书籍译介 | 沃尔玛会不会是一个秘密的社会主义阴谋？

来源：市场资讯

（来源：New Leftists）

巴别塔翻译组译制

编者按

本章是《沃尔玛人民共和国》中最能体现全书论证方式的一章。标题“沃尔玛会不会是一个秘密的社会主义阴谋？”并非单纯的玩笑，而是作者借提出的一个反常识问题：我们是否可能在最典型、最庞大、也最臭名昭著的资本主义企业之中，看到某种未来社会的技术雏形？

本章的论证并不是要为沃尔玛作道德辩护。恰恰相反，沃尔玛仍然是一个资本主义企业，它依靠低价、规模、供应链控制和劳动纪律来维持自身权力。作者真正想指出的是另一个更具颠覆性的事实：资本主义在公开意识形态上赞美市场竞争，但其最成功的大型企业，在内部运作上却往往并不依赖市场，而是依赖计划、协调、数据共享、库存管理、物流控制和跨部门合作。换言之，市场社会的核心组织形式之一，恰恰是在自身内部取消市场。

因此，本章首先从詹姆逊的乌托邦思考切入。詹姆逊敏锐地看到，沃尔玛并不只是一个普通零售企业，而是一个横跨地域、供应商、仓库、门店与消费者需求的数据—物流装置。它以资本主义企业的形式，展示了大规模协调、预测与分配的现实能力。作者正是在这一点上，将詹姆逊原本较为哲学化的挑衅转化为一个具体的经济学问题：如果米塞斯和哈耶克等人认为大规模计划经济会因信息与计算问题而失败，那么沃尔玛这样的巨型企业为什么能够存在并高效运转？

本章随即进入社会主义计算论战。米塞斯的问题是尖锐的：没有市场价格，计划者如何知道生产什么、生产多少、如何配置原料、如何选择地点与工艺？如果这些信息无法被收集、处理和反馈，计划经济就会陷入短缺、浪费与混乱。然而，作者并不直接以抽象理论回应米塞斯，而是转向资本主义现实本身：沃尔玛内部并不存在各部门、仓库、车辆和门店之间的自由市场竞争，它们不是通过彼此竞价来协调，而是通过统一的数据系统、供应链计划与物流安排来协调。沃尔玛在市场中竞争，但它在内部实行计划。

这一点正是本章最关键的反讽。资本主义企业越是扩大规模，就越不能把自身交给内部市场；它越是追求效率，就越需要压缩交易环节、共享信息、预测需求、统一补货，并让生产与库存尽可能贴近消费者的实际购买行为。沃尔玛的持续补货、供应商管理库存、协同计划预测与补货系统，以及 Retail Link 这样的数据基础设施，都说明所谓“计划无法处理复杂信息”的论断，至少不能再被简单地当作定论。

西尔斯的案例则构成了本章的反面例证。与沃尔玛不断扩大内部协调不同，西尔斯曾试图将公司拆分为相互竞争的内部单位，以此在企业内部制造市场。结果并不是效率提升，而是部门内斗、资源争夺、信息扭曲与整体衰败。这个案例的重要性在于，它从反方向说明：即使是资本主义企业自身，也并不真的相信市场竞争适合一切组织场景。那些在公共领域赞美市场万能的企业管理者，往往并不会在自己的企业内部彻底实行市场原则。

由此，本章提出的并不是一个简单的“沃尔玛等于社会主义”的结论。更准确地说，沃尔玛显示了资本主义已经发展出高度复杂的非市场协调能力；但这种能力仍然被资本所有权、利润目标和等级制管理所支配。它证明的只是大规模计划在技术和组织上并非不可想象，并不自动证明这种计划已经具有民主性、平等性或解放性。

因此，阅读本章时需要把握两层含义。第一，作者是在反驳一种常见的市场神话：仿佛只有价格机制和竞争才能处理复杂经济信息。第二，作者也在暗示一个更深的问题：如果当代资本主义已经创造了大规模经济协调的技术条件，那么未来真正需要争论的，就不只是“计划是否可能”，而是“谁来计划、为谁计划、以何种制度计划”。这也正是本章的理论价值所在：它把社会主义计划问题从抽象的意识形态争辩，重新拉回到现实世界中已经存在的物流、数据、供应链与企业组织形式之中。

作者：Phillips and Rozworski

原文：The people's republics of walmart: Introduction

第二章：沃尔玛会不会是一个秘密的社会主义阴谋？

沃尔玛会不会是一个秘密的社会主义阴谋？实际上，这正是美国文学批评家、马克思主义政治理论家，外加一个爱捣蛋的家伙——弗雷德里克·詹姆逊，在他2005年出版的《未来考古学》中，只用了一条脚注极为简略地抛出的问题。该书讨论的是全球化时代乌托邦的性质。詹姆逊发现，自20世纪70年代战后技术乐观主义消亡以来，曾一度蓬勃的乌托邦思想传统已大幅式微；他所能识别的寥寥几个新兴乌托邦——无论赛博朋克美学，还是为企业主导的全球化摇旗呐喊——与其普罗米修斯式、现代主义式的前辈相比，都显得全然缺乏想象力。那些前辈们并不满足于仅仅变革通信与信息领域，不像当代乌托邦主义者那样。他说，这些都只是部门性的关切，而非更宏大的全社会抱负；它们不是全面的乌托邦。

当今这些自命的乌托邦主义者，几乎没有利用好那些真正新颖的——用詹姆逊的话说是“名副其实的乌托邦式”——已有资源。一个更好的世界的碎片，已经有迹可循地萌发出来，却似乎无人察觉。詹姆逊在一则简短的脚注中，兴高采烈地戳破了进步派共识——那种将沃尔玛视为布满全球的零售大卖场连锁、资本主义的吞星者（Galactus）、甚至可能比高盛更能代言“万恶之恶”的一切——詹姆逊不禁追问：对于这个横跨大陆的计划与物流奇迹，我们是否错过了某些窍门：

文学乌托邦主义者在想象与建构方面，几乎跟不上商人们的步伐……无视了一种全球基础设施部署，从这一截然不同的视角来看，被弗里德曼所赞颂的沃尔玛，恰恰成了某种新形式社会主义的先行原型，而对于这种新社会主义，中央集权的责难如今在历史上已显得错位且无关紧要。无论如何，这当然是对资本主义生产的一次革命性重组，而“沃尔顿主义”或“沃尔玛化”之类的提法，才是对这个新阶段更为恰当的名称。

但在这些评论之外，这番挑衅并未得到充分展开。他就让这个提议悬在那里，直到五年后一篇题为“作为乌托邦的沃尔玛”的文章发表。在这篇文章中，他以更加饱满的语调坚持：沃尔玛不仅仅是一个有用的机构，供进步派“在革命之后”（按列宁的说法）“砍掉其被资本主义所残害的部分”，以保留这个出色的装置。它不是旧社会的残余，他说，而是某种真正源自即将诞生的新社会的东西。沃尔玛是“一个乌托邦未来的轮廓，在迷雾中隐约可见，我们应当抓住这个机会，更充分地运用乌托邦想象力，而不是把它当作进行道德批判或发展思古幽情的机会。”

这并不是什么“反叛刺头”以撩拨为乐，纯粹为了好玩而做的事；詹姆逊是真诚地为这种难以归类的崭新实体的出现而着迷。他将其比作发现了一种新的生物物种，或一种新的病毒株。他为这个明显的矛盾而欣喜若狂：世界上最大的公司，哪怕在其全方位支配之下——确切地说，正是由于这种无所不能——却被那些既钦佩又恐惧的商业作家描述为一条蟒蛇，缓慢却不可阻挡地勒死市场资本主义。

但即使到了这里，詹姆逊仍然主要是将沃尔玛用作一个思想实验——用以演示“新现实的辩证性质”，以及辩证法中对立统一的概念：公司是“资本主义动态的最纯粹表达，它吞噬自身，以市场本身来取消市场”。这种哲学上的华丽缠绕并非没有价值，但我们更好奇的也许是更为具体的东西。我们想要把詹姆逊的挑衅从一条脚注或一个思想实验中带出来，并根据我们对沃尔玛运作的了解，重新审视一场几乎持续了一世纪的争论——在拥护社会主义者与坚称资本主义提供了所有可能世界中最好世界者之间的争论。因为在“社会主义‘理论上完美，实践中不可能’”这句陈词滥调的箴言之下，其实隐藏着关于经济计划的论断，关于如何在没有市场的情况下计算出商品和服务的平等分配的论断。而且，认为这些论断已经通过不民主的苏联及其卫星国的失败而得到了结，这种表象仅仅是表面上的。尽管乍看有违直觉，但同样不民主的沃尔玛——以及我们将讨论的另外几个例子——为社会主义假说提供了强有力的支持：计划经济——这一次由普通劳动者民主协调，而非由官僚或老板把持——不仅是可行的，而且比市场更有效率。

社会主义计算论战

自20世纪70年代的新自由主义革命以来，随着冷战结束后这一革命的加速推进，大规模经济计划遭到了从右翼到中左翼的广泛嘲弄；而公共医疗等计划性事业，在大多数国家中也遭到了市场化的攻击。在大多数司法管辖区，曾经掌握在公众手中的电力系统早已被私有化；因此，致力于电力行业脱碳的政府别无选择，只能使用碳排放交易或碳税等市场机制，而不能通过民主指令直接减排——即直接命令电力供应商改用非排放燃料。几乎在所有地方，交通、通信、教育、监狱、警务甚至应急服务都正在全部或部分地从公共部门剥离，转而由市场主体提供。只有武装力量仍然维持着国家垄断，即便在这一领域，考虑到臭名昭著的G4S和黑水公司（2011年更名为Academi）等私人安保跨国公司的崛起，这种垄断也只是有限的。那些仍然捍卫公共医疗和公共教育的少数社会民主党和自由党，在这样做时只会含混地说“政府可以发挥作用”或“政府可以成为一种善的力量”。但他们并没有真正说明为什么；况且无论如何，这只是为国家辩护，而非为计划本身的正当性辩护——尽管“国家”和“计划”远非同义词。今天的社会民主党人会主张混合经济，或主张国家计划与市场的某种混合——但再次，他们没有说明为什么。如果计划更优越，那为什么不计划一切？但如果某些商品和服务由市场生产比由计划生产更好，那么这些商品和服务有什么特定属性使然？所有这些缺乏实质论证的活动和论点，反映了一套向不可改变的现状投降的政策，而政策的设计者们只是事后试图将这种投降包装成一套连贯的意识形态。对21世纪的社会民主主义而言，信念跟随政策，而非政策源自信念。而那些鼓吹市场的中右翼人士，虽然并未走到提倡一切均由市场分配的地步，但他们同样未能提供论证，说明为何他们偏好的市场与计划混合比例更为优越。面对质疑时，他们只是描述现状：“没有任何经济是完全计划的或完全市场化的。”嗯，这显然是真的。但同样，这并没有解释为什么他们偏好的配置就是最优的。

也许这是可以理解的。那些集中体现了计划经济的努力——苏联及其卫星国的实践——在民众反对、经济停滞、一个在军事上更为优越的地缘政治对手，以及一个已几乎不再信仰自身制度的领导层面前土崩瓦解了。另一个主要的斯大林主义大国——中华人民共和国——则转离了国有制，自由化了经济，如今已是世界第二超级大国；而越南和古巴等其余大写“C”共产主义国家（译者注：Communist-with-a-capital-C states，英文中Communist首字母大写，指代制度化的国家政权；小写communist则泛指一般共产主义者或左翼思潮）的残余也在追随中国的脚步。但如果说市场确是商品和服务分配的最优机制，确凿不移、无可辩驳，那么为什么西方国家的经济自1991年以来仍持续经历生产与需求之间的错配——这种错配导致了严重的经济衰退和近乎灾难性的经济危机？为什么全球经济在2008年几乎（而且很可能只是暂时地）从一场大萧条规模的投资崩溃中被拯救出来，靠的不是市场机制，而是（温和的）凯恩斯式财政刺激？自大衰退以来的经济停滞根源是什么？为什么在战后至70年代不平等持续下降三十年之后，发达国家的不平等在过去四十年中不断增长，在一个又一个国家引发了民怨沸腾和极右翼反弹？为什么基础设施崩溃、创新停滞不前？为什么市场无法解决也许是对现代性最大的威胁——微生物对抗生素的耐药性——一种可能将医学打回维多利亚时代的危险，而一项公共部门的努力则可能做到？为什么放任自流的市场无法应对气候变化这一文明存亡级别的挑战？

因此，市场与计划之争应该显得与以往一样悬而未决。

在上个世纪最初几十年间，市场还是计划是商品和服务分配的最优机制这个问题，曾被普遍认为是尚无定论的。20世纪20年代和30年代，受马克思主义影响的左翼经济学家与新古典奥地利学派（译者注：原文为the neoclassical Austrian School， 此处理应为“奥地利学派”。以兰格为代表的新古典学派在当时是为计划辩护的一方。）的右翼经济学家之间，展开了一场激烈的讨论——后来被称为“经济计算问题”或“社会主义计算论战”——讨论大规模经济计划是否可行。彼时，新古典主义者并非从意识形态霸权的位置出发展开论证。苏联刚刚建立，而协约国与同盟国双方的战争努力也都是中央计划的宏大实践。到了20世纪30年代，布尔什维克已迅速将一个封建的俄罗斯推入了电气化的工业现代性，而在国外很少有人知晓斯大林罪行的程度，这意味着批评计划经济的经济学家们将不得不反驳看似对其有利的大量证据。结果就是，双方的拥护者都认真对待了计划经济的理念，而奥地利学派不得不用力证明他们的观点，证明经济计划是不可能的。

维也纳数学家、实证主义哲学家和政治经济学家奥托·诺伊拉特，在其担任德意志帝国战争部战争经济司司长的经历之后，通过一系列文章发起了这场“计算论战”。他是一位兼修数学、物理学、哲学和历史学的博学家，其博士学位论文研究的是经济学史，尤其聚焦于古埃及的非货币经济。通过对1912—13年巴尔干战争的调查，他得出结论：战争经济是“实物经济”，或他所谓的“自然经济”。自然经济是指货币和市场在商品分配中不发挥任何作用的经济；不存在共同的计量单位，不存在价格，核算以某商品或服务的“有用性”来进行，通过其物理属性的量级来描述。诺伊拉特也对战争部在一战期间对计划经济的广泛运用印象深刻。

在1918年成功推翻德意志帝国的社会主义十一月革命期间，诺伊拉特协助起草了一份萨克森经济社会化的计划。虽然他从未是奥地利社会民主党内一位突出的理论家，但他相信这场剧变将使他有机会尝试将其理念付诸实践。他在这个德国南部省份向矿工的群众集会发表了关于其理念的演讲，他的朋友与合作者沃尔夫冈·舒曼将这些演讲形容为“凯旋式的巡行”。尽管当时有许多左翼政治团体在全欧洲争夺权力，但其中很少——包括俄国的布尔什维克——提出了任何超越推翻老板和生产者自由联合口号的社会主义建设方案。如今老板走了，这种自由联合又该如何运作？许多人呼唤社会主义，但很少有人能够详细描述它可能是什么样子。然而，诺伊拉特开始超越口号和渴望，赋予社会主义以具体形态。由于诺伊拉特给人留下的印象，巴伐利亚的社会民主党主席约翰内斯·霍夫曼请他为该地区设计和实施一个中央计划办公室。到达后，他发现几乎一团混乱：没有职员、没有办公室、甚至没有一台打字机。尽管如此，诺伊拉特和他的合作者们仍设法创建了第一批经济计划工作单元，并出版了更多的传单和讲座以普及这些概念。不久后，革命者宣布巴伐利亚为苏维埃（或称“委员会”）共和国，但这一实验昙花一现。1919年5月，右翼自由军团（Freikorps）——纳粹的前身——的雇佣兵进入慕尼黑，镇压了委员会政府，在激烈的巷战中杀害约1000人，又通过就地枪决杀害了约700人。诺伊拉特被捕并被判处十八个月监禁，但最终在奥地利时任社会民主党外交部长（兼马克思主义理论家）奥托·鲍尔与德国政府协商后得以幸免。

在巴伐利亚苏维埃失败很久之后，诺伊拉特仍然是维也纳社会主义政治的积极参与者，参与发展成人教育以及该市著名的、极为成功的社会住房实验。但最终，他还是以共同创立维也纳学派而闻名——这是一群志同道合的科学家和哲学家组成的团体，对逻辑实证主义的哲学运动做出了贡献。逻辑实证主义本质上是19世纪实证主义（即一切权威知识都是通过理性解释的感官经验之产物这一主张）的更新版，它主张一种“科学的世界观”。他还因提出“科学的统一”这一概念而闻名：即普通的科学定律适用于一切地方和所有组织层次，包括社会和艺术的层次。

但这种对不同知识领域之间调和的呼吁，并不是从政治领域的一种失败主义撤退，更不是从他社会主义经济计划理念中的撤退。诺伊拉特完全社会化的计划建立在自然（非货币）经济理论之上，旨在将不同类型知识汇集在一起，以便理解和预测社会领域的复杂性——他将其描述为“经验社会学”。为了实现经济效益同时避免社会不公，新社会的组织结构将必须在其对社会经济互动的预测中严谨科学。换句话说，诺伊拉特关于“科学的统一”的论证，正是源自他对非市场经济信息需求的认识。

尽管诺伊拉特的经济思想如今几近湮没无闻，但路德维希·冯·米塞斯——奥地利学派经济学家和后世新自由主义者的英雄——却将其视为致命威胁，并由此发起了计算论战的第一轮反击。在其1920年的开创性论文《社会主义共同体中的经济计算》中，米塞斯超越了当时已长期存在的那种针对社会主义的伦理批评：即在这种制度下，将不会有工作的激励，因而也不会有追求卓越的动力。在这篇短文中，米塞斯转而提出了如下问题：在任何大于原始家庭层面的经济中，社会主义计划委员会如何能够知道该生产哪些产品、每个阶段各应生产多少、应使用哪些原材料及多少？生产应设于何处，哪种生产流程最有效率？他们将如何收集和计算这海量的信息，又如何将其传递回经济中的所有行动者？他说，答案是：所需信息的巨大规模——涵盖生产者、消费者及二者之间的一切行动者，涵盖社会中所需大量产品生产的每一个阶段和地点——超出了这些计划委员会的能力范围。没有什么人工流程能够收集所有的必要数据、实时评估，并制定出精准描述所有部门供需状况的计划。因此，任何试图以官僚们基于无法修正的缺陷数据而制定的计划，来替代千千万万主权消费者的无数决策的全国级规模经济，都将有规律地产生需求与供给之间巨大的、鸿沟般的错配。这些低效率将导致如此严重的社会经济野蛮后果——短缺、饥馑、沮丧和混乱——以至于即便一个人接受了不平等及其伴随的资本主义众多其他恐怖的必然性，市场相比之下仍会显得仁慈。

与此同时，米塞斯论证说，市场中反映资源供需状况的异常简单的价格机制，已经包含了所有这些信息。生产的每一个方面——从所有投入品在任何时间的成本，到投入品和产品的位置，再到购买者不断变化的需求和口味——都隐含地被价格所涵括。

但如果市场中的价格如此更为简单、省力且易于管理，那么我们为什么不就继续用它们呢？

米塞斯在他1920年的论文中——后来通过一系列著作进一步发展——的论点，至今仍被其追随者描述为他的杰作。并且不无道理：它或许是有史以来反对社会主义理念的最有力论证。的确，我们究竟怎么能用计划委员会来取代价格？而且，社会主义难道不应该是工人直接治理，而非以远程官僚来替代未经选举的老板吗？如果由官僚集中化，那所有这些信息又该如何收集？而如果分散化，那所有这数以百万计（全球数以十亿计）的工人又如何能民主地协调生产决策？

诺伊拉特则坚持认为，市场中的价格作为描述经济中行为的指标，同样因为无法捕捉公民物质状况的充分信息以及无法充分描述一切行动的成本或收益，而遭到了此种保真度丧失的污染。例如，在以市场为基础提供医疗的体系中，价格并不描述无法获得医疗的信息，正如价格并不反映温室气体排放对地球平均温度的影响一样。

计算论战还有更多内容，我们稍后将简要概述其中一些额外的数学和计算方面，但目前这个理论上的僵局应该够了。知道由于这一僵局，根据我们的政治倾向，我们选择了或者接受市场的信息不完美，或者接受计划的信息不完美，而从未解决这场争论，这就够了。这个僵局甚至可以用少于140个字符发推文：“那数据不完美导致短缺怎么办？”“哦是吗？那数据不完美导致不公又怎么办？”

于是我们就被困住了。或者说，在很长一段时间里看起来是这样。

实践中的计划

在许多人看来，米塞斯已经颠倒了那个格言：“社会主义在理论上可行，在实践中则否。”他让许多人相信，计划甚至在理论上都行不通。计算问题看起来像是社会主义的理论阿喀琉斯之踵。

如果某事在理论上有效但在实践中无效，那么通常理论有问题。但同样正确的是，如果某事在理论上无效，但在实践中却有效，那么理论也一定有哪里出了问题。而在这里，恶棍般的沃尔玛进入了我们的故事。沃尔玛或许是我们拥有的最好证据，证明虽然在米塞斯的理论中计划似乎行不通，但在实践中它一定行得通。而且还不仅如此。

创始人山姆·沃尔顿于1962年7月2日在阿肯色州罗杰斯——一个称不上城市的“城市”，人口5700——开设了他的第一家店，沃尔玛折扣城（Wal-Mart Discount City）。从一个老套卑微、鸟不拉屎的起点出发，沃尔玛已经成长为世界上最大的公司，在其五十五年的历程中，享受着令人瞠目的、与中华人民共和国规模相当的8%的年均累计增长率。今天，它雇佣的工人数超过任何一家私营公司；如果我们将国有企业纳入排名，它是继美国国防部和中国人民解放军之后的世界第三大雇主。如果它是一个国家——姑且称其为“沃尔玛人民共和国”——其经济规模大致相当于瑞典或瑞士。按照2015年世界银行各国购买力平价GDP比较，我们可以将它列为世界第38大经济体。

然而，虽然该公司在市场内运作，但在内部，如同任何其他公司一样，一切都是计划的。不存在内部市场。不同的部门、店铺、卡车和供应商不会在市场内彼此竞争；一切都被协调起来。沃尔玛不仅仅是一个计划经济，而是一个与冷战时期苏联规模相当的计划经济。（1970年，按今天的货币计算，苏联的GDP约为8000亿美元，当时是世界第二大经济体；沃尔玛2017年的营收为4850亿美元。）

我们将看到，沃尔玛的供应商并不能真正被视为外部实体，因此其计划经济的全部范围还要更大。根据《供应链文摘》——那份比Vice杂志关于伊斯兰国领导层恋兽癖网络色情习惯的调查报道更引人入胜的商业管理期刊——沃尔玛从七十多个国家采购商品，在二十七个国家运营着约11,000家门店。库存管理软件公司TradeGecko将沃尔玛系统描述为“历史上最伟大的物流和运营成就之一”。他们没有说错。作为一个计划经济，它正在击败巅峰时期、停滞降临之前的苏联。

然而，如果米塞斯及其同道们是对的，那么沃尔玛就不应该存在。该公司早该碰到他们所谓计算量过大无法逾越的墙了。而且，沃尔玛并非独一无二；有数百家跨国公司，其规模与山姆·沃尔顿这个庞然大物在同一数量级上，而它们也同样是——至少在内部——计划经济。

对该公司深为崇敬的商业作家们说，其物流成功归根结底是山姆·沃尔顿（据说是一位积习难改的吝啬鬼）对节约成本——哪怕是微小的节约——的痴迷的产物，以及他利用这一优势来降低价格、增加销量、从而通过不断扩大的规模经济进一步节约成本的做法。尽管这种成本节约是所有公司的必需，但或许沃尔顿在此方面的专注确实发挥了某些超出常规的作用。我们能够确认的是，该公司比许多其他大公司更早地转向了现代物流，并且一直是推动成本下降的物流创新的开拓者。

1970年，该公司开设了第一家配送中心，五年后，公司租用了一台IBM 370/135计算机系统来协调库存控制，成为最早将门店和仓库库存进行电子化连接的零售商之一。这在今天看起来可能很奇怪，但在此之前，商店主要是由供应商和批发商直接供货，而非通过分销商。大型零售商从数千家供应商销售数千种产品。但直接库存——将每种产品直接发送到每一家门店——效率极低，导致频繁的库存过多或不足。即使是小型零售商，无力承担自建配送中心，如今也发现将配送中心功能外包给一家为多家公司提供此项服务的物流公司更为高效。想象一下，当你走进你最喜欢的独立黑胶唱片复兴店，那个像《高保真》（High Fidelity）里杰克·布莱克般的让人皱眉的店员说他们拿不到某张唱片，因为他们的分销商不进那张专辑，而你心想：“可我知道这张唱片是有的啊；它上个月就在Hello Kitty铅笔盒唱片公司出了！”——这就是物流外包发生的原因。对于一家小店来说，要与数千家唱片厂牌维持商业关系，在人力成本上会过于昂贵，反之亦然；但该店可以与比方说五家分销商建立关系，每家分销商又分别与一百家厂牌建立关系。使用分销商同时最小化了库存成本，最大化了商店能够提供的种类，并向供应链上的所有人提供了更准确的需求信息。所以，虽然你当地的店可能不进Hello Kitty铅笔盒唱片公司的专辑，但通过分销商这种平庸的魔法，你当地的小店能够维持比它们原本所能做到的更多的唱片厂牌关系。

1988年，洗涤用品和日化巨头宝洁公司引入了“持续补货”的库存技术，首先与圣路易斯的Schnuck连锁超市合作。他们的下一步是找一家大公司来采用这一理念，他们最初向Kmart推介，但Kmart并不信服。然而，沃尔玛接受了这一概念，于是该公司走向全球统治的道路才真正开始。

“持续补货”这个名称稍有误解，因为该系统实际上只是提供了非常频繁的补货（从供应商到分销商再到零售商），而补货的数量和时间的决定权在供应商而非零售商手中。你可能会问，这算什么创新，为什么会有如此大的不同？（你可能还会问：为什么我现在像是在读一本糟糕透顶、跪舔资本主义的机场商业书？忍着点。社会主义归根结底就是物流，同志。）

该技术是一种供应商管理库存，其作用是尽量减少商家所谓的“牛鞭效应”——自由市场与斯大林主义短缺问题的近亲。牛鞭效应最早于1961年被识别，描述了这样一种现象：顺着供应链往生产商的方向愈深入，库存与产品需求之间的错配便呈现出越来越剧烈的波动，最终延伸到企业对于原材料的提炼环节。在此过程中，顾客需求的任何微小变化都会揭示出门店库存与顾客期望之间的不一致，意味着要么库存太多，要么库存太少。

为了说明牛鞭效应，让我们考虑一下“太少”的情形（尽管该现象在两种情况下运作原理相同）。门店调整其向分销商下的订单以满足客户需求的增长。但到这个时候，分销商已经从批发商那里购买了特定数量的供应品，因此它也必须调整自己向批发商的订单——依此类推，直到制造商和原材料生产商。由于客户需求常常变化无常，其预测又包含某种不准确性，企业会携带一种叫做“安全库存”的库存缓冲。沿着供应链向上，每一个节点都将观察到更大的波动，因此对安全库存的需求也更大。20世纪90年代的一项分析评估了这一问题的严重程度：客户端仅仅5%的波动（上升或下降），就被供应链其他参与方解读为高达40%的需求变化。

正如手腕轻轻一抖，真正的牛鞭上传出的波动一样，一端行为的微小变化会导致另一端的大幅波动。系统中的数据失去了对真实世界需求的保真度，而离消费者越远，需求就看起来越难以预测。这种两个方向上的不可预测性，是经济危机的主要促成因素，因为企业艰难应对（或未能应对）生产过剩的局面——生产出的东西比他们预测的需求多得多，以至于无法以高于成本的价格出售生产出来的东西。库存不足与库存过剩同样具有破坏性，导致恐慌性购买、客户信任度降低、合同罚款、由于不必要的雇佣和解雇而增加的培训和裁员成本，并最终导致合同流失，可能击垮一家公司。当然，经济危机的成因远不止牛鞭效应，但牛鞭效应所产生的低效率和失败可能是关键原因，在整个系统中蔓延并在其他部门引发不稳定。即便是轻微的牛鞭效应，防止此类扭曲也可以实现减少库存、降低管理成本、改善客户服务和客户忠诚度（“您想要的产品就在这儿，女士！不用再去其他店找了！您永远可以信任我们。下次记得先找我们！”），最终带来更大利润。

但这里有一个关键——对为市场作为资源分配最优机制而辩护的人来说，是一个重大关键：原则上，如果所有订单在任何时段都能完美匹配需求，那么牛鞭效应就会被消除。而整个供应链上信息的透明度越高，这个结果就越接近实现。因此，计划——以及最重要的，供应链上的信任、开放和合作——而非竞争，才是持续补货的根本。这并不是两位社会主义作家的“手拉手唱圣歌”式的分析；即便是最铁石心肠的商业研究者和公司董事也认为，成功的供应链管理的先决条件是，链条中的所有参与方都认识到，通过作为互相信任、信息共享的整体进行合作，他们所有人会比作为竞争者获得更多利益。

卖方，举个例子，实际上是在告诉买方他要买多少。零售商必须信任供应商来做补货决策。制造商要负责管理沃尔玛仓库中的库存。沃尔玛及其供应商必须就促销时间和幅度达成一致，以便增加的销量被识别为促销或营销努力的效果，而不一定被看作需求的大幅增长。而所有供应链参与方都必须实施数据共享技术，以实现销售数据、配送中心出库量和其他物流信息的实时流转，使链条中的每个人都能迅速做出调整。

我们听说过很多关于沃尔玛如何压榨供应商以达到某一特定价位的故事，因为公司是如此庞大，从供应商的角度来看，让产品被沃尔玛陈列销售是值得的。这确实是真的：沃尔玛进行所谓的“战略寻源”，以确定谁能够以所需的数量和价格向这个庞然大物供货。但一旦供应商入了俱乐部，就会有显著的收益。（或者说“入了俱乐部”这个说法不太好；“一旦供应商被沃尔玛-博格同化”可能更贴切。）其中之一是，该公司与大多数供应商建立了长期、大批量的战略伙伴关系。由此产生的数据透明度和跨供应链计划降低了供应链所有参与方——而不仅仅是沃尔玛——在销售、库存、物流和运输方面的支出。虽然供应链内部确实存在财务交易，但沃尔玛庞大的全球供应商、仓库和零售店网络中的资源分配，经常被商业分析师描述为更像是按单一公司在运作。

反过来看，斯坦福大学工程与管理科学教授李效良描述了在同一家公司内部如何发生截然相反的情况，并带来严重后果。沃尔沃曾在某时积压了一批绿色汽车。于是营销部门想出了一个广告和销售招数，成功促使消费者购买更多，减少了库存盈余。但他们从未告知制造部门，所以制造部门看到销量增长，以为绿色汽车需求增加，便加大了生产——而营销部门一直想卖掉的正是这批东西。

同样的现象在零售业与制造业中一样发生（而且制造无论如何也只是零售供应链中的另一个环节），丰田是最早通过其类沃尔玛式的“看板”系统实现公司内部及公司间信息可见性的公司之一，尽管这一策略的起源可以追溯到20世纪40年代。虽然沃尔玛在供应链管理的发展中至关重要，但很少有大型公司没有通过某种形式的跨供应链可见性和计划来复制其做法，将公司内部发生的计划非常广泛地延伸到整个资本主义“市场”之中。

尽管如此，沃尔玛或许是这种供应链“公司化”最忠实的追随者。在20世纪80年代，该公司开始直接与制造商打交道，以减少供应链中的环节数量并更高效地监督整个链条。1995年，沃尔玛以“协同计划、预测与补货（CPFR）”之名进一步推进了其合作供应链方法，在这一框架下，链条中的所有节点协同同步其预测和活动。随着技术的进步，该公司运用CPFR进一步加强了供应链合作——从最早在全公司推行通用产品条形码，到与射频识别标签之间更为曲折的关系。其庞大的、卫星连接的Retail Link数据库，将需求预测与供应商连接起来，并实时分发来自收银机沿着整个供应链的销售数据。分析人士描述，库存和制造是如何几乎时时刻刻被消费者“拉动”，而非由公司将产品“推送”到货架上。所有这些都暗示着，大规模经济计划是如何在技术进步的辅助下在实践中得以实现的，即使按照米塞斯及其在计算论战中同道者的看法，这海量数据的运作理应是无法克服的不可能之事。

西尔斯的兰德式反乌托邦

一个不小的讽刺是，沃尔玛的主要竞争对手之一——历史悠久、有着120多年经营史的西尔斯·罗巴克公司——恰恰是通过拥抱与沃尔玛狂飙突进的生产和分配社会化相反的道路而自我毁灭的：通过推行一个内部市场。

西尔斯控股公司2016年报告亏损约20亿美元，自2011年（该企业最后一次盈利的年份）以来累计亏损约104亿美元。2017年春，该公司正在关闭另外150家门店，加上自2010年以来已经关闭的2,125家——超过其运营的一半——并已公开承认对是否能让任何一家门店继续营业持有“重大疑虑”。那些仍在营业的门店，往往隐在封板窗户后，弥漫着晚期苏联零售荒凉那种凄惨气息：漏水的天花板、无法运行的自动扶梯、大片空荡荡的货架、过道中乱七八糟扔着半满商品的废弃纸箱。一只崭新的9码黑色运动鞋孤零零地躺在地上，没有鞋盒，它的另外一半同伴既不在货架上，也不在库房里。留下来的员工，开始挂床单当隔挡，以将废弃的区域从顾客视线中隐藏起来。

该公司当然也遭遇了许多其他实体店在面对来自沃尔玛等折扣零售商和亚马逊等在线零售商的挑战时所经历的同样困境。但商业媒体和数十位极为愤懑的前高管的共识是，西尔斯病态的首要原因是该公司董事长兼CEO爱德华·兰珀特拆解了公司的不同部门，使其变成相互竞争的单元：即创建一个内部市场。

从资本主义的角度来看，这一举措似乎是合理的。正如商业领袖们不厌其烦地告诉我们的那样，自由市场是现代社会中一切财富的源泉。私营企业之间的竞争是创新、生产力和增长的主要驱动力。贪婪是好的，按戈登·盖柯在《华尔街》中常被引用的座右铭。因此，可以原谅人们会好奇：如果市场真的像他们说的那样极其高效和富有生产力，那为什么所有公司不早就采用市场作为内部模式了？

兰珀特，一位自由意志主义者，俄罗斯裔美国小说家安·兰德自由放任式自我主义的粉丝，从青少年时代在仓库打工，经历了在高盛的一段工作，到41岁时管理着一个150亿美元的对冲基金。这位神童被誉为投资界的史蒂夫·乔布斯。2003年，他管理的基金ESL Investments收购了破产的折扣连锁零售商Kmart（与沃尔玛同年创立）。一年后，他以此为基础，以120亿美元收购了一家停滞不前（但决非陷入困境）的西尔斯。

一开始，熟悉的策略——冷酷无情、摧残生活的收购后成本削减和裁员——确实扭转了合并后的Kmart-西尔斯（现以西尔斯控股运营）的命运。但兰珀特的大招远不止通常的企业掠夺者那套资产剥离、整合和随意裁减部门用作产生现金进行其他投资的手段。兰珀特意欲将西尔斯用作一个宏大的自由市场实验，以证明无形之手将胜出任何一家公司典型实行的中央计划。

他彻底重组了运营，将公司拆分为三十个——后来是四十个——不同的单元，彼此竞争。不像正常公司那样合作，服装、工具、家电、人力资源、IT和品牌等各个部门现在实质上要作为自主企业来运作，每个部门都有自己的总裁、董事会、首席营销官及损益表。2013年《彭博商业周刊》调查记者米娜·基梅斯对约四十名前高管的系列采访，描述出了兰珀特的兰德式逻辑：“如果公司的领导者被要求自私行事，他论证说，他们将以理性的方式经营自己的部门，从而提升整体绩效。”

他还相信，名为西尔斯控股组织、行动与责任（SOAR）的新结构会提高内部数据质量，并因此使公司获得类似于统计学家保罗·波德斯塔在奥克兰运动家棒球队使用非传统指标（因畅销书及后来由布拉德·皮特主演的电影《点球成金》而闻名）的那种优势。兰珀特后来将波德斯塔安排到西尔斯的董事会，并聘请畅销新自由主义经济学书《魔鬼经济学》的合著者史蒂文·莱维特为顾问。兰珀特是一位自由放任的真正信仰者。他似乎从未收到过那条备忘录：关于自由市场无所不能的故事，从来就只是一个讲来吓唬小孩的故事，而不该被任何企业高管当真。

因此，如果服装部门想使用IT或人力资源的服务，就必须与它们签订合同，或者如果这样做能改善该单元的财务绩效，就可以使用外部承包商——而不管这是否会改善整个公司的绩效。基梅斯讲述了一个故事：西尔斯广受信赖的家电品牌Kenmore被划分到家电部门和品牌部门之间。前者在任何交易中都必须向后者支付费用。但对家电部门而言，销售非西尔斯品牌的家电更有利可图，因此他们开始在店内更显眼的位置展示Kenmore产品的竞争对手，从而损害了整体盈利能力。其自有的工具品牌Craftsman——这个如此无处不在的美国商标，以至于在尼尔·斯蒂芬森著名科幻小说《七夏娃》（设定在5000年后的未来）中扮演着关键角色——拒绝向自有电池品牌DieHard支付额外专利费，因此转向了外部供应商，同样毫不关心这对公司整体底线意味着什么。

高管们在会议上会给自己的笔记本电脑贴上屏幕保护膜，以防止同事发现他们在搞什么名堂。各部门会为争夺产品和货架空间而争执。各不同部门的首席营销官之间，在旨在商定至关重要的每周特价广告单内容的会议上，尖叫比赛司空见惯。他们会为关键位置争夺不休，旨在优化本部门的利润，即便以另一个部门为代价，有时效果既残酷又滑稽。基梅斯描述螺丝刀被放在女式内衣旁边做广告，以及运动用品部门如何成功地将给男孩的Doodle Bug迷你摩托车登上了母亲节版广告单的封面。至于不同部门为吸引购买其他商品的顾客而在打折商品上承担较低的利润或亏损——想都别想。彭博调查中引用的一位高管将这种情形描述为“最高级别的功能失调”。

随着利润的崩溃，各部门之间变得愈加恶毒，争夺剩余现金储备。进一步挤压利润的，是劳动力的重复——尤其是在这些如今相互竞争的单元中，高管职能的日益头重脚轻的重叠，这些单元不再有分享共同运营成本的兴趣。没有了维护门店基础设施的公司整体利益，这件事反而被每个部门视为外部强加的成本，西尔斯的资本支出萎缩至不到收入的1%，远低于大多数其他零售商的比例。

最终，各个不同单元决定只管自己的利润，整家公司去他妈的。一位前高管Shaunak Dave描述了一种“交战部落”的文化，以及合作与协作的被消灭。一位商业媒体的吐槽者将兰珀特的管理描述为“像经营角斗场一样经营西尔斯”。基梅斯本人则写道，如果说有什么书符合这个模式，那与其说是《阿特拉斯耸耸肩》，不如说是《饥饿游戏》。

就这样，许多弃船而逃的人将这位他们称为“疯子埃迪”的人所做的一切异想天开的自由市场胡闹，描述为一个失败的实验，原因高于一切的是：这个模式扼杀了合作。

“组织需要一项整体策略，”DieHard电池部门前负责人埃里克·罗森斯特鲁赫说。确实需要。但整个社会不就是一个组织吗？这个教训对于全球经济而言，难道就比对西尔斯而言更不适用吗？仅举一个例子：煤炭、石油和天然气的持续燃烧，对于我们整个物种而言可能是一场灾难，但只要能继续对埃迪的某些“部门”——即负责提取和加工化石燃料的那些——保持盈利，它们就将持续以服务于其特殊利益的方式行事，其他公司——或者就这个案例而言，其他社会成员——去他妈的。

面对所有这些证据，兰珀特却毫无悔意，宣称：“分散化的系统和结构比集中化的更好，因为随着时间推移，它们会产生更好的信息。”对他来说，西尔斯内各部门之间的争斗只能是件好事。根据发言人史蒂夫·布雷斯韦特的说法，“对资源的争夺是竞争和倡导的产物，此前极为缺乏、在社会主义经济中也同样缺乏的东西。”

他和那些坚持这一方案的人似乎相信，经由计划的传统公司模式就等同于共产主义。他们并非完全说错了。

有趣的是，SOAR的创建并非该公司第一次玩弄内部市场。在更早期的领导下，该公司曾于20世纪90年代短暂地沿着类似的路线进行了试验，但在它只产生了内斗和消费者困惑之后，便迅速放弃了这一灾难性的做法。也有少数其他公司偏好某种版本的内部市场，但总体而言，根据西尔斯前副总裁加里·谢蒂诺的说法，这“并不是一种在多少地方被采用的管理策略。”因此，自由市场最热心的鼓吹者——工业界的船长们——更倾向于不在自己的组织内采用基于市场的分配。

为什么情况会是这样，这是一个保守派经济学自20世纪30年代以来一直试图解释的悖论——其信奉者认为这一解释滴水不漏。但正如我们将在下一章看到的，由此推至逻辑终点，他们对于这个处在资本主义核心的现象的解释，再次提供了计划整个经济的论据。

本章翻译：明川

本章校对：L3viathan、盐潭

本章编辑：L3viathan