闭店潮中杀出"排队王"，对话烤匠冷艳君：慢功夫为何对今天的品牌更可贵？

这两年，餐饮可能是最难熬的行业之一。闭店潮、降价潮，再加上预制菜风波带来的信任危机，大多企业只能无奈收缩蛰伏。

但2024年9月，一个川渝烤鱼品牌却在北京创下单日排队2000桌、等位7小时的纪录。2026年1月，它的上海首店又排出了单日超6000桌、翻台超10轮的长队。这个品牌就是烤匠。

在大家觉得餐饮越来越难做的时候，为什么一个深耕川渝11年、只在当地开了70多家直营门店的烤鱼品牌，走到一线城市就成了“排队王”？

当然，排队越火，质疑也越多。最近，浪潮新消费和烤匠创始人冷艳君进行了一场深度对话，看看她如何思考和回应这些问题。

烤匠创始人冷艳君

“身正不怕影子斜，但顾客的声音背后，往往也代表着不好的体验，我们的态度是向内求，不断改善。”

也正是这样的态度，塑造了如今的烤匠。从2013年创立开始，冷艳君就认准一道麻辣烤鱼往深里做：

从三种辣椒三种花椒的配比，到手工黑豆花，再到花了三百多天、十二稿设计的圆形烤鱼盘。有人开放加盟快速扩张，她短暂尝试后还是决定停掉，为了保证客户体验，慢一点也要坚持直营。

别人拼短期利润、打价格战，她在疫情最难的时候都没跟，反而从2020年起带团队学德鲁克，把组织建设当成头等大事。

“我习惯‘反着来’，当大家都觉得难的时候，我换一个角度去思考，反而能看到另外的机会。”

“反着来”并非刻意逆行，而是一种更深的确定性。冷艳君相信，只要土壤对了、根扎住了、时间够了，生长是一件确定会发生的事。伙伴成长、顾客体验、产品迭代，这些看不见的投入构成了烤匠的根系。

至于能开多少家店、做多大，“不由我决定，由顾客决定”。

11年扎根川渝，麻辣烤鱼被她慢慢做成了继火锅之后的第二张“美食名片”。排队出圈并非噱头，而是十来年的厚积薄发。

当价格战成为整个行业的集体焦虑，除了降价，品牌还能靠什么活下去？或许烤匠的解题思路能给大家带来更多定力。

对话 | 冷艳君

编辑 | 李秉欣

浪潮新消费：提到烤匠，大多数人最先想到现象级“排队”。烤匠在北京单日排队2000+桌；上海取号6000+桌、等位15小时……消费者到底在为什么排队？

冷艳君：不同的消费者，答案不一样。

第一类是老顾客，不管在北京还是上海，我们老顾客占比能达到60%。以上海为例，其中一部分是在上海的川渝人，看到家乡的品牌开到本地，会自己或者带朋友专程打卡；另一部分是非川渝籍的老顾客，之前就吃过烤匠、印象不错，新店开业也想再来吃。

第二类是新顾客，虽然没吃过烤匠，但对品牌早有耳闻。不少人是被朋友安利了很久，专程过来打卡；也有人认准这是川渝本土品牌，觉得口味应该正宗，便进店尝试；还有一部分顾客，是专门来过生日的。

总结下来，其实就是大家觉得我们味道好、有口碑，加上对正宗川渝口味的期待，自然就愿意来排队了。

浪潮新消费：也有人认为这是品牌故意制造的营销噱头。面对这些负面声音，你是怎么考虑和应对的？

冷艳君：身正不怕影子斜，我们绝不可能做这种虚假的事情，这是做品牌的底线。

但顾客的声音背后，往往也代表着不好的体验，比如黄牛问题。从北京首店开始，我们就一直在跟黄牛做斗争。今年春节前，我们还专门研发了反黄牛的小程序，通过绑定手机号等方式去规范排队。

我们决定不了每个人的想法，面对质疑，我们的态度是向内求。有声音就去自查，看看是不是哪里没做好，然后不断改善。

浪潮新消费：川渝走出来的餐饮品牌很多，火锅、烤鱼都有，似乎只有烤匠有这种排队盛景？

冷艳君：核心原因在于两点，产品上深耕麻辣烤鱼，区域上深耕川渝11年。

其实2015年我就在思考，烤匠怎么走得更远？当时全国烤鱼品牌都有各自的“根据地”：成都有烤匠、北京上海有江边城外、西安天津有鱼酷，杭州有炉鱼，深圳有探鱼。

最大的不同在于，烤匠是真正土生土长的川渝品牌，而烤鱼这道菜本身就源自川渝。这让我们有一种定力，要把烤鱼挖得更深。

所以我们走遍了巫溪、万州、乐山、宜宾等烤鱼发源地，发现麻辣才是最原初、最经典的口味。那时全国品牌动辄二三十种口味，烤匠也有7种，于是我们果断做减法，锁定“麻辣烤鱼”并不断升级。

在产品层面，我们在三个维度花了功夫：

首先用三种辣椒和三种花椒做黄金配比，让它的口感层次更丰富；

第二是搭配手工黑豆花。我是眉山人，在岷江边长大，从小就吃我爸做的鱼跟我妈做的豆花，这是我记忆里的味道。所以这个搭配，会让我觉得这条鱼跟自己的生命有关联，这也让我们做起来格外认真、用心。我们花了8个多月从选豆到门店现磨现做；

第三是圆形烤鱼盘的设计。传统烤鱼盘都是方形的，四个角容易受热不均，对豆花跟鱼的口味会有影响。当时花了300多天、改了12稿，把传统长方形烤鱼盘改成圆形，用工艺设计师的水准来设计餐具。这可能跟我学美术出身有关系。

产品做透了，还需要建立心智。2017年我们提出“不吃火锅，就吃烤匠”，这其实是给团队下达的任务：把麻辣烤鱼打造成像火锅一样的美食名片。同时我们逐步推动烤匠入选了成都和重庆的区级非遗，现在正在申请市级非遗。

那什么是真正的美食名片？我们定了三个标准：本地人爱吃、本地人请外地朋友吃、外地人主动要求去吃。到2023年左右，这三种现象全部实现了，后面人民日报也点赞了。

回到问题，为什么烤匠走出来能有这么多人排队？因为经过这11年的深耕，烤匠在大家认知里已经真正成了继火锅之后的第二张美食名片。顾客在川渝吃过、认可了，开到北京上海，自然会有势能。这就是我们与其他外地开店的川渝品牌最大的区别。

浪潮新消费：11年深耕才换来出圈的势能，这种长时间的积淀是区域品牌走向全国的“必选项”吗？

冷艳君：这取决于每个创始人的认知和观念。哪怕做同一个品类，不同的人做的结果也会不同。我天生不是一个着急的人，很多时候我们的做法都是“反着来”的。

比如在川渝，相对烤鱼，火锅标准化更容易、对人的依赖也没那么高，很多人扎堆去做，但我们坚持做烤匠，做我们真正擅长的事。扩张模式上也是如此，2015、2016年我们短暂开放过十几家加盟，但很快发现那不是我们要的方向，就果断停掉，坚持走直营。

这两年餐饮行业价格战打得很凶，哪怕疫情期间最难的时候，我们也没有加入，而是把精力放在了不断挖掘差异化价值上。

比如我们的生日场景，已经打磨了五六年。像海底捞过生日很热闹，但很多社恐顾客会觉得尴尬，我们就专门做了“不社死、有惊喜、很用心”的生日体验；

还有夜宵场景，我们做了“星空顶”，希望顾客能在星空下吃烤鱼喝小酒，享受轻松的氛围，并且一直在迭代。

烤匠有自己的节奏。相比走得快、怎么做大，我更希望烤匠走得久、走得远，慢慢来。

浪潮新消费：烤匠出圈后，创始人也随之走入公众视野。但你的职业经历并没有一帆风顺，大学学美术，做了6年三维动画和广告，2005年辞职创业做麻辣香锅，2013年又转型做烤鱼。

回顾这些年的跨界与转折，你觉得自己算不算走过很多弯路？面对怀疑、压力又是怎么走过来的？

冷艳君：肯定走过弯路。但我心态比较好，甚至特别感谢那些弯路和踩过的坑。比如我们之前也尝试过做其他品牌，但最后发现，人只能做自己擅长且热爱的事情。

这些弯路让你明白，自己不是无所不能的，能力是有边界的，社会也是有分工的。认清自己的边界，踏踏实实在里面把事情做好，才会相对容易一点。

我其实是一个偏乐观积极的人，压力肯定是有的，但我认定的事情就会去做，再大的困难我都会去实现。

如果你真的想把它做好，困难、压力你都会想办法解决，并且从困难中看到哪里做得不够好，找到机会点，最后甚至把它转化成一种动力。

浪潮新消费：站在今天回看，从辞职创业到现在这十几年，经历了几次跨界和转折，你有哪些印象特别深刻的认知迭代？

冷艳君：主要有两点。

第一是做生意和做品牌的区别。做生意可能更看重短期，但做品牌的核心是为顾客创造价值。不是说“我们要做个品牌”就能做好，而是要让顾客信任你，觉得在这里能吃到安全、好吃、过瘾的麻辣烤鱼。

这是两种完全不同的思维。

第二就是从“管理”转向了“组织建设”。我其实不太喜欢用“管理”这两个字，因为团队里每个人都是平等的，只是分工和贡献不同，大家都是战友，共同做一件有价值的事情。

以前我挺偏科的，觉得自己不擅长管理就不去学，想靠空降高管来抓。但2020年我们组织学习德鲁克之后，发现公司需要一套自己的思想、系统和文化土壤。作为创始人，短板必须得补，真正去学去做了，也没那么难。

我很喜欢大树，喜欢它根系发达、向下扎根的力量。只有让伙伴都在烤匠的土壤上长出来，组织才会像大树一样有生命力。

有了德鲁克这套被验证过的科学思想打底，不管是新加入的还是一路成长的伙伴，大家都有了共同的语言和思想体系，不仅内部伙伴慢慢成长起来了，团队运转也越来越高效。

浪潮新消费：你做的很多决策似乎都和行业主流“反着来”。当大家都在追逐短期利益、推崇快速放加盟扩张时，烤匠却没有盲从。这种逆势而为的坚持，有没有遇到过阻力和诱惑？

冷艳君：其实也还好，因为我是一个挺有定力的人。有了定力，在看到别人赚快钱、盲目跟风时就不会焦虑。很多人其实是在焦虑中去跟随，但我们团队有自己的节奏。

你得想清楚，你这辈子到底想干什么？想实现的人生价值是什么？

盲目追求快是不对的，因为人的成长不能拔苗助长，品牌的成长也是一样。做烤匠这件事跟我的生命是关联在一起的，只要想清楚了，自然就会有定力。

浪潮新消费：那你追求的价值到底是什么？

冷艳君：第一是伙伴们在这个平台上能够持续成长。第二，我们能让越来越多的顾客吃到安全放心、好吃过瘾、正宗地道的川渝麻辣烤鱼。

开多少家店、做多大，本质上不是由我决定的，是顾客说了算。你能创造这个价值，社会就把这件事交给你来做；你不能创造这个价值，社会就把这事交给其他人做。

浪潮新消费：“不吃火锅，就吃烤匠”，你是什么时候意识到，烤鱼是一个可以与火锅并列的大单品？判断依据是什么？

冷艳君：首先，这句话的前提必须是麻辣烤鱼。在川渝，火锅的主流口味就是麻辣。顾客想吃麻辣，除了火锅，烤鱼本就是另一个选择。所以这句slogan不是凭空造出来的，而是顺应了顾客已有的认知。

很多人觉得这句广告语好，就直接套用，比如 “不吃火锅，就吃番茄烤鱼”，为什么不成立？因为不能凭空去创造一个本不存在的认知，两者在口味上没有共性。

我们并没有创造新品类，只是把顾客大脑里原有的认知提炼并放大了，让麻辣烤鱼成为想吃麻辣时的另一个选择。

除了麻辣之外，烤鱼跟火锅的另一个相似之处：聚会属性。其他麻辣品类不一定有这个属性，所以也很难套用。

浪潮新消费：对于其他餐饮品牌来说，这种基于心智和场景的品类对标，是否也是一个可借鉴的突围机会？

冷艳君：这取决于品牌对所在品类有没有使命感。我内心深处一直很佩服两个品牌：星巴克和海底捞。

像星巴克刚进中国时，几乎很少有人喝咖啡；而如果没有海底捞，川渝火锅也不会有今天走向全国乃至全球的品类繁荣。他们作为开路者，做的是繁荣品类的事。

回到烤鱼，20多年前它可能只是个街边摊，就像曾经的火锅和咖啡一样。我一直认为，“品类是品牌的土壤”，如果土壤本身不健康、不肥沃，品牌这棵树也长不好。

所以，虽然烤匠的门店数量不是业内最多的，但我们一直在努力推动烤鱼品类的发展，让越来越多的顾客想吃顿好的时候，能想到烤鱼，并且认为它是一个不错的选择。

当品牌把繁荣品类作为目标，价值就已经超越了品牌本身，最终品牌也会在这片健康的土壤里健康地成长。

浪潮新消费：很多品牌会有明确的拓店目标，烤匠走出川渝后，似乎更倾向于开好一家算一家。你在扩张上是如何把握节奏的？

冷艳君：我们从来没有把开店数量作为目标。原则是该快就快，该慢就慢，准备好了再开。所以我不会说今年一定要开多少家店，或者什么时候必须达到100家店。

相比规模，开好店才是最重要的。团队能不能真正服务好顾客，让顾客吃到好吃的烤鱼，这才是核心。

所谓“准备好”，最核心的就是准备好“人”。门店一旦开业，不是我一个人能盯得过来的，无论接待多少桌顾客，菜品、服务都是伙伴提供的。

而伙伴的成长需要时间，如果团队的组织能力和服务能力没跟上，店是开不好的。所以，人准备好了，才是我们开店的前提。

浪潮新消费：在团队配置准备好之后，烤匠跨区域选址的核心标准是什么？对于进入哪个城市、具体落在哪个商圈，你们有怎样的考量？

冷艳君：主要看粉丝想让我们开去哪里。之所以每到一处，门店的老顾客占比都很高，就是因为我们的粉丝和老顾客真心希望我们去，所以我们会非常重视倾听顾客的声音。

当某个城市或商圈的呼声积累到一定程度，我们就会顺势去开店。比如上海首店就是被大家期盼已久，包括第一家选址五角场，也是因为收到了大量粉丝的具体诉求。我们的选址逻辑其实就是跟着顾客需求走。

浪潮新消费：刚才你提到曾短暂尝试过加盟，是什么让你意识到，是什么让你意识到，加盟模式对现阶段的烤匠是行不通的？

冷艳君：最直接的原因是保证不了顾客体验，加盟商和我们的底层诉求不一致。

作为投资者，加盟商第一诉求是尽早收回成本、获得回报；我们是做长线的，把顾客体验放在第一位。而顾客体验是靠一线伙伴一点点做出来的，我们把伙伴和顾客看得很重，这种诉求差异导致双方很难达成共识。

不是说加盟模式不好，像麦当劳、肯德基都是特许经营的成功典范。但这种模式的前提是，品牌必须有一套强大的运营管理体系来托底，能确保不管谁投资，顾客体验和伙伴成长都不打折扣。

但我们的运营能力和体系还没达到那个水平，至少目前，这条路不太适合烤匠。

浪潮新消费：这两年大家发现，比起盲目扩张，前期愿意做苦功夫、走得慢的品牌反而拿到了不错的结果，“慢就是快”似乎成为行业共识。你是怎么理解这句话的？

冷艳君：我觉得不是慢就好，也不是快就好，把握好自己的节奏才好。

每个人的节奏不一样，核心在于品牌最终想要做成什么样，创始人的初心和想创造的价值才是原点。你是只想干5年，还是想把这当成一辈子的事业？想清楚这件事，才知道需要去构建什么样的能力，而能力的构建也决定了你的节奏。

对烤匠来说，绝对快不得的就是人。组织发展和伙伴成长需要时间积累，这是一个自然而然的过程。如果没有人的支撑，想多开店也没用。所以我们不着急，扎扎实实把组织做好，陪伴伙伴慢慢成长，因为人才是带动一切的根本。

浪潮新消费：走出川渝后，烤匠遇到了哪些以前没碰到过的新挑战？

冷艳君：最直观的挑战是一线城市的成本更高，无论是人事还是租金，这导致门店的成本结构发生了变化，我们需要不断摸索并调整门店模型。

同时，像上海这样的一线市场竞争非常充分，顾客可以吃到全国乃至全世界的美食，对品牌的要求也最高。我跟团队说，烤匠来了上海之后，也在倒逼着我们团队不断成长。

最需要提升的依然是人。如何让伙伴跟得上品牌发展的步伐，从而保证开出的每一家门店都能提供更好的顾客体验。这是我们当下最需要做好的事。

浪潮新消费：但随着AI技术的爆发，很多人对“人”的价值产生了动摇和焦虑。你如何看待AI对连锁餐饮的影响？

冷艳君：AI首先是一个能大幅提升效率的工具，我们必须积极拥抱和运用。

但AI替代不了人，反而会让人更有价值。当基础工作被工具接管后，人就应该去做更重要、更有灵魂的事情，以及AI做不到的事。

这也是餐饮行业最好的地方，它永远是一个朝阳行业。因为人始终需要吃饭，更需要线下的社交场景。我们需要来餐厅聚会、约会、过生日，或者吃个夜宵放松一下，这些充满情感连接的体验是AI无法提供的。

所以面对AI，我们完全不用焦虑。一方面积极运用技术提升效率，另一方面坚守人的核心价值，把服务顾客的综合体验做到极致就好。

浪潮新消费：烤匠非常重视伙伴的培养，在选人和用人上，你们有什么独特的逻辑和标准？

冷艳君：首先，餐饮既是一个勤行也是一个良心行业。从业者必须对餐饮有敬畏感和责任感，不能偷懒也不能投机取巧，这是所有伙伴加入的基础门槛。

其次，要想成长为店长甚至承担更大的责任，就必须是一个用心且有担当的人。我们内部有明确的“三高”和“三重视”标准。

“三高”指的是高意愿度、高标准和高学习力。没有人能被逼着把事干好，必须是发自内心想干好；同时要具备高标准和持续学习的能力。

“三重视”指的是重视顾客、重视产品、重视伙伴，这三者不分先后，同样重要。只有符合这些标准，才能真正担起一家门店的责任。

浪潮新消费：过去11年烤匠打磨好了产品与品质，如今全国化的步伐也已迈开。在未来3到5年，品牌最想重点探索和发力的方向是什么？

冷艳君：重点会放在两个方向。第一是产品的迭代，这件事永无止境。我们会持续观察顾客用餐时的反馈，了解他们觉得哪里好、哪里还需要提升，并以此为方向不断提升。哪怕再过10年20年也是这样。

第二是人的成长。无论我们制定多好的标准、追求多高的品质，最终都要靠一家一家门店、一个一个伙伴去落地实现。所以人的成长是我最关心的，也是未来下功夫最多的地方。

浪潮新消费：你认为烤匠未来能为烤鱼品类、餐饮行业乃至社会带来怎样的价值？回到个人，未来几年你的工作重心会有怎样的偏移？

冷艳君：对烤鱼品类而言，我希望烤匠能让越来越多顾客想起烤鱼，扩大整个品类的受众。对餐饮行业而言，希望烤匠的实践能证明，除了打价格战，还有一条路可走，那就是挖掘顾客需求，创造差异化的价值。对社会而言，则是让伙伴得到成长，让顾客吃到安全放心、好吃过瘾、正宗地道的麻辣烤鱼。

不是说非得实现了什么才有价值，价值每天都会有，工作这件事本身就有意义。比如看到曾经毛躁的小伙子变成有担当的伙伴，看到顾客把桌上的菜吃得干干净净并开心聊天，这种日常的正向反馈本身就是意义所在。

至于我个人的工作重心，过去20年没有变过，未来20年也不需要变，焦点永远在伙伴和顾客身上。一方面关注伙伴如何成长得更好，另一方面关注顾客的需求变化和提升空间，在坚守差异化优势的前提下不断精进。

*本文由浪潮新消费原创，对话冷艳君，编辑李秉欣。