从创造财富到穿越周期，出海企业面临新命题 | 出海峰会

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文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

这两年，“出海”已经从一个选择题，变成了越来越多中国企业的必答题。

但当越来越多企业真正走向海外之后，一个新的问题开始浮现：增长从哪里来？增长之后又怎么办？

6月28日至29日，“生而全球·为增长而出海”第三届出海全球峰会在新加坡举行。1400余位企业家与20多位来自学界、企业界及海外市场的嘉宾齐聚一堂，共同讨论中国企业全球化进程中的机遇、挑战与未来方向。

值得一提的是，本届峰会首次设置平行论坛。其中，吴晓波频道与华商出海产业联盟联合里斯战略咨询举办“品类创新助力出海增长：从制造到品牌”论坛。

里斯战略咨询中国区合伙人何松松、梅花创投创始合伙人吴世春、原华为终端全球业务负责人高峻等嘉宾，从品牌定位、品类创新、全球化实战经验等不同角度，探讨中国企业如何在全球市场寻找新的增长空间。

另一场“全球财富新增长：从风险应对到长期主义”论坛，则由 吴晓波频道与华商出海产业联盟联合 万通保险共同举办。万通保险首席投资总监陆达安、新加坡南洋理工大学协理副校长刘宏等嘉宾，围绕资产配置、风险管理、财富传承等话题展开讨论，将视角从增长延伸到长期主义。

两场论坛关注的议题并不相同，却共同指向中国企业全球化进程中的两个关键问题：如何找到新的增长空间，以及如何穿越更长的周期。

增长依然重要，但增长已经不再是全部。当中国企业从产品出海走向品牌出海、资本出海，增长与长期主义，正在成为同样重要的课题。

从制造到品牌：

中国企业出海正在争夺什么？

十年前，中国企业讨论出海，最常见的问题是“产品怎么卖出去”；今天，大家讨论的问题变成了“品牌怎么长出来”。看起来只是两个字的变化，背后却是一代中国企业全球化能力的升级。

论坛现场，何松松首先抛出了一个判断：中国企业出海已经从可选项变成了必选项。

里斯战略咨询中国区合伙人何松松

原因并不复杂。国内市场竞争加剧，企业需要新的增长空间；而放眼全球，东盟连续多年保持强劲增长，拉美电商市场增速位居全球前列，欧美市场依然是孕育世界级品牌的重要土壤。对于越来越多中国企业而言，海外已经不只是增量市场，更是构建长期竞争力的重要一环。

但机会之外，他更关注另一个问题。中国企业已经拥有全球最强大的供应链之一，却还没有形成与之匹配的品牌优势。

何松松在现场分享了一组数据：中国占全球制造业增加值超过三分之一，但《世界品牌实验室》排名的全球品牌500强中，中国品牌的数量仍远远落后于美国。

这意味着，中国企业最擅长的依然是制造，但未来决定企业天花板的，却是品牌。制造解决的是“能不能生产”，品牌解决的是“消费者为什么选择你”。

过去几年，中国企业出海经历了一轮爆发式增长。有人依靠供应链效率打开市场，有人凭借极致性价比获得订单，有人借助跨境电商迅速扩张。但越来越多企业开始发现，仅仅把产品卖出去已经不够了。价格可以被模仿，渠道可以被复制，流量会越来越贵，竞争者会越来越多。真正能够沉淀下来的，是消费者心智。

围绕“如何进入消费者心智”，何松松总结了中国企业出海最常见的三个误区。

◎ 第一个误区是“卖货思维”。产品交给贸易商后便不再关注终端运营，结果产品虽然进入市场，却没有真正进入消费者视野。

◎ 第二个误区是“流量思维”。企业沉迷投流和价格战，希望用流量换增长，却忽视了品牌资产的积累。

◎ 第三个误区则是“打游击”。市场铺得越来越广，却没有真正建立根据地；国家做了很多，品牌却没有做深。

在他看来，这些问题表面不同，本质上都指向同一个原因——企业仍然停留在销售产品的阶段，而没有进入建立品牌认知的阶段。

此外，何松松还向与会者分享了，在全球市场中如何寻找新品类的机会。他认为，当下至少存在三类重要机会：消费观念变化带来的健康化需求、技术变革中各种超级新技术催生的新场景，以及中国经济体量持续增长所带来的全球影响力提升。

每一次需求变化，背后都可能孕育新的品类，在他看来，这恰恰是中国企业出海最大的机会所在。与其在已经成熟的市场里争夺份额，不如围绕新的需求创造新的品类，也就是“品类创新”。

品牌竞争的本质不是争夺市场份额，而是争夺消费者认知。企业首先要回答四个问题：做什么品类、进入什么市场、从什么渠道起步、服务什么人群。然后再通过“新品类、新品牌、新定位、新配称”的打法，在消费者心智中建立独特的位置。

过去大家习惯研究竞争对手，研究别人卖什么、价格是多少、渠道怎么做；而现在越来越多人开始研究消费者还有什么需求没有被满足。因为增长最大的空间，往往不在竞争最激烈的地方，而在需求刚刚萌芽的地方。

这种思路，在华为全球化历程中同样得到了验证。曾负责华为终端全球业务十年的高峻，分享了一个看似不起眼的案例。

很多人以为华为的成功来自颠覆性创新，事实上，当年让华为赚到第一桶金的数据卡业务，依靠的却是一项极其朴素的微创新。

为了实现即插即用，团队花费一年时间测试并预装全球近千家运营商的参数。用户买回去插上就能使用，看似简单，却解决了行业长期存在的痛点。

真正让客户买单的，不一定是最炫酷的技术，而是最精准的需求洞察。这让现场不少企业家产生共鸣。今天很多中国企业并不缺技术，也不缺产能，真正缺的是对用户需求的深度理解。

高峻反复提到的另一个关键词是“根据地”。很多企业出海时，希望同时布局十几个国家，结果每个市场都投入一点，每个市场都做不深。华为走的恰恰是相反的路线。先建立根据地，再以点带面扩张；先活下来，再谋求发展。

论坛现场，还有一个词被频繁提及：范式转换。吴世春认为，今天中国企业面对的已经不是简单的周期波动，而是一场深刻的范式更迭。

过去依靠成本优势和规模优势获得增长的时代正在发生变化，AI、商业航天、量子技术、低空经济、核聚变等硬科技领域正在开启新的增长周期。未来全球化竞争，不再只是产品和产能出海，而是技术能力、组织能力和创新能力出海。

“去有鱼的地方钓鱼。”这是吴世春送给创业者的一句话。在他看来，选择比努力重要，认知比选择重要。对于出海企业而言，最大的风险有时并不是竞争，而是在旧地图里寻找新大陆。

站在论坛现场，会发现几位嘉宾虽然来自不同领域，但最终都在回答同一个问题：中国企业走向全球的过程中，靠什么赢得下一轮增长？

答案已经不再只是低成本制造，而是品牌、创新、技术和认知。

从制造到品牌，从产品到品类，从跟随到定义，中国企业正在经历一次新的全球化升级。而这场升级，考验的不只是企业能不能把产品卖到海外，更考验企业能不能在全球消费者心中占据一个位置。

创富和守富，是两套操作系统

相比第一场论坛的热血沸腾，第二场论坛更像是一场关于时间的讨论。前一个会场里，大家谈论的是增长、品牌、创新和市场；而在这里，被反复提及的则是资产配置、风险管理、财富传承和长期主义。

一个讨论如何创造财富，另一个讨论如何让财富穿越周期。对于很多企业家来说，前者早已熟悉，后者却正在成为新的课题。

万通保险首席投资总监陆达安

万通保险首席投资总监陆达安在分享时首先抛出了一个很现实的问题。这些年，每到年初，市场总会围绕降息还是加息、美元强弱、经济走势展开各种预测。但往往几个月过去，国际局势、地缘政治和市场环境又出现新的变化。

“没有人拥有预测未来的水晶球。”这句话成为现场不少人记下来的金句。在他看来，投资最大的误区之一，就是试图不断预测市场。

每个人都希望自己持有表现最好的资产，但现实情况是，不同资产会在不同年份轮流表现。去年最亮眼的资产，今年未必还能领先；今天被追捧的赛道，明天也可能遭遇调整。

因此，真正重要的并不是押对某一次趋势，而是建立一套能够适应不同市场环境的资产配置框架。无论市场上涨还是下跌，无论外部环境乐观还是悲观，资产组合都能够保持稳定运行。这也是财富管理与企业经营最本质的区别。

企业经营关注增长，而财富管理首先关注长期生存。很多企业家擅长做业务，却未必擅长管理财富。企业发展顺利时，这种差异并不明显；但随着企业全球化布局越来越深入，很多过去不需要考虑的问题会逐渐浮现出来。

资产是否过度集中？企业资产与家庭资产是否实现隔离？不同国家的股权架构是否合理？未来十年甚至二十年的现金流需求是否提前规划？这些问题短期内未必产生影响，却往往决定着长期的安全边界。

陆达安认为，资产配置本质上并不是一项投资工作，而是一套跨区域、跨资产类别、跨周期的财富管理体系。

首先要明确财富目标。

投资之前最重要的问题不是买什么，而是了解自己。哪些资金需要长期增值，哪些资金未来需要支撑家庭生活和现金流；财富中有多少配置在房地产，有多少配置在金融资产；这些问题决定了后续的配置逻辑。

其次，要针对不同目标建立不同安排。

不存在适用于所有人的标准答案。不同企业、不同家庭、不同人生阶段，对风险的承受能力和现金流需求完全不同。而企业经营风险与家庭财富风险之间如何隔离，也是财富管理的重要课题。

第三，是建立全球配置能力。

企业正在全球化，资金同样需要全球化。如何接触不同市场，如何寻找全球范围内优质的投资机会，已经成为越来越多企业家必须学习的新能力。

第四，是实现资产和地区的多元化。

无论是中国市场还是美国市场，无论是公开市场还是私募市场、另类资产，都需要从长期视角进行组合配置。很多低相关性的资产，未必能带来最高收益，却能够帮助资产组合穿越市场波动。

陆达安把资产配置形容成下一盘棋。它不是寻找某个短期拐点，也不是追逐某个热门赛道，而是在更长时间维度上提前布局，通过时间积累复利。这种长期主义的视角，也让现场不少企业家产生共鸣。

参会的企业家曹云在自己的参会心得里说，同一个论坛里其实坐着“两拨人”：一拨人在讨论品牌、品类创新、供应链和市场扩张，核心问题是“怎么赚”；另一拨人在讨论资产配置、风险隔离、家族治理和传承规划，核心问题则是“怎么守”。

他写道：“我们这群人，正在全力以赴地跑出海的前半段——但后半段，我们准备好了吗？”这句话恰好点出了第二场论坛讨论的核心。

企业家天然关注增长，但增长并不是全部。当企业规模越来越大、全球布局越来越复杂，企业需要面对的不再只是市场竞争，还包括风险管理、资产安排和组织治理。而这些问题，恰恰都需要用更长的时间尺度去思考。

这种时间尺度的变化，也延伸到了刘宏关于华商家族企业传承的分享。很多人把传承失败归结为二代能力不足，但刘宏的研究发现，真正的问题往往出在一代企业家始终没有完成从“创业者”到“治理者”的角色转换。

企业发展到一定阶段后，最重要的不再是个人能力有多强，而是能否建立一套能够持续运转的机制。某种意义上，无论是资产配置、风险管理还是家族传承，讨论的其实都是同一件事：如何让企业和财富摆脱对个人的依赖。

增长固然重要，但增长只是开始。如何让今天创造的价值在未来十年、二十年甚至更长时间里持续发挥作用，或许才是中国企业全球化进入下一阶段之后，需要补上的另一门必修课。

注：本文根据第三届出海全球峰会现场内容整理，上述资料仅作参考用途，不构成任何产品要约、招揽、建议或专业意见，不能诠释为万通保险在香港/澳门境外提呈销售或游说购买任何保险产品。另外，对于因上述资料的任何信息而可能招致的损失、损害赔偿、诉讼费或其他开支及责任，万通保险、其关联公司及各自的董事或雇员概不负责。上述资料中的信息、观点和意见，纯粹根据一般情况而提出，当中并无顾及个别人士的具体情况，不应取代专业意见。用户应自行评估上述资料所载的数据或寻求独立的专家意见。

回过头看两场论坛，会发现它们其实共同回答了同一个问题：中国企业走向全球之后，究竟如何实现长期增长？

答案不仅是找到更大的市场，也不仅是打造更强的品牌，它还包括建立全球资源配置能力、风险管理能力和代际传承能力。增长决定企业能够走多快，而治理决定企业能够走多远。

当越来越多中国企业从产品出海走向品牌出海、资本出海和组织出海时，他们面对的已经不再只是一个市场问题，而是一场关于长期主义的系统工程。

从制造到品牌，是全球化的前半程；从增长到传承，则是全球化的后半程。而这两条路径，最终都指向同一个目标——让中国企业真正成长为能够穿越周期、持续创造价值的全球化企业。

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