北京
《进化》三部曲
虽然在以前的文章中对人才转型的重要性进行了反复说明，但当现实案例出现时，依然让我们感觉到有些无奈。
现在来看，传统组织的变革相对简单，原因在于变革的核心力量，通常是一些企业精英——少数的管理权威与技术权威，只要这些精英参与到组织变革中，变革即成功了一大半，其他人员即便是对变革不理解，依然不会对组织变革产生实质性的影响，这是精英价值形态的DNA特点所决定，精英领导力决定了传统企业的发展前景，其他人员对组织发展的价值贡献并不明显，由精英共同主导的组织变革，通常都会产生一定的成效。
然而我们所说的新组织变革则不同，这是一次组织形态的进化，是一次是由精英领导，多数骨干人员共同完成的变革，精英群体在变组织变革中仅仅是领导作用，但不是变革的核心力量，因此即便精英群体能够团结一致，变革依然不会达到预期，因为变革的主力军不是这些人，而是那些人数较的多骨干人才，通常也是能独当一面的集成型人才，如果这些集成型人才没有培养出来、没有调动起来，组织变革将非常缓慢，甚至会停滞不前。而现实情况是一些企业在变革过程当中，习惯性的停留在了精英层面，试图通过精英的领导带头作用，实现整个组织的变革，但效果并不理想，很多的变革措施在实施过程中显得软弱无力，在我们看来并不是方向不正确，也不是理念不正确，而是变革的核心力量还没有形成，集成型人才没有达到一定规模，无法站出来承担变革主力军的使命。
传统企业转型与人才转型是一个统一过程，也就是说不可能出现，企业转型而人才没有转型的现象，同样也不可能出现人才转型，而企业没有转型的现象，因此无论组织变革的设想多么美好，规划多么详细，如果人才没有发生改变，一切都将是徒劳，通过一些现实案例，我们更加深刻认识到这一点，企业的转型最终要由人才的转型所决定。
在以前的文章中曾反复提到，传统企业中的人才称之为专业型人才，这样的人才适合于市场相对稳定、有成熟的工作范式，在这样环境中专业型人才能力得到了充分发挥，会把这些工作按部就班落实到位。然而，当时市场变化越来越快时，企业发展将面临很多不确定的影响因素，这时无论专业型人才多么努力的工作，依然解决不了这些问题。能解决这些问题的是集成型人才，没有既定的模板、没有成熟的范式，只有通过创造力来解决，创造力来自于人的主观能动性，而专业能力则成为了集成型人才的门槛，即集成型人才不仅具有较强的专业能力，还要具备完成任务的创造力，从专业型人才演变到集成型人才就是上面所说的人才转型。
这一次组织变革需要大量的集成型人才，如果没有形成一定规模，将无法提升企业的价值创造能力，企业也将无法顺利实现转型。西方很多优秀企业对人才的要求已经发生改变，集成型人才并非是一专多能型人才，而是多专多能型人才，亚马逊就明确提出：“我们更倾向于全才（Generalist），而不是专才(Specialist)”。当我们看到中国企业的人才现状时，不得不感慨组织变革任重而道远，很多企业才进入破冰阶段。
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