杨少杰：优秀企业的文化其实只说一件事

《进化》三部曲

首先说明一下何为顶级企业？顶级企业是能够影响产业链发展的企业，这些企业通常是一些高科技企业，处于产业价值链的顶端，每一次的技术进步都可以推动整个产业链发展，由于中国企业大部分都在产业链的中上游，因此中国还未能出现顶级企业。

今年以来，我们把一些西方优秀企业的发展脉络与其文化发展过程进行了梳理，希望从中来获取文化作用对组织发展效果的线索，提出现阶段对文化再造的解决方案，结果有了意想不到的收获，也验证我们的企业文化演变规律。

在《进化：组织形态管理》一书中，我们把企业视为一个具有人性特征的组织，把文化视为企业的人性意识，而把品牌视为企业的人格特征，任何一个企业处于市场系统中时都会把人性、人格的特征传递给市场中的其他主体，这是企业的社会属性，人性与人格特征便于建立起社会联系，进而产生价值交换，因此任何企业自创建之初就会开始传递文化信息。依据这些信息，我们得以开展企业文化领域的研究，最初使用了归纳法，提炼出两种低级组织形态的企业文化特征——资本文化与精英文化，分别体现了股东意识和精英（经理人）意识，这两种组织形态也是中国企业的主流，尤其是精英价值形态更是占绝大多数；在现实中并没有客户价值形态以及利益相关者价值形态，当时我们使用了演绎法，推导出了这两种高级组织形态的文化特征——客户文化与价值文化，至此形成了企业文化的演变规律。后来随着互联网技术的发展，陆续获得很多西方优秀企业的信息，这也可以使我们能够对当初通过演绎法得出来的结论进行验证。

企业文化演变规律

今年在做不同阶段企业文化比较过程中，我们发现成为顶级企业后，价值主张逐渐减少，变得开始聚焦，与成长阶段的企业文化产生明显差异。在股东价值形态、精英价值形态时，企业会全方位展现自己的人性特征，尤其是对价值观阐述得非常详细，例如对经营、对市场、对产品、对人才、对客户、对股东、对社会、对合作伙伴等诸多领域，这些价值理念构成企业文化的核心内容，并试图用能让人眼前一亮的词汇描述出来，目的就是为了让企业内部员工以及外部市场主体对企业人性特征留下深刻印象，中外企业在成长阶段都会以这种方式表达其企业文化诉求，今天绝大部分中国企业也都是这样做的。由于所有企业在成长阶段都具有一定的相似性，因此在一定程度上也导致很多文化元素千篇一律，很难通过文化识别一家企业。

当然也有做得比较优秀的，例如《华为基本法》，一直是中国企业竞相模仿与学习的典范，这是华为在成长阶段推出的企业文化纲领，也可以说是对华为发展战略的一次全方位解读与阐述，很多人就是从这部《华为基本法》开始真正认识华为，可以说《华为基本法》起到了企业文化应有的作用。

我们发现随着企业不断进化，其价值理念逐渐定型，企业人格特征更加清晰，这意味着企业进入到了成熟阶段，这时候企业已经不需要再全方位阐述其价值观，除非是出现了新的领域，需要特别说明一下，其社会角色与自我认知也逐渐趋于一致，这些顶级企业的文化只说一件事——如何对待多元化的员工？成为了这些企业最重要的价值主张，这里的多元化包括专业的多元化、地域的多元化、种族的多元化、宗教信仰的多元化、政治理念的多元化等等。如果企业还没有遇到内部多元化所带来的棘手问题，其实是没有进化到顶级企业阶段，因为越是低级组织形态，内部构成越简单，越是高级组织形态，内部构成越复杂。

进化到高级组织形态阶段，多数群体为企业创造主要价值，并能够体现出价值，这是区别于低级组织形态的根本原因，顶级企业价值必然是由这些多元化的员工共同创造出来，而不可能是由少数群体创造。在顶级企业中，员工个体的价值创造能力越来越强，且独立性越来越明显，多元化构成虽然能充分发挥个体的创造力，但同时也容易分化组织的凝聚力，是影响企业发展的关键所在，这一问题只能留给企业文化来解决，因此如何有效对待多元化？如何形成强包容性？就成为顶级企业文化的核心内容。文化理念的词汇描述也变得人性化，平和且更加亲切，让人们如感同身受。解决了多元化的员工问题，其他问题就能迎刃而解，因为所有的价值理念，都能通过员工行为来表达，因此无论是客户文化还是价值文化，都将会把管理重心放在多元化个体身上，使个体的价值观与组织的价值观趋同。

时至今日，当我们再看那些优秀的西方企业时，其文化内容已经变得越来越简化，越来越聚焦，已经不再需要把价值观描述的面面俱到，更多的是阐述企业与员工的关系、员工与员工之间的关系，这也意味着人格特征已经定型，在市场中能够被清晰识别，企业通过这种独特人格吸引人才、吸引客户、吸引资源，所有企业行为将会与其人格特征相辅相成。