的选择各不相同，但方向高度一致：从经营渠道转向经营用户。

茅台：用户关系资产化的旗手

茅台是白酒行业中较早系统性推进向C端转型的头部企业之一，同时也是坚决推进用户关系资产化的品牌。

i茅台作为贵州茅台官方推出的数字营销平台，于2022年5月19日正式上线。它不仅仅是一个线上卖酒的APP，更是茅台集团推进市场化转型、直面消费者（DTC）、用户关系资产化的核心战略载体。i茅台确立了“产品到商品的全链路联结者、数字营销践行者、茅台文化传播者、销售渠道协同者”的四位一体战略定位。

用户通过i茅台与茅台建立数字化连接，申购不是简单的卖货，而是品牌与用户之间的"关系确认"。每一次申购、每一次互动，都在为茅台的用户关系账户充值。

i茅台的发展经历了从试水到全面市场化的演变。2022年进行起步与探索，主要投放生肖酒、茅台1935等非标产品，当年营收118.83亿元。2023至2025年是快速成⻓期，注册用户数突破7600万，日均活跃用户一度达到500万，年营收站稳200亿规模。到2026年1月1日，核心大单品500ml飞天茅台正式上线i茅台——这标志着平台进入全面市场化阶段。2026年一季度，i茅台单季销售收入达到215.53亿元，已经超过2022年全年数字。

支撑这套体系的数字化基座，代表了中国白酒行业最前沿的技术能力。平台采用"天工链"处理预约申购数据，单日上链能力超10亿条，构建了从生产到物流全程可追溯的"一物一码"溯源体系。智能风控系统依托大数据和AI建立了矩阵式投放模型，仅2026年1月就拦截异常行为5.4亿次，有效打击了机器刷单和黄牛炒作。投放策略也不再是"一刀切"，而是根据门店热度、区域热度、时间热度实现自动化动态均衡投放——每一瓶酒的流向，都在数字系统中精确可查。

茅台的用户运营有几个关键动作。

第一是圈层深耕。茅粉圈层的文化活动不是在推销产品，而是在深化关系。通过品鉴会、文化之旅、酒庄体验等沉浸式互动，茅台把消费者从"买酒的人"转化为"体验酒的人"，进而沉淀为"热爱酒文化的人"。圈层认同越深，用户忠诚度越高。

第二是数字化权益体系。i茅台打通了线上预约申购、线下门店提货的全链路，链接了全国超2000家茅台专卖店和文化体验馆。用户的申购、购买、提货行为被统一记录，线上线下权益无缝衔接。茅台不存在"线上用户"和"线下用户"的区分，只有一个用户，全域识别。

第三是品牌心智契约。飞天茅台价格从年初的2315元/瓶跌至1570元/瓶，跌幅超30%，但品牌信任度并未崩塌。这得益于茅台数十年建立的品质心智——用户信任的不是某一个批次的价格，而是"茅台"这两个字本身。这种心智契约一旦建立，用户便从消费者转化为品牌价值的共建者与守护者。

茅台的实践说明，在"5678"剧变之下，头部品牌最大的护城河不是渠道宽度，而是用户关系深度。

五粮液：从渠道直控到场景共鸣

五粮液的打法可以概括为"渠道做减法，体验做加法"。

五粮液2026年斥资1亿元成立"五粮液数智营销有限公司"，标志五粮液正式从"渠道管控的上半场"进入"用户运营的下半场"。在这次布局之前，五粮液已经完成了渠道数字化的基础建设。2020年成立的新零售管理公司，承担了"垂直生态赋能平台"的职能，将核心单品"普五"的线上货源收归统一，建立了品牌官方旗舰店矩阵，初步沉淀了消费者数据资产。

五粮液渠道变革最核心的切口，是"开瓶扫码"，消费者扫码可领红包、积分甚至实物奖励，一瓶第八代五粮液，扫码可以开出价值19999元的美加墨世界杯门票。借助扫码红包，五粮液打通厂家、经销商和消费者三方价值闭环，消费者获得权益增值，经销商摆脱压货困扰，企业精准掌握动销实况，完成从渠道推力到消费拉力的切换。

渠道层面，五粮液加速推进直供体系建设，主动减少经销商层级。2025年五粮液终止运营不佳客户合作55家，年新增474家"三店一家"（专卖店、文化体验店、浓香·和美万家集合店、五粮液酒家）。不再追求渠道覆盖的广度，而是追求渠道运营的深度，提升渠道效率和终端服务能力，终端直配已覆盖20个核心城市，渠道库存保持在约1个月的健康水平。另外五粮液"名酒进名企"全年实现销售收入45亿元，团拜企业4000余家，销售转化率达70%。同时深化与京东等头部电商的战略合作，上线240家即时零售门店。多渠道并进，让五粮液从"单一分销"走向"全域触达"。

体验层面，新版五粮液会员中心今年5月上线，聚焦"便捷化、精准化、价值化"，实现会员用户一键入会、一键领券、一键抢购、扫码鉴真，全流程便捷化，并且加入场景化的互动设计，让会员体系真正活起来。FIFA美加墨世界杯期间上线专属会员竞猜玩法，会员可参与赛事预测、冠军竞猜，赢取积分、产品及现金奖励。超级品牌日期间，开放会员专属抢购通道，推出限定批次核心产品，以稀缺权益回馈忠实用户。积分抵现抽奖、抢券任务中心、生日专属购酒礼遇——这套体系的底层逻辑，正是全域粉销的"用户分层、权益分等"：不同需求的会员，获得不同的专属体验。

携手米其林指南，在全球16个目的地开展餐酒合作。这不是简单的品牌露出，而是把白酒从传统宴饮场景推向国际高端餐饮舞台；推出29度"一见倾心"低度新品，上市仅两月销售额破亿，让更多年轻人以更舒适的方式进入白酒世界。

五粮液的动作暗合了全域粉销"场景共鸣"的行动准则，将品牌价值与用户生活场景深度耦合，让品牌成为用户特定场景下的自然选择。高端餐饮和低度微醺，两个场景对应两类人群，但底层逻辑一致——不是等用户来找品牌，而是品牌主动走进用户的生活场景。

泸州老窖：场景造需与用户分层

泸州老窖是全行业最积极打破"白酒=应酬工具"刻板印象的品牌。

年轻化层面，国窖1573"冰·JOYS"已持续运营多年，将白酒从"温热干杯"的传统饮用方式拓展为"冰饮爽喝"的时尚场景。这个看似简单的改变，本质上是场景造需的典型案例——不是用户向品牌提需求，而是品牌通过场景设计唤醒潜在需求，创造全新的消费方式。

2025年，泸州老窖邀请徐志胜代言二曲产品，以脱口秀演员的轻松感打破白酒营销一贯的"严肃脸"，同时依托"窖主节"IP和银河左岸音乐节，让品牌深度融入年轻人的社交场景。这不是在等年轻人成长起来再喝白酒，而是主动用年轻人喜欢的方式重新定义白酒。

圈层运营层面，国窖1573的做法在行业内极具代表性。白酒高端消费的本质从来不是饮品交易，而是圈层归属的社交货币。通过文化品鉴会、艺术展览、高尔夫赛事等高品质活动，国窖1573让用户感受到的不是"我在喝酒"，而是"我在参与一个有品位的社群"。圈层认同越深，用户流失率越低。

两条线看似矛盾——一边要年轻化"接地气"，一边要高端化"有格调"——但内在逻辑高度一致：用户分层运营。用不同的产品、不同的场景、不同的内容去服务不同层级的用户。铁粉层享受深度共创，活跃层获得持续互动，潜在层被低门槛产品引入。不同层级对应不同的资源投入，这才是用户关系资产化的精细化运营。

汾酒：考核体系变革的先行者

汾酒的案例揭示了一个常被忽略的问题：组织的指挥棒不动，战略就是空话。

2025年，汾酒实现营收387.18亿元，同比增长7.52%；净利润122.46亿元。在19家A股上市白酒公司总营收同比下降约18%的行业寒冬中，汾酒是唯一实现营收和净利润双增长的企业。汾酒的品牌势能固然在线，但穿越周期的真正关键，藏在它的考核体系里。

2026年被汾酒定义为"经营模式转型之年"，重心全面转向用户驱动。考核指标淡化“以规模论英雄”的逻辑，强化精益管控，通过全面预算和数字化风控工具对冲周期压力。一线销售人员关注的不再是经销商进了多少货，而是终端用户的扫码互动频次和社群参与深度。

推动“共创型组织”转型，建立与员工、渠道商、消费者的三层共创机制，与员工共创目标、项目及激励方案，提升一线执行力；与经销商共建“命运共同体”，共担价格体系、共享品牌红利，替代传统压货模式 ；与消费者共创产品（如桂花汾）和场景（如“汾酒馆”），强化年轻客群连接。

这就是全域粉销强调的"价值标准从交易GMV到用户终身价值LTV"的跃迁。考核什么，人就往哪走。KPI不改，行为不会改。汾酒同时在做"汾丝"圈层的系统化运营，从"卖酒"转向"经营汾丝圈层"，经营对象从瓶中的酒转变为瓶外的人。一个忠实用户三年内的复购加推荐价值，远超其首次购买的那瓶酒——这个账，汾酒算清楚了。

四个头部品牌路径各异，但底色一致：不论从哪个切口入手，方向都是"从卖酒到经营用户关系"。但当目光从头部移开，更多品牌既没有茅台的品牌势能，也没有汾酒的组织变革魄力，它们在"5678"的阴影下走的是完全不同的路。

其他

头部品牌有资源和品牌势能推动体系化变革，但更多品牌必须在现实约束下找到自己的切口。

剑南春：宴席之王的大单品韧性

在行业普遍"量价齐跌"的2025年，剑南春的稳定性引人注目。

剑南春水晶剑这一百亿级大单品，价格全年保持稳定，是行业波动中少数价值坚挺的产品。2025年天猫"双11"期间，剑南春登顶白酒交易总量榜首。剑南春在2025-2026年行业深度调整期实施"守字为先"战略，通过聚焦核心单品、稳定价格体系、强化渠道赋能及精准营销，有效提升了渠道信心和终端动销。在山东等区域，经销商在逆势中实现了销售微增，被经销商评价为"最靠谱的合作伙伴"——这句评价在行业信任体系普遍脆弱的当下，含金量极高。

剑南春素有"宴席之王"的称号，打造"宴会生态市场"是其核心策略、通过构建生态链的方式，将产品植入宴席的每一个场景中，目标是成为"中国宴席市场第一品牌"。

当很多品牌还把宴席当作"一次性促销活动"时，剑南春已经把宴席做成了一个贯穿全年的用户关系工程。以升学宴为例：高考期间开展公益活动为学生和家长服务，组织多场志愿填报讲座，推出AI选校工具，联合中国青年创业就业基金会设立"剑南春强国青年奖(助)学金"，再配合游学活动，一场升学宴从"一顿饭"变成了整个暑期的系列关系经营。

在数字化层面，剑南春的"消费者红包+终端返利"双激励机制值得关注。消费者开瓶扫码得红包，终端店卖货拿返利，两端同时发力，形成良性循环。这套机制的底层逻辑正是全域粉销的bC一体化：用一个码打通品牌、终端、消费者三端的数据链路。

中国宴席规格一般为每桌8-10人，剑南春据此设置了"一码十扫，全桌抽奖"活动。一瓶剑南春被打开后，酒瓶盖内码最多可供全桌10个人扫码抽奖，每个人扫码都有机会获得不同奖励，突破了传统扫码营销局限于单个消费者与产品码之间简单互动的模式，将"一桌人"纳入到活动的互动体系之中。借助一瓶酒与数十个消费者发生数字化关联，这一过程不仅增加了宴会现场的互动性与趣味性，更重要的是实现了在线化的社交连接，将产品与消费者之间的一对一关系拓展为品牌与一桌人之间的多对多社交互动关系。

大唐国酒生态园二期总投资超16亿元已正式投产，数字化转型入选工信部"数字三品"应用场景典型案例，品牌还拿下英超转播合作、羽毛球大赛、"春满蓉城"演唱会等年轻化IP——剑南春在守住"国民品牌"大盘的同时，也在用年轻人喜欢的方式做场景触达。

剑南春把宴席做到极致，就是场景造需。

洋河：主动纾压，深蹲之后的起跳

洋河在2025年选择了一条"主动出清"的路。这条路不好走，但可能是正确的路。

2025年洋河实现营业收入192.11亿元，归母净利润22.06亿元。数据同比下滑，但背后的逻辑不是被动受挫，而是主动控货去库存。

洋河明确将“解决问题、出清风险”作为2025年的首要任务，确立了"去库存、提势能、稳价盘"的经营主基调。在2025年度股东大会上，管理层直言"宁可短期营收承压，也要守住价格体系、保障品牌长期健康可持续发展"。通过数字化系统严密监控渠道库存，对库存高于良性水位的区域停止发货，到2026年一季度，经销商库存已降至两到三个月，处于相对良性水平。

全域粉销的"生态共生"理念，说的是构建品牌、渠道、用户三方利益共同体，实现"用户获得更好服务、渠道获得稳定收益、品牌获得长期关系资产"的多赢格局。洋河在2025年的选择，恰恰是这个理念最朴素也最难执行的体现——品牌选择牺牲短期业绩，换取渠道不被库存压死。经销商活下来了，才有余力去做终端服务。终端服务做好了，消费者才愿意掏钱。这个链条的起点，不是更多的投放和促销，而是主动的"不给经销商压货"。

这不是退让，而是全域粉销转型过程中最容易被忽视的一步：从深度分销的"压货逻辑"切换到全域粉销的"共生逻辑"，中间必须有一个"清库存"的阶段。所有压进渠道的货，本质上都是深度分销留下的债务。不把债务还清，任何C端运营都是空中楼阁。

产品端，第七代海之蓝以"3年主体基酒+5年陈酒调味"焕新上市，配合合理的渠道利润设计，经销商拿货意愿良好，海之蓝在省外推广进度略超预期，春节期间单日开瓶连续多天突破万瓶。一瓶酒能被消费者拧开喝掉，而不是躺在经销商仓库里吃灰，这才是全域粉销想要衡量的真实动销。

洋河的"深蹲"阶段还没有结束。但它的路径选择揭示了一个被很多人忽略的道理：不是所有品牌都在高歌猛进。有时候，"去库存"本身就是最核心的用户关系经营。不让经销商被库存压死，经销商才会跟你走下去，渠道活下来，用户关系才有机会建立。

郎酒：庄园会员，中国白酒极致的用户体验场

如果说茅台用品牌势能定义关系，那郎酒就是用一座庄园重新定义了白酒品牌能跟用户建立起什么样的关系。

郎酒庄园耗时12年建成，是中国首座白酒庄园。它不对外开放经营，只免费服务会员与合作伙伴。这个定位本身就传达了一个价值判断：郎酒不是在"卖酒"，而是在"经营一个圈层的生活方式"。

会员体系8年沉淀6万会员，经历了三次关键跃迁。第一次是从无到有，建立通用会员服务；第二次是场景思维，围绕品鉴、高尔夫、商学院等活动做精细化运营；第三次是分类专业运营——对个人会员、企业会员、品牌顾问、高尔夫、商学院实现体系化分类运营。郎酒已经从"服务会员"进化为"运营会员"，勾勒出"品牌即平台，用户即资产，关系即价值"的完整图景。

郎酒的核心活动矩阵很说明问题。青花郎杯高尔夫赛事已持续15年，是白酒行业运营时间最长的高端圈层活动之一。郎酒庄园会员节每年一届，2025年同时在16座核心城市和全国150多个分会场联动，数万名会员相聚。加上顶尖商学院思想盛宴、知名艺人演唱会——这不是传统的品鉴会，而是一整套"社交货币"供给体系。

郎酒品牌价值1620.65亿元，连续17年稳居白酒行业前三、酱香型白酒第二。红花郎获弗若斯特沙利文认证"中国宴席市场连续三年酱酒销量第一"。30万吨优质酱酒贮存量、"存十卖一"的产销铁律，构成了会员体系的品质底气。

用户分层、权益分等、心智洞察、圈层深耕——用户关系资产的十六字指导方针，郎酒全做了，而且做了八年。当别人还在讨论"私域怎么做"的时候，郎酒已经用一座物理意义上的庄园和一套数字化会员体系，构筑了中国白酒行业最深的用户关系护城河。

珍酒：万商联盟的厂商关系实验

经销商会跟着品牌走这个假设在5678剧变的冲击下正在崩塌。2025年，酒企经销商批量退出，渠道利润几近归零，经销商对品牌的信任体系整体动摇。珍酒提供了一个完全不同的切口——与其先想怎么连C端，不如先问一句：b端凭什么还愿意跟你干？

珍酒2025年营收36.5亿元，同比下降48.3%，账面上不好看。但真正值得关注的不是这个数字，而是它在行业信任崩塌时搞了一个叫"万商联盟"的东西。用一套"短期分红+长期股权"的利益绑定机制，把经销商从"合作伙伴"变成了"利益共同体"。联盟商除了正常卖酒赚钱，还能拿到珍酒李渡的股票受益权，锁定期不少于7年，赚多少和品牌卖得好不好直接挂钩，卖得越好股权越值钱。

当然，珍酒不是"广撒网式"地签经销商，而是精准筛选具备团购能力的优质联盟商，经销商需要持续证明自己在服务C端的能力。实行"退三进一"的择优补位。

全域粉销的bC一体化不是简单的"用码连接终端和消费者"，bC一体化的前提，是b端愿意跟你走。珍酒选择用股权先绑住b端，把经销商的利益锚定在自己的战车上，再一起去打C端。

截至目前，万商联盟论坛累计举办近百场，参会人数超1.4万人，签约联盟商4300多家。战略单品"大珍"回款金额超10亿元，是当前白酒行业少数能顺价销售的产品。珍酒李渡在2026年白酒行业深度调整背景下，逆势将全年收入增长率指引从10%上调至15%，经调整净利润目标从6亿元上调至8亿元，成为行业首家上调业绩目标的上市酒企。

珍酒的案例给全域粉销提供的启发，恰恰和前面所有品牌都不一样。茅台在做品牌到C端的沉浸连接，汾酒在做全链路的数字化触达，珍酒回到了一切问题的原点——渠道端的人心散了怎么办？它的答案是：用利益绑定代替客情维护。经销商信任的不是品牌的文化故事，而是股权收益的确定性。这在全域粉销的框架里，叫"生态共生"中最硬核的一环。

剑南春走的是大单品深耕的路，洋河走的是主动出清的路，郎酒走的是会员生态的路，今世缘走的是大众价格带防御的路。切入点不同，但无一例外，都在从"经营渠道"转向"经营用户关系"。

总结

梳理完八个品牌，回到开篇的"5678"。

50%从业者离开——全域粉销要求组织能力再造，从销售团队转型全域运营团队。这不是让更多人失业，而是让留下来的人具备新能力。汾酒的考核体系变革说明：KPI不变，行为就不会变。

60%烟酒店关门——全域粉销通过bC一体化把终端从"卖货点"升级为"关系节点"。烟酒店不会消失，不会服务的烟酒店才会消失。

70%经销商被迫转型——全域粉销推动经销商从"搬运工"转型"服务商"。珍酒的万商联盟说明：经销商的忠诚度不是靠"客情"维系的，是靠"利益绑定"维系的。

80%酒厂萎缩——萎缩不等于消失。那些在品质上有追求、在用户关系上有投入（郎酒庄园8年6万会员、茅台i茅台直营35%）、在场景上有创新（剑南春宴席数字化、泸州老窖冰·JOYS）的酒厂，将成为剩下的20%。

中国酒业协会理事长宋书玉说过："面对年轻消费群体，不是教他们怎么喝酒，而是以文化渲染开启美酒、以情感共鸣端起酒杯。"

这句话适用于整个白酒行业的转型：不是靠压货和渠道霸权去"卖酒"，而是靠用户关系运营去"让用户愿意买酒"。

从深度分销到全域粉销，是白酒行业在"5678"剧变下的唯一选择。这不是一个"应不应该"的问题，而是一个"能跑多快"的问题。品牌之间的竞争，将不再是"谁铺货更广"的渠道战，而是"谁更懂用户"的关系战。

流量越买越贵，关系越养越深。

在"5678"的倒计时声中，白酒品牌"一路向C"的凤凰涅槃，才刚刚开始。

关于米多
米多公司成立于 2014 年，是中国领先的数字营销解决方案提供商。在营销领域，以企业业务能力（EBC）为核心，米多于 2021 年率先提出“全球粉料销售”概念。以用户为核心，以数字化为基础，实现全渠道、全场景、全生命周期的用户业务模式，推动品牌从“运营渠道和销售商品”向“运营用户并积累资产”转变。构建基于“三维连接、数字智能、全球赋能、场景共振、价值共创、生态共生”的工业互联网营销服务平台，赋能企业通过“网络协同”和“数据智能”双螺旋引擎推动业务增长。累计服务于酒类行业、快速消费品行业、日化清洁行业、化工建材行业、茶叶行业等超过 3,000 个品牌企业，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、上海家化、雪花啤酒、京牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。