独家对话出门问问CEO李志飞：超级个体在组织里就是一场灾难

摘要：

乘法，不是加法。个体能力再强，协同机制是零，结果还是零。

凤凰网科技《浪潮》出品

作者｜刘毓坤、董雨晴

编辑｜董雨晴

2025年端午节，出门问问创始人兼CEO李志飞把自己关在家里三天，用AI指挥AI写了几十万行代码，做出了一个AI版“飞书”的原型。

那三天他过得很爽。一个写了十年代码、创业后又十年没怎么写过程序的人，突然发现可以用AI干活了。“有那么一两个月时间，我就觉得这个世界跟以前完全不一样了，以前的都不值得留恋。”他对凤凰网科技表示。

但爽完之后，他陷入了一种更深的焦虑。

他偶尔拨进公司的产品会，听到团队还在以周、以月为单位讨论产品规划。“他们讲这个产品的规划，还是以周、以月为单位，工作方式都还是跟以前一样——前端先干什么，后端什么时候第一次联调。我感觉自己已经跨入了新的世界，但听他们讲的时候，就感觉他们还在旧世界里，用老的方式在弄。”出门问问创始人兼CEO李志飞回忆说，“那一刻我就觉得，哪怕每个人都用AI，在公司里边，并不见得组织效率就是以前的10倍。”

这个反差让他意识到一个问题：当AI把个体推成“超级个体”，组织可能反而会陷入一场灾难。

从“超级观众”到“球队”：为什么个体越强，系统越堵

出门问问创始人兼CEO李志飞有一个很妙的比喻。

“所谓的超级个体也不是超级个体，都是超级观众。AI在那表演，你看一场球赛、一场赛马，你给它鼓掌，给它反馈。但是如果你到组织里边，就变成了一个球队，每一个人跟AI机器人形成一个团队。如果AI完全速度特别快，人都不知道怎么在这里边发挥你的作用，或者怎么去协作。”他说。

“超级个体习惯了自己一个人，指挥AI干得很快，不需要跟别人交流，不需要开会，不需要对齐，不需要搬来搬去。我作为一个CEO，如果作为个体的话，我也觉得很爽。我经常跟他们说，我有时间跟你开这个会，我已经干完了。”

但如果超级个体是一个普通员工呢？“他可能会很容易产生一种想法——我自己一个人干吧，我不用跟你讨论。但是组织是不可能的，如果你做一个严肃的商业化项目，必然是涉及到多个人、多个角色、不同的选择和判断。”出门问问创始人兼CEO李志飞说，“你怎么能够配合得很好？这可能就是反直觉的——你超级个体干得好的方式，在组织里边就是不方便的。”

这便意味着，如果AI跑得太快，人跟不上，那就不是协作，是脱节。

2026年4月，出门问问发布了“超级组织”战略和CodeBanana，战略重心从AI产品公司跃迁到“AI原生生产系统”公司。三个月后回看，出门问问创始人兼CEO李志飞说“符合预期”。他的回答是，难，但必须做。

为什么难？因为当Agent成为公司核心员工，组织怎么变、岗位怎么定义、人类员工需要什么新技能、工作流怎么重构，全是开放式问题。“每个企业认知都不一样，没有一个固定的、谁说就一定是对的。”

他和出门问问首席战略官高佳合著的《超级组织》里，提出了一个概念叫“幽灵效率”——AI把个体效率推到极致时，组织整体反而可能陷入“个体越强，系统越堵”的陷阱。书里给了一个公式：超级个体能力×协同机制=超级组织。

乘法，不是加法。个体能力再强，协同机制是零，结果还是零。

CodeBanana：把沟通和执行塞进同一个盒子

CodeBanana的核心设计理念其实可以浓缩至一句话：沟通发生在哪里，执行就发生在哪里。

“过去沟通管理的工具跟执行的工具是完全割裂的，”出门问问创始人兼CEO李志飞说，“飞书钉钉开完会，每个人用Figma、用Cursor自己去干事，几天或者一个星期回来再同步。”“你要导到另外一个地方去，做了东西又要导给别人，不停地在不同工具里上传下载。”

CodeBanana想做的事，是把群聊、Agent和独立工作区三位一体打包。一个项目同时是一个群聊、一个Agent、一个Workspace。Agent不是插件，是标配成员。

出门问问内部已经跑通了这套逻辑。研发实现100% AI Coding，整体产研效率提升4倍。Token成本一度占到人力成本的15%，后来降到了2%到3%。

“15%是在4月、5月那几个比较疯狂的时候，”出门问问创始人兼CEO李志飞告诉凤凰网科技，“当时我就希望全员把AI给我用起来，用的都是最贵的模型。很多人至少在三四月份还没有形成‘干什么事情第一反应先用AI干’的习惯。所以那个时候目的就是让全员形成习惯。”

但把自用工具变成通用产品，中间的gap不小。

“它肯定不会今天立马就适应所有的组织，”出门问问创始人兼CEO李志飞也明白，“每一个人的习惯、公司已经形成的文化、老板的风格，甚至产品方式都不一样。”

CodeBanana的策略不是让客户把飞书钉钉搬过来，而是先让客户在里面建两三个项目、拉几个人、上传些文件。

他甚至说可以跟飞书钉钉打通，文档能同步。“只要做了这件事，他就不再问'我为什么不用Cursor'了，他问的是更具体的问题——成本可不可控？复杂项目能不能做？”

计费方式上，CodeBanana采用“坐席+Token费用”的模式。早期Token成本失控的问题，现在通过模型分级配置、员工限额、用量Dashboard等手段变得可控。“每天都能收到推送告诉你花多少钱，人还可以配多少钱，模型也可以选。”他说。

减法做完了，加法什么时候来？

出门问问这两年做了很多减法。

员工从巅峰时期的1200人降到了约150人。但不全是因为AI。车载ToB业务直接砍掉——“语音助手license都搞到7块钱一辆车了，100万辆车收700万，你得投200人进去，永远算不过账。”他说。

“组织AI化以后，我从去年自己用了AI以后，就觉得很多老的业务不管多久它就会死掉。当Agent如此强大，成为企业的主力以后，那些东西就是没有长期性的。”他说，“有些业务就是我们主动砍掉的。”

2025年财报显示，公司收入3.23亿元，同比下降17.2%，但年内亏损从7.21亿元大幅收窄至6890万元，收窄了90.5%。

营收在降，亏损在收窄——减法做得不错，但加法呢？

“短期不会看到CodeBanana什么营收。”出门问问创始人兼CEO李志飞坦诚地告诉我们。他给2026年上半年定的目标是找到100家企业共同迭代。“真正试用过的不止100家，但每天像我们一样依赖它的还没那么多。”他说。有CEO朋友愿意试，但全公司推的阻力很大。

有人会argue：你公司这么AI原生，营收也没增长，我为什么要学你？

“我没法回答这个问题。”出门问问创始人兼CEO李志飞说。“但你不转一定会死，这是我坚信的。转至少还有一线，我能看到一个未来。”

创业14年，出门问问创始人兼CEO李志飞尝试过四五个大方向——语音助手、AI硬件、AI ToB、AIGC大模型、AI Agent。始终没找到一个有规模、可持续的生态位。这次“超级组织”的实验，他看得比较开：“我不在乎别人怎么看我。我做的是不是一个重要、让人兴奋、有未来的事？如果是，我就快乐。”

“科技创业很残酷，”他说，“你追求成功，但成不成功有运气成分。按同样套路死掉的人更多。关键是你能不能对前沿还有感觉、还有激情，能不能还在牌桌上。”

这个从谷歌辞职回国、做了十多年AI的老兵，还在牌桌上。在其看来，AI时代创业，一定要选对赛道，“你应该选择做什么呢？你喜欢的，你有能力做的，是刚好社会需要你做的。你自己创业应该选择做什么，多花点时间在这个事情上。而不是说追热点，或者是头脑发热，或者说是每天沉迷于那些细节性的东西”。 这是这个AI老兵给年轻人最中肯的建议。

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