哈兰德"哈"遍世界杯之后：王老吉的心智契约与渠道关系双重进化

美加墨世界杯1/8决赛，挪威2-1爆冷淘汰巴西，当家前锋哈兰德梅开二度，率队史首次闯入世界杯八强。比赛补水时间，球场和电视画面中循环播放着王老吉的魔性广告：哈兰德用中文说出"中国王老吉，世界WALOVI"，改编自迪斯科金曲《Moskau》的洗脑旋律响起——"哈——哈——哈兰德，哈不够，根本哈不够！"

抽象的画面、蹩脚的中文、鬼畜的节奏，网友评价"像AI生成的"。但正是这条广告，让"哈兰德哈王老吉太上头"冲上热搜。据王老吉大健康公司副总经理叶继曾透露，官方自媒体矩阵相关内容累计曝光超3.2亿，微博话题#哈兰德代言王老吉WALOVI# 阅读量达7.5亿，互动量超120万。哈兰德入驻抖音7天涨粉200万，微博10天涨粉超300万。官方小程序"助力哈兰德100吨王老吉免费喝"活动，参与人数超过90万。

这是2026年中国品牌在世界杯赛场上最成功的一次"非官方赞助"营销。王老吉没有挤进世界杯官方赞助商名单——那个位置被可口可乐占据——却用一个"哈"字刷了屏。官方矩阵内容累计曝光超3.2亿，微博话题阅读量达7.5亿，互动超120万，小程序活动参与人数超90万。哈兰德入驻抖音7天涨粉200万，微博10天涨粉超300万。

王老吉押注首次参加世界杯的哈兰德，避开梅西、C罗等流量见顶的红海球星。并且王老吉还在赛前签约，赛中哈兰德每进一球就送出5吨王老吉，如果晋级16强加码至10吨，把体育营销从"品牌曝光"升级为"品牌事件"，哈兰德的每次进球，都是王老吉的一次媒介事件。截至1/8决赛，哈兰德4场比赛打入7球，射门转化率高达38.9%，创下1986年以来单届世界杯射门至少15次的球员中最高纪录。这个赌注的回报随着挪威队的前进步伐而持续放大。

但热闹归热闹，生意终究要看账本。王老吉大健康公司2025年全年营收87.86亿元，较2024年的87.63亿元仅微增0.23%，几乎陷入停滞。净利润12.02亿元，同比增8.87%。天然饮品板块营业成本同比下降4.22%，增长主要靠降本驱动，换句话说，利润都是省出来的，而非赚出来的。2019年这个数字是102.97亿元，2023年勉强重返百亿达到100.13亿，2024年跌至87.64亿，2025年原地踏步。

王老吉依然是凉茶赛道的绝对统治者——连续九年蝉联中国品牌力指数凉茶行业榜首，品牌得分位居非酒类饮料第一。但整个凉茶品类正在收缩，取而代之的则是无糖茶饮、新式茶饮等，消费者不喝凉茶了——或者说，他们有了太多更好的选择。

哈兰德带来的流量是真的，品类萎缩的压力也是真的。这两件事同时发生，恰恰说明王老吉正处于一个十字路口：品牌势能在上升，品类天花板在下降。增长到底从哪里来？

答案不在凉茶里。

要理解王老吉今天的位置，不能只看营收曲线，要看它近二十年经营的两条"关系线"。一条向外，是品牌与用户之间的心智契约，从"怕上火"的功能绑定，到"吉文化"的认同归属。一条向内，是品牌与渠道之间的厂商关系，从"压货-返利"的博弈模式，到"共营区域市场"的命运共同体。这两条线在王老吉的发展史上此消彼长、相互咬合——对外的心智契约不断升级，建立品牌势能；对内的渠道关系持续重构，把势能转化为终端的真实动销。

缺了任何一条线，另一条都立不住。

心智契约的三次跃迁：从功能到场景到文化

定位从来不是一句广告语的事。王老吉用二十年完成了三次跃迁，每一次都是对"消费者与品牌之间那纸看不见的契约"的重新书写。

1.0 功能绑定期（2003-2012）

"怕上火，喝王老吉"。

这七个字，是中国快消史上最经典的心智定位之一。它干净、锋利、难以反驳。一个问句解决了需求识别，一个回答解决了决策路径。

2003年以前，王老吉卖得不错，但定位模糊。它既是"药茶"又是"饮料"，消费者搞不清什么时候该喝它。成美营销给出的方案，是把红罐王老吉从"清热解毒的药"重新定义为"预防上火的饮料"。这个定位的高明之处在于：它既没有割裂王老吉的凉茶基因，又把它拉进了饮料这个更宽阔的赛道。更重要的是，它创造了一个"预防"的概念——不是等上火了再喝，而是在可能上火之前就喝。这种前置场景的植入，大大拓宽了消费频次和消费人群。

定位明确了，剩下的就是饱和攻击。2003年到2008年间，王老吉累计投入超30亿元广告费用，央视每年3亿加地方卫视3-4亿；在终端场景，全国8万家火锅店配置了定制冰柜，。"怕上火喝王老吉"成为那个年代最深入人心的广告语之一，其传播效率甚至超过了可口可乐的"过年要有可口可乐"。消费者走进火锅店，看到冰柜里整排的红罐，不用思考就会伸手，每一个可能触发"上火"需求的瞬间，都被王老吉提前占位。

到2008年，王老吉的品牌知名度从30%飙升到90%以上。"预防上火"不再是一个产品卖点，而是一种条件反射。消费者吃火锅会想到王老吉，熬夜会想到王老吉，夏天吃烧烤会想到王老吉。"怕上火"三个字，完成了从传播概念到行为习惯的沉淀。

同一年，汶川地震。王老吉捐款1亿元，成为当时单笔捐款最多的企业之一。这一善举在网络上引发"封杀王老吉"的舆论热潮——网友自发购买王老吉以表达对企业社会责任的认可，当年销售额从50亿元飙升至80亿元，增速高达60%。这不是一次简单的公关成功，而是心智契约的第一次跃迁：消费者与品牌之间，从"我买你的功能"变成了"我认同你的价值观"。

2011年，王老吉迎来品类巅峰：销售额突破160亿元，凉茶市场占有率超70%，全国覆盖400万终端，餐饮渠道占有率超80%。这是中国饮料市场第一次出现能与可口可乐、百事可乐正面竞争的本土品牌。

这也是加多宝时代王老吉的顶点。2012年商标之争尘埃落定，红罐王老吉的经营权回到广药集团手中。

看似辉煌的句号，其实是第二段故事的开始。

2.0 场景占领期（2012-2020）

商标收回那一刻，王老吉遭遇了两个致命问题。

第一个，渠道归零。加多宝带走了原有的经销商体系、销售团队和市场资源，王老吉需要从零搭建一套新的分销网络。第二个，品牌被撕裂。市场上同时出现了红罐王老吉和红罐加多宝，消费者分不清谁是谁，终端门店的冰柜里两罐红色凉茶并排陈列，各自声称"正宗"。这场"双红大战"持续数年，最终在法律上王老吉胜诉，但代价也被写进了财报——营收从160亿峰值大幅回落，2020年更是骤降至68.62亿元，同比下滑33.4%。

市场的逻辑变了。在品牌端，王老吉需要重建"正宗凉茶"的心智地位，防守"怕上火"的认知不被稀释。在渠道端，400万终端网络需要重新建立——不是简单复制加多宝时代的铺货模式，而是用新的经销体系、新的数字化工具把所有东西重做一遍。

王老吉做了两件关键的事。

第一件，把"怕上火"从笼统的口号拆解为具体场景的绑定。火锅、烧烤、川湘菜、熬夜、吃辣——每个场景都是一个"上火"的触发器，每个触发器背后就是一罐王老吉的消费机会。餐饮渠道重新成为核心战场，瓶装产品的促销力度持续加大，让凉茶从"节庆礼品"走向"日常即饮"。王老吉针对餐饮渠道制定了深度场景渗透策略：定制冰柜垄断、场景化语音广告、桌面二维码、餐巾纸盒广告位……从进店到离店的全触点渗透，使餐饮渠道成为品牌最稳固的基本盘。

第二件，启动瓶盖扫码。王老吉逐步引入"一物一码"数字营销系统——消费者购买瓶装产品后，用微信扫描瓶盖内的二维码，进入品牌小程序，完成注册即可领取红包或优惠券。每个二维码拥有唯一编码，精准追踪每一次扫码行为，有效防止奖券造假和渠道费用跑冒滴漏。此前十多年间，王老吉虽然积累了大量终端销量和品牌认知，但品牌与消费者之间始终隔着一层"渠道墙"——产品卖出去了，卖给了谁、在哪里喝的、喜不喜欢，品牌无从知晓。瓶盖扫码第一次打破了这堵墙。

这轮升级的核心，是把心智契约从"一句广告语"进化成"一套场景触发系统"。消费者不是在电视里被教育，而是在生活里被提醒。更进一步，品牌围绕扫码数据开始反向运营餐饮场景：联合美团、大众点评、饿了么等主流团购平台推出联名套餐，以绑定团购套餐的形式抢占线上餐饮场景下的饮品市场。一瓶王老吉不再只出现在火锅店的冰柜里，而是出现在外卖订单的备注栏里。

更重要的是，扫码背后是对用户关系资产（URA）的初步积累。消费者用微信扫瓶盖二维码，按提示注册小程序会员，授权手机号。这个动作完成的不是一次交易，而是关系的起点：消费者主动伸出了手，品牌接住了。

但这一步接得还不够深。

3.0 文化认同期（2020至今）

真正的转折来自Z世代的挑战。

根据哔哩哔哩与尼尔森IQ联合发布的《Z世代食品饮料消费洞察报告》，Z世代最常喝的饮料中，凉茶只占10%，远低于碳酸饮料的39%和现制茶饮的26%。年轻人不是不需要降火，而是有太多更个性化的选择——无糖茶、气泡水、电解质饮料、椰子水，每一个新品类都在抢夺凉茶的市场份额。

王老吉的回应，是一场从"怕上火"到"吉文化"的语义升级。

起步是姓氏罐。2021年春节，王老吉首次推出"姓氏罐"——把"王老吉"三个字换成消费者自己的姓氏。"陈老吉""李老吉""张老吉"在朋友圈刷屏，春节送礼从"送王老吉"变成了"送对方姓氏的老吉"。

姓氏罐的成功，本质上是一次"品牌向用户让渡定义权"的尝试。品牌不再单方面说"我是谁"，而是问用户"你想让我变成谁"。这种双向关系，正是全域粉销理念框架中"品牌心智契约"从单向灌输到双向契约的典型体现。

此后，王老吉沿着这个方向持续深化。2025年蛇年长吉罐将罐身物理加长，"把'吉'拉长"的创意让蛇年的祝福变成一条可视化的吉祥蛇，胜加广告操刀的这一案例斩获上海国际广告奖金奖和金瞳奖三项金奖。2026年马年推出"吉言罐""吉运好彩罐"，六色炫彩对应六种吉运——黄色事业吉、橙色学业吉、紫色家庭吉。据公开报道，定制罐系列年均销量突破2亿罐，已成为品牌增长的核心引擎。

综艺场景里"吉时已到，放手一搏"的口号，成为弹幕高频词。品牌赞助《披荆斩棘2025》《歌手2025》《奔跑吧》等头部综艺，用"梗文化"降低与Z世代的沟通门槛。

"吉文化"的野心，是让王老吉从一个功能性饮品变成一个情感载体。不再只是"上火时才想起你"，而是"人生的每一个重要时刻，都应该有一罐王老吉"。满月、高考、新婚、升职——每个场景都有对应的定制罐。品牌甚至联动珠宝品牌iMOKJT推出钻石宝石套装，让王老吉出现在婚宴伴手礼的名单上。

这套产品逻辑的背后，是品牌从"解决问题"到"提供意义"的跃迁。它试图回答一个根本问题：当一个品牌的品类天花板已现，品牌是否可以通过文化升级来打开新的增长空间？更深一层看，姓氏罐和吉言罐的火爆揭示了一个真相：在物质极大丰富的消费社会，消费者购买的早已不是产品本身，而是产品承载的身份表达和社交货币。当消费者主动把"陈老吉"的罐身拍照发朋友圈，他其实是在用品牌完成一次自我身份的社交表达。

哈兰德签约是这轮文化升级的最高潮。王老吉选择的不是已经写就传奇的梅西、C罗，而是"正在成为谁"的哈兰德。品牌同时识别并放大了"Haaland"与"哈"的天然谐音——"天热就哈王老吉""烧烤就哈王老吉"，一个"哈"字同时完成了品牌名强化和消费动作指令。广告由胜加制作，被网友评价为"精准击中年轻人审美：不端架子、轻松好玩，自带二创基因"。

王老吉大健康公司副总经理叶继曾解释选择哈兰德的另一层逻辑："'上火''凉茶'都是东方特有的养生概念，在欧美文化里没有对应表达。我们的做法是统一用'天然植物饮料'这类全球通用的品类语言沟通。"哈兰德——场上是进球魔王，场下是严格饮食管控、热衷冥想的自律养生派——这个反差人设恰好成为品牌国际化的活体翻译器。同期，WALOVI国际罐在德国、澳大利亚、新加坡、沙特、葡萄牙、西班牙等市场铺开，产品已覆盖全球超100个国家和地区，十年间海外市场规模增长6.5倍。2026年5月，王老吉举办WALOVI全球招商大会，来自南美、非洲、中亚的十个国家签署经销协议，计划新增60个以上国家和地区的合作伙伴。

但问题也随之而来。王老吉被评价为重营销、轻研发，新品多为换包装、定制罐，配方无本质革新。心智契约升级到文化层面，产品端没跟上，品牌势能就悬在半空。消费者在抖音上点赞了哈兰德，在便利店冰柜前却选了别人的气泡水——传播端跑到了产品端前面，这是心智契约升级的最大困境。

渠道关系的范式切换：从压货到经营用户

在品牌与用户的关系不断升级的同时，王老吉的渠道关系也在经历一场深刻的转型。

深度分销是王老吉的遗产，也是它的包袱。400万终端、三级经销体系，这套系统支撑了王老吉的品类巅峰。但在渠道碎片化的今天，这套系统的边际效用正在急剧递减。

零食量贩、即时零售、直播电商、折扣店、调改商超，同时在重塑消费触点。同一款饮料，在餐饮渠道、礼赠场景、便利店冰柜、即时零售平台上的打法完全不同。消费者在火锅店需要的是310ml罐装，在办公室需要的是500ml瓶装，在即时零售平台上需要的是整箱配送。终端已经从"有货就卖"变成了"匹配才卖"。

问题在于，传统经销商的运营逻辑还停留在"仓库+铺货+回款"的模式里。经销商的核心能力被理解为"有多少车、覆盖多少网点、和厂家关系多好"。当渠道越来越碎、场景越来越细，这套能力的价值就被急剧压缩。经销商发现：铺出去的货不动销，做进去的终端没有持续产出，砸进去的费用看不到回报。

中国快消行业已经从前几年的增量时代进入结构性增长时代。渠道从线性分销变成了网状竞争，终端从"有货就卖"变成了"匹配才卖"。过去，经销商只要拿到好品牌、铺开好渠道，就能分享行业红利；今天，增长不再自动覆盖矛盾。新经销CEO任文青将这一变化概括为：快消品流通秩序正在从PUSH（推式）走向PULL（拉式）。过去厂家生产、经销商分销、终端陈列、消费者被动选择，核心是把货推下去。今天，消费者的需求开始反向拉动供给。折扣零售崛起不只是因为便宜，而是它匹配了消费者对确定性价格的偏好；即时零售发展不只是因为快，而是它围绕近场即时需求重构了商品、仓店和履约。

王老吉对此的回应，是2026年6月成立的"吉鼎荟"。

6月9日至10日，王老吉大健康2026年"吉鼎荟"合作伙伴大会在广州举行。王老吉围绕"共创、共享、共赢"发布吉鼎荟战略合作平台，为首批99家优秀合作企业授牌。董事长方达锋在启动仪式上表示："快消行业没有捷径可走，唯有强基固本扎稳底盘、长期主义锚定方向、价值共生凝聚合力，才能实现厂商共赢、行稳致远。"

如果只从表面看，这像是一场核心客户答谢大会。但深入看，它更像是王老吉在新周期下对厂商关系的一次重新定义。

入会标准包括业绩、能力、合规以及理念一致四个维度。王老吉将集中资金、产品、营销、服务四大核心资源，打造高端伙伴圈层。但吉鼎荟真正的含金量不在入会门槛，而在运作机制——从"分任务、审费用、查核销"推进到"共制计划、共建组织、共创项目、共担投资、共享数据"。

这五件事，把传统厂商关系彻底改写了。过去的年度计划是回款目标的分解，未来的年度计划是区域增长作战图——增长来自哪些渠道、哪些门店、哪些场景、哪些项目。过去的组织协同是厂家业务员和经销商一起压任务，未来的组织协同是品牌小中台和经销商强前台的配合。厂家提供消费者洞察、产品策略和供应链保障，经销商负责门店覆盖、终端客情、场景运营和数据反馈。过去的市场费用看申请看核销，未来的市场投资看项目过程看动销结果看ROI复盘。

吉鼎荟的本质，是bC一体化在渠道关系上的制度化落地。过去，品牌和消费者之间隔着一层"渠道墙"——品牌把货卖给经销商，经销商卖给终端，终端卖给消费者。品牌不知道谁在喝、为什么喝、什么时候喝。吉鼎荟试图重建这套机制的底层逻辑：经销商不再是"货物搬运工"，而是"用户关系节点"；品牌不再是"政策发放者"，而是"区域经营能力赋能者"。

这是一个比表面上看去艰难得多的转型。因为它要求厂家改变，也要求经销商改变。厂家不能只把目标压下去，经销商也不能只等政策下来。厂家要更懂区域，经销商要更懂经营；厂家要提供方法和工具，经销商要把方法变成门店动作；厂家要愿意看真实数据，经销商也要愿意用真实结果证明自己。

大会期间的高管培训揭示了转型的具体方向。新经销执行董事陈思廷提出了一个核心判断：经销商过去更多依靠外部红利增长，未来必须依靠内部能力增长；内部能力的核心，是门店和商品。真正决定经营质量的，不是经销商有多少车、覆盖多少网点，而是门店有没有持续产出，商品结构有没有利润质量，费用投放有没有形成动销，团队动作有没有被复盘。

从"压货"到"经营用户"，这个范式切换的成功与否，决定了王老吉能否在缩量时代找到新的增长支点。吉鼎荟的制度设计为转型提供了框架，但真正的考验不在授牌当天——餐饮即饮能不能从活动打法变成场景项目，便利冰柜能不能从设备投放变成冰镇动销系统，即时零售能不能从平台供货变成货盘、内容、履约和数据的闭环，节庆礼赠能不能从节点压货变成礼赠场景运营——这些问题回答了，吉鼎荟才不是一张合影。如果吉鼎荟最终只是把优质经销商聚在一起、给政策、拍照走人，那它就只是一次客户答谢会的升级版。但如果它真能推动经销商从"拿到品牌"升级为"经营品牌"，从"完成任务"升级为"共同经营区域市场"，那么它就有可能成为饮料行业厂商关系升级的一个样本。

厂商之间的命运共同体不是绑定关系，而是能力共建。陈思廷提出的五共机制——共制计划、共建组织、共创项目、共担投资、共享数据——已经把方向说清楚了。剩下的问题只有一个：王老吉有没有耐心和能力，把这五个词从PPT变成全国400万终端里的每一天？

4FM诊断：两条线的"咬合时刻"

王老吉的"双线进化"，到了需要合龙的关键时刻。

对外，心智契约已完成从"怕上火"到"吉文化"的升级，品牌势能充沛，用户好感度行业第一，WALOVI与哈兰德的国际化布局初见成效。对内，渠道关系正在从"压货"到"经营用户"转型，吉鼎荟试图构建厂商命运共同体。

但在全域粉销的4FM框架下审视，两条线之间存在明显的"咬合缺口"。

产品力是最大的短板。 刺柠吉、荔小吉、椰柔椰汁、果摇爽、闪充电解质水、中式养生水——王老吉的新品线覆盖面足够广。2026年以来，仅大健康公司就推出了闪充电解质水（海盐荔枝/刺梨柠檬）、中式养生水（酸枣仁龙眼水/黄芪枸杞水）、王的荔汁、青岛啤酒风味气泡植物饮料等6款新品，若将王老吉药业与广药公司计入，集团累计新品达21款。但没有一款能达到"第二个王老吉"级别的爆发力。

刺柠吉2025年市场表现有起色，但在消费者心智中，"王老吉"和"刺柠吉"之间的关联还很薄弱。当主营业务收入仍由凉茶贡献绝大部分，产品创新的"第二曲线"就没有真正成型。心智契约从"怕上火"升级到"吉文化"，如果只靠定制罐和魔性广告来承载，品牌势能就悬在半空。品牌需要的是一个能承载新场景、给消费者一个"全新购买理由"的当家产品——就像当年的红罐王老吉重新定义凉茶一样。

渠道力处于转型阵痛期。吉鼎荟的战略方向是对的，但真正让经销商从"压货者"变成"关系节点"，需要的不只是一纸战略合作协议，而是一套可执行的数字化工具、可验证的动销模型和可复制的区域打法。王老吉的扫码活动拉新效果可观——"瓜分1.92亿！购王老吉瓶装系列产品，开盖扫码赢第二瓶3元礼金"这类活动吸引了大量用户扫码领红包。消费者开盖扫码跳转小程序完成会员注册，35岁以下参与者占比63.2%，小程序已积累超过4000万核心用户。从扫码数据看，超7成扫码行为集中在12时至24时，中午12点为扫码高峰，晚餐与宵夜时段紧随其后——品牌精准捕捉到了"渴、饿、聚"等核心消费动机。

但扫码数据的另一面暴露了更深层的问题：从"扫码领红包"到"用户长期关系"之间存在运营断层。消费者领完红包就走了，品牌触达窗口随之关闭。有经销商反映，红包活动对拉动销量有一定作用，但效果不如竞品明显，2025年的增长更多来自经销商压货而非终端自然动销。吉鼎荟的价值不取决于授牌仪式，而取决于它能否帮助经销商建立"场景-货品-动销"的匹配能力。

场景力有延展空间，但尚未形成新增长极。 火锅、烧烤、熬夜这些"怕上火"场景是王老吉的稳固基本盘。但"吉文化"目前更多停留在罐身定制和社交媒体层面，没有像"怕上火"那样嵌入用户的日常决策链。真正的场景力要求品牌在每个触点上完成"需求识别-产品匹配-购买转化"的闭环。以目前的情况来看，"怕上火"场景是存量、是基本盘，但增量空间有限；"吉文化"场景是变量、是新故事，但还没有跑通从"春节礼赠"到"日常消费"的迁移路径。王老吉在这一点上才刚刚起步。刺柠吉的"轻养生"场景、果摇爽的"下午茶"场景、闪充电解质水的"运动补水"场景——都有潜力，但都是单点尝试，没有形成体系化的场景矩阵。

传播力是四力中最强的，但也最危险。 哈兰德代言、综艺冠名、定制罐社交裂变——王老吉在传播维度上展现了一线品牌的成熟操盘能力。但硬币的另一面是场景迁移难题——王老吉先后签约张凌赫（2025年）、孟子义（2026年5月为"王的荔汁"代言）、哈兰德（2026年6月），对内巩固年轻基本盘，对外试水海外认知度。但仅《奔跑吧14》冠名费就被传高达1.3亿元，2025年全年净利润不过12.02亿元。营销费用大幅上升必然挤压利润空间，如果产品端没有给出全新购买理由，消费者就会形成"点赞归点赞，购买归购买"的行为断层。从"点赞哈兰德"到"购买王老吉"之间的距离，恰好等于传播力与产品力+渠道力之间的缺口。

这就是"咬合时刻"的含义。心智契约和渠道关系两条线各自走到了一个高度，但如果产品力不补上，场景力不拓宽，传播力反哺不到终端，它们就会在中间脱节——品牌势能在上空聚集，但落不到消费者的手上和口中。

4FM模型有一个铁律：任何一个力的短板，都会成为整个增长飞轮的瓶颈。产品力不行，传播就是骗局。渠道力不行，产品就是库存。场景力不行，增长就是空中楼阁。王老吉的优势是没有致命短板，挑战是四力没有形成咬合飞轮。

关系的复利，是唯一的护城河

87亿营收，利润贡献超40%，增长近乎停滞——王老吉到底是什么水平？

答案取决于参照系。如果把王老吉看作凉茶品牌，它的确到了品类天花板，整个凉茶市场从470亿缩至255亿，头号玩家不可能逆势增长太多。但如果把它看作"天然植物饮料平台"，背靠近两百年品牌资产、400万终端、数千万级用户触点，87亿就不是顶点，而是转型的起点。

王老吉走到今天，最值钱的东西是花了近二十年时间沉淀下来的两条关系线：与用户之间的心智契约，和与渠道之间的共生关系。这两条线本质上都是"关系资产"，无法被竞争对手复制，无法在短期内通过广告投放买到，只能靠时间、信任和持续的行动来积累。

全域粉销的终极指向，不是在全域中追求流量的简单扩张，而是在全域连接中深耕具有文化认同与价值共创能力的圈层——让品牌从"外部运营者"转变为"圈层文化的共建者"。

王老吉走完了从"一瓶凉茶"到"一个文化符号"的路，接下来要走的是从"文化符号"到"关系资产平台"的路，前者靠营销的想象力，后者靠组织的执行力。经营用户关系和经营渠道关系这两条线什么时候能真正咬合、形成正反馈，才是唯一的答案。

这条路的尽头，不是87亿或100亿，是"用户关系复利"开始起作用的那个临界点——当经营用户关系和经营渠道关系两者形成正反馈循环，增长的张力，将由外部压力彻底转化为内部动能。

关于米多

米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案服务商。在营销领域，米多以企业业务能力（EBC）为核心，于2021年率先提出"全域粉销"，以用户为核心、以数字化为底座，实现全渠道、全场景、全生命周期的用户经营模式，推动品牌从"经营渠道、贩卖商品"向"经营用户、沉淀资产"跃迁，构建基于"立体连接、数智驱动、全域赋能、场景共鸣、价值共创、生态共生"的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过"网络协同"和"数据智能"双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、上海家化、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。

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