动察局 | 乐刻找到了新的增长点，但真正的挑战才刚刚开始

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与平安的合作，让乐刻第一次把增长的入口放到了健身行业之外。但流量能否变成会员，答案不在签约现场，而在每一家门店。

2026年6月13日，平安健康险与乐刻运动宣布达成长期合作，围绕运动行为激励与主动健康管理展开：用户的运动行为将被记录、验证，兑换成实际权益——用双方的话说，“你运动、我奖励”。乐刻创始人韩伟的说法更直白：希望健身不再是一笔消费，而是“免费健身，甚至健身还能有收益”。

消息发布后，行业内的第一反应几乎都围绕保险展开。有人讨论运动能不能真的降低赔付率，有人关心第二年保费会不会因此下降，也有人把它当成一次普通的品牌联名，各取流量。

这些讨论都没有错。但把视角放长一点，真正值得研究的问题其实是：为什么偏偏是乐刻？

平安健康险与乐刻运动合作发布会

“保险奖励运动”不是新鲜事。南非Discovery集团旗下的Vitality计划已经运转了二十多年，用户靠运动、体检、健康饮食积累积分，兑换保费折扣；美国的UnitedHealthcare、Humana也长期用类似方式鼓励用户增加身体活动。平安自己也早有尝试，此前和Keep就有过合作。

这类模式在国内一直没能大规模落地，真正的卡点是验证：保险公司凭什么相信你真的运动了？

这恰恰是乐刻被选中的原因。它从创立第一天起就把业务架设在互联网上，用户何时进店、上了什么课、练了多久，全部在线化、可查证，运动行为第一次可以像理赔单据一样被核验。平安真正看中的，是这套能把“运动”变成可信数据的系统，而不只是乐刻的门店数量。

理解了这一点，再回头看这次合作，它的分量就不一样了。

过去二十多年，中国健身行业的竞争大多发生在行业内部：从大型综合健身房到精品工作室，从24小时健身房到近年快速增长的铁馆和社区健身房，大家争夺的始终是同一批已经拥有健身意识的人。

乐刻曾经也是这套逻辑的一部分。它靠社区店、小面积、月付制和数字化运营，把健身房的生意重新做了一遍：门店做小，成本做低，标准化做高，最终建立起一套可以快速复制的商业模型。事实证明这套模型是成功的——乐刻已经成为国内门店数量最多的连锁健身品牌之一，也几乎成为行业数字化运营的代名词。

乐刻健身

按照过去的路径，乐刻完全可以继续做那件已被证明有效的事：开店。过去几年它也确实在这么做。

但与平安的合作释放出不同的信号：乐刻第一次跳出健身行业本身，去行业之外找用户了。

平安拥有庞大的个人客户基础，其中相当一部分人收入稳定、消费能力持续、健康意识较强。他们过去可能从没走进过乐刻，也未必有办健身卡的打算，但与乐刻的目标用户画像高度重合。对乐刻而言，这批人意味的不只是一张新月卡，而是一种过去并不存在的增长方式。

这看起来只是合作对象的变化，背后却是增长逻辑的改变。当一个城市的门店越来越密、目标用户日趋饱和，仅靠行业内部竞争，获客成本只会越来越高。乐刻与一家保险公司走到一起，本质上是为了这一条新的用户入口。

对所有连锁企业来说，一次合作是否成功，往往分两个阶段：先把用户带进来，再把用户留下来。前者属于营销，后者属于经营。

放到这个框架里，双方的分工很清晰：平安负责前半段，乐刻负责后半段。保险公司可以通过自己的会员体系，把一部分原本没有健身习惯的人带到乐刻门店；但用户真正走进门店以后，合作还能不能继续产生价值，就不再由平安决定，而完全取决于乐刻自己的交付能力。

这里藏着一个容易被忽略的错位：乐刻的数字化系统能告诉平安“用户来了多少次”，却说不清“用户还愿不愿意来”。把人推进门，靠的是保险激励；把人留下来的，只能是门店本身。

对乐刻来说，这个变化比看上去更深刻。过去几年，它最大的优势一直是标准化——门店模型、数字化系统、运营流程、开店速度，都可以复制。这些能力帮它完成了第一阶段的发展。但增长开始来自行业之外，问题的性质变了。

以前，一个会员走进乐刻，多半已经有明确的运动目标，知道自己为什么来，也知道想得到什么。未来通过保险合作进来的新用户可能完全不同：不少人不是因为热爱健身而来，而是冲着健康权益、保险福利，或者只是想试一次。

乐刻健身plus馆

健身房给他们的第一印象，会直接决定他们是否继续运动，在这一点上，他们比老会员敏感得多。乐刻未来面对的，很可能是一群第一次真正接触健身房、根本不了解这套产品的人。这部分用户不会评价数字化系统，也不关心后台运营效率。他们感受到的是另外一些东西：门店有没有异味，空气是否流通，器械要不要排队，更衣区干不干净，第一次来有没有人告诉他该从哪里开始。

这些细节看起来很小，却构成一家连锁健身品牌最真实的用户体验。

过去一年，公开平台上关于乐刻的讨论中，除了价格和课程，门店体验的反馈开始逐渐增多：高峰时段器械等太久，部分门店卫生维护不够及时，不同门店之间的体验差异在变大。这不代表乐刻整体体验已经下降——它这两年也确实在调整门店模型，推出更大面积的新店型，尝试改善空间体验。

但意识到问题，和真正解决问题，不是同一件事。

对一家拥有数千家门店的连锁企业来说，体验从来不是一句“重视用户”能解决的。一家门店有没有味道，取决于保洁标准、巡检制度和现场管理；器械维修快不快，看的是运营流程，不是采购预算；不同城市门店体验一不一致，靠的是总部有没有一套能持续发现问题、解决问题的管理机制。

这些事情看起来都不像战略，但恰恰是它们，决定着一家连锁企业真正的竞争力。

增长容易被统计，体验却往往很难量化；但真正决定会员是否续费的，恰恰是那些每天发生在门店里的细节。

乐刻真正进入了另一个阶段。过去，它最重要的任务是证明商业模式；今天，它开始面对另一个问题——如何让快速增长，与持续改善体验，同时发生。

把乐刻近几年的动作放在一起看，会发现一件有意思的事：它一边保持较快的开店速度，不断完善门店网络，一边尝试越来越多的新业务、新产品和新合作——从不同类型的新店型，到新的课程产品，再到这次与平安的合作。乐刻显然已经不满足于只做一家传统意义上的健身房。

对乐刻而言，它今天最大的资产，是全国数千家门店——不是某个新产品，也不是某一次合作。这是乐刻所有商业价值真正发生的地方：用户在门店完成第一次训练，在门店决定是否续费，也在门店决定要不要推荐朋友。

比起下一个合作对象是谁，更值得关心的是：当乐刻不断寻找新的增长机会时，总部有没有投入同样多的资源，去持续改善这些门店？

这是任何一家连锁企业进入成熟期后，迟早要回答的问题。增长和体验，从来是两套不同的管理体系。增长靠一次合作、一项新业务、一轮融资就能迅速改变；体验只能靠保洁多查一次、器械修快一点、空调温度调准一点，一天天攒出来——这些变化小到不会写进新闻，也不会写进财报，但对每天来训练的会员来说，比总部发一条新战略重要得多。

服务行业有一句老话：用户不是根据战略判断一家企业，而是根据体验判断一家企业。会员不会因为乐刻与平安签约而续费；会员续费，是因为他每天愿意继续来这里训练。

所以，乐刻今天最重要的问题，未必是继续寻找新的合作对象。未来当然还可能有更多合作——保险、企业健康管理，或者其他手握大量会员的平台，只要能帮乐刻接触到新用户，都值得尝试。但所有合作都有一个共同前提：门店必须接得住。否则，再优秀的流量都会变成一次性的流量。

乐刻已经开始意识到这一点，前面提到的新店型调整正是体现之一。但体验并不仅仅来自装修升级——装修是开业之前发生的事，体验是开业以后每天都在发生的事。很多企业容易把体验理解成一次性的投入，实际上它更像一种持续经营能力：要求总部不断进入门店，不断发现问题，不断修正细节。

乐刻健身plus馆

如果要总结乐刻今天真正面对的局面，或许可以描述成两个增长系统：第一个系统是规模增长——继续开店、继续扩张、继续寻找新的用户入口；第二个系统是体验增长——不断提高每一家门店的运营质量，不断改善会员每天能感受到的细节。

很多人习惯把这两件事放在对立面，事实上它们从来不是二选一。继续扩张没有问题，继续创新也没有问题，真正的问题在于：企业把越来越多资源投向新项目时，是否也投入了足够的资源，去持续改善已经拥有的基本盘。

对今天的乐刻来说，第二个问题，开始变得和第一个问题一样重要。因为所有新的增长，最终都会回到原来的门店；所有新的用户，最终都会成为原来的会员；而所有商业模式，最后都要接受同一个考验：用户愿不愿意第二次走进这家门店。

乐刻的发展轨迹，很容易让人想起许多已经进入成熟期的消费品牌。创业初期，它们的任务只有一个：证明商业模式成立。门店能不能赚钱、模型能不能复制、用户愿不愿意买单，决定了企业有没有资格继续扩张。这个阶段，增长几乎压倒一切，因为没有增长就没有未来。

但企业走过这个阶段以后，增长仍然重要，却不再是唯一重要的事情。真正考验企业的，变成了另一种能力——经营能力。这种能力没有发布会，没有新产品，也很少出现在新闻里，它体现在每天重复发生的事情里。

乐刻正站在这样一个时间点上。过去十年，它反复回答的是一个问题：如何把一家健身房做成可以复制的连锁品牌？今天，它开始面对另一个问题：如何让已经建立起来的连锁体系，每一年都比上一年体验更好？这是两个阶段，也是两种完全不同的管理能力。

对一家拥有庞大门店网络的企业来说，设计一种新门店并不难，难的是让所有门店持续按同一套标准运营。连锁企业最大的挑战，是第一千家店能不能和第一家店保持同样的体验。这是规模带来的必然问题，也是所有成功连锁品牌都绕不开的问题。

北京首家HYROX授权乐刻门店

回到这次与平安的合作。很多人看到的是保险，但从商业角度看，这更像一场关于增长方式的实验。如果实验成功，类似的合作不会只有一次——对任何拥有大量高质量会员的平台来说，运动都可能成为一种新的健康服务，而乐刻，则可能成为这种服务的交付方。

但这个位置也有脆弱的一面。乐刻如果只把自己做成“交付方”——负责验证数据、负责接待用户，却没能让用户对乐刻本身产生忠诚，那下一家愿意合作的保险公司，随时可以换一家健身连锁来干同样的活。真正决定议价权的，是用户记住的究竟是“乐刻”，还是“平安送的一份健身权益”。

这意味着，它未来面对的用户，将越来越多来自健身行业之外，不天然理解健身文化，也不会因为品牌产生忠诚——他们是否留下，只取决于第一次体验。

这次合作真正的价值，要在一年以后才能看出来——藏在每一家门店的日常里，藏在每一次训练里，不是签约现场的镁光灯能照到的。

过去十年，乐刻完成了一件很多中国健身品牌没有完成的事：它证明了轻量化、数字化、标准化的连锁模式可以成立，也重新定义了一代年轻人走进健身房的方式。

这篇文章无意否定乐刻的成功。恰恰相反——正因为它已经成功，今天才值得认真讨论它下一步会走向哪里。

与平安的合作，是乐刻近年来最重要的战略动作之一——重要的从来不是保险或优惠本身，而是它第一次把增长建立在了健身行业之外。这是增长方式的一次升级，但任何新的增长方式，最终都要接受同一个检验：新用户不断进店，新合作不断展开，一家企业最终能留下什么，不取决于合作伙伴有多强，而取决于自己能否持续兑现承诺。

第一阶段，乐刻已经证明了自己会增长。第二阶段，它需要证明另一件事：不仅能把更多的人带进健身房，也能让更多的人愿意一直留在健身房。

这或许才是这次合作真正值得长期观察的地方——乐刻会不会借着平安，把自己的品牌真正立起来，还是会在一次又一次渠道合作里，把自己活成一个可以被随时替换的履约方。答案不在会议室，而在每一个走进门店的普通会员那里。

作者 | 鳄鱼同学

编辑 | 动察局

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