四川
7月1日，成都局集团公司物流事业部开启全链条客户服务新模式，两级18个营销服务组专职服务攀钢、磷化、川煤等190家重点客户，由专职营销经理提供“一对一”专属服务。
此次服务创新是体系化、深层次的模式构建。成都局集团公司物流事业部按大宗、白货、多式联运三大板块设立营销部，各物流中心对应设立营销室，构建上下贯通的垂直管理体系。在此基础上，统筹组建网格化营销服务组，其中物流事业部级服务组直接服务跨区域大客户，物流中心级服务组实现属地客户全覆盖，形成“事业部总体统筹、物流中心区域负责、服务组网格覆盖”的全新格局。
这一转变并非局部调整，而是成都局集团公司顶层谋划、系统推进的重要举措。目前，一个“以客户为中心”的两级营销管理与两级营销服务组协同的现代物流营销体系已全面运转，标志着铁路货运迈出了从“按区域管客户”向“以客户为中心”服务逻辑切换的关键一步。
过去“管”客户，先看属于哪个区域；如今“盯”客户，先把服务团队配到身边。此次改革的底层逻辑是让服务力量向客户聚拢，实现从“分区而治”向“一客一策”转变。“客户不再需要‘多头找人’，一个口子对接，一个团队负责到底，从根本上消除以往客户服务体验碎片化的痛点，也是提升服务质量的一种全新模式。”成都局集团公司物流事业部相关业务负责人介绍。
与之匹配的是职责体系的重塑。板块营销人员主攻项目开发和策略制定，营销服务组则化身“客户管家”——从日常联系、需求收集到问题协调、服务回访，全链条一跟到底。每家企业都有一本“一企一册”的专属档案，动态更新运输需求、问题清单。对客户诉求实行首问负责制，能在服务组层面解决的就立即消化，需要上级协调的1小时内流转分办，处置结果限时反馈、纳入考核，形成完整的“需求—响应—解决—回访”闭环。
为进一步压实责任链条，物流事业部配套出台了客户需求工单协调机制，将信息处置分为服务组自行处置、物流中心协调、物流事业部统筹三个层级，每一份工单都标注创建时间、处置措施和客户反馈。对处置效果好的给予加分或奖励，对响应不及时的严格扣分，以刚性制度确保“事事有回音、件件有着落”。
“客户交给我们的是一个问题，我们要还给客户的是一个解决方案。”成都局集团公司物流事业部相关负责人表示，这套以专属服务、全程运维、闭环管理为核心的新型营销体系，正成为成都局集团公司在现代物流市场竞争中锻造差异化优势的关键一着。
来源：成都局集团公司融媒体中心 物流事业部
文字：黄圯
图片：杨博文
编辑：马铁牛
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