业财一体化IB+模型（适用于业人一体化）

《进化》三部曲

虽然市场上有很多数字化系统说是实现了业财一体化，但我个人一直持怀疑态度，因为这些系统呈现出来依然是一种传统分工式的专业功能，没有让人们看到业财一体化的逻辑特征，甚至很多数字化还在其中偷换概念，因此充其量还是一个信息化系统，本文将从组织变革角度阐述业财一体化的实现过程。

业财一体化的基本要求是财务管理功能与业务活动“封装”在一起，形成一个相对独立的系统，能够指导业务开展、推动业务发展。在封装过程中我们会发现，业务活动具有动态变化的属性，而财务管理也有不同的功能，业务活动与财务管理两者都是以一种变量形式存在，如何使两个变量结合在一起，体现出一体化的状态，这是业财一体化存在的两个难题；如果给不出答案，业务活动与财务管理始终是“两张皮”，其他诸如业人（人力资源管理）一体化也面临同样问题，这也是为何一直对业财一体化实现数字化持怀疑态度的原因，始终没有看到厂商把数字化的逻辑讲清楚。

组织一体化变革OIT全过程

组织一体化管理是企业转型的大方向，对于后台的专业管理功能而言，“封装”是手段，“一体化”是最终目标。在组织一体化OIT过程中，财务管理、人力资源管理等后台专业功能迟早都会被封装进入业务活动中，只不过业财一体化最被企业看重，因此本文用业财一体化代表其他所有后台专业功能。

虽然在以前的文章中反复强调，在新组织变革过程中，后台功能被封装进入前台，中台功能被集成进入前台，前、中、后台成为一个相对立系统，直接面对市场，实现了“利出一孔”的效果，但是并没有把这一过程展示出来，如何进行集成、集成哪些内容都没有详细介绍。

随着我们研究与实践活动的持续深入，尤其是人才管理多维矩阵TMM模型、绩效管理多维矩阵PMM模型、薪酬管理多维矩阵CMM模型等变革工具出来之后，这一过程也变得清晰起来，解决业务流程系统、数字化系统与专业管理功能系统之间的“多张皮”的问题，无论业财一体化、业人一体化都拥有相同的底层逻辑，在这共同逻辑的基础上，我们索性用业财一体化IB+（Integrated Business and Finance）模型，“+”可以是“F”或者“HR”，来代替所有后台专业管理功能与业务活动的一体化过程。

业财一体化IB+模型（业人一体化IB+模型）

在业财一体化IB+模型中，为了解决业务发展的动态属性带来的难题，我们使用了业务生命周期管理SGMD模型，按照业务发展的生命周期可以划分为初创期（Start）、成长期（Growth）、成熟期（Mature）、衰退期（Decline）四个阶段，当成长期的业务（G类）迈向成熟期时（M类）时，就是人们所说的转型阶段，我们称之为G-M转型。不同业务生命周期具有不同特点与使命，企业可以采取不同管理策略，使业务活动价值最大化，这时财务管理、人力资源管理等后台功能需要通过不同形式与各阶段业务活动相结合，以便有效发挥这些后台功能作用，这样一来我们解决了第一个难题。

不同业务发展阶段的特点及使命

财务管理功能如何有效地与不同发展阶段的业务活动相匹配，完成赋能、封装与一体化的过程，我们使用了专业功能四层次模型；在这一变革工具中，我们没有像传统管理学对专业功能进行分工，而是进行了分层，在我们看来任何一项专业功能都可以分为四个层次，从低到高分别为便捷服务、专业支持、战略指导、价值提升等，这四个层次的功能随着企业形态不断演变依次出现，满足企业发展的需要，功能效果从小到大形成一种演变规律。

当传统企业进入转型期后，各类专业功能都将从专业支持层次向战略指导层次转变，在这一过程中，不同专业功能首先需要进行集成，然后才能发挥战略指导层次的功能，虽然这一阶段不具备独立的功能属性，但却与企业转型密切相关，为了企业更容易识别，我们称之为系统集成，所有战略指导功能都不是单一功能，而是一种系统集成功能。

专业功能四层次模型

专业功能的四个层次恰恰能够与业务生命周期的四个阶段进行匹配，实现同步对应关系，从而解决业财一体化过程中的第二个难题。人们常说的财务管控属于专业支持层次功能，而对业务推动有作用的预算管理则属于战略指导层次功能，很多传统企业虽然也有财务预算功能，但会发现很难指导业务活动开展，也就是说即便有这一功能，但是当组织没有演变到这个阶段时，也难以发挥应有的作用。

对于S类业务，财务管理需要提供便捷服务层次功能，有助于提高生产效率，使S类业务能够在市场环境中生存下去；对于G类业务，财务管理不仅需要提供便捷服务，更需要提供专业支撑层次功能，有助于进行规模化扩张，使G类业务能够在市场环境中快速发展；对于M类业务，财务管理不仅需要提供便捷服务、专业支撑，更需要提供战略指导层次功能，有助于M类业务不断推陈出新，获得新的发展空间，从而在市场中能够维持这种竞争优势；对于D类业务，财务管理不仅需要提供便捷服务、专业支撑、战略指导，更需要提供价值提升层次功能，有助于D类业务具有高价值属性。从这一过程中可以看出，业务活动不断演变，而财务管理功能层次也在不断提升，两者变化过程相互契合，从而形成业财一体化。

业务生命周期与专业功能之间的关系

业务发展与财务管理功能的动态匹配一直是组织管理基本要求，但“业财一体化”这一概念提出却是发生在G-M转型阶段，以前并没有出现，是因为并不需要，只要相匹配即可，信息化系统就可以实现便捷服务与专业支持这两个层次功能。G-M转型阶段提出“业财一体化”要求，并不是业务活动对财务管理的要求，而是市场变化对业务活动的要求，市场环境的不确定性让财务管理不得不进行功能提升，否则必然会在市场竞争中处于下风。

如今，绝大多数传统企业的业务活动都开始从G类业务向M类业务转变，在进入G-M转型阶段后，业务发展速度与空间都受到限制，企业规模扩张达到临界点，业务发展活力明显下降；为了解决这些问题，企业必然要把不同业务功能进行集成，实行系统化管理，使业务链条直接面对市场需求，这一变化导致业务活动对后台部门的需求发生改变，除了要求继续提供便捷服务与专业支持之外，还要提供一些更高层次的功能——战略指导，虽然需求量不大，但对企业转型却异常重要，这一层次包括了战略实现、人才成长、价值增长、变革创新、业务推动、文化再造等诸多内容，这些内容能有效推动不确定市场环境下的业务发展，后台部门要想提供这些战略指导功能则必须先进行系统集成，因为每一项内容都不是孤立存在，这就是业财一体化IB+模型产生的背景，一旦掌握业财一体化的基本逻辑，构建这一数字化系统的技术问题反而变得简单多了。

市场上虽然已出现很多业财一体化数字化系统，但并没有提出针对性的解决方案，因此就会导致业务需求与后台专业功能供给之间发生错位，需要的功能无法获得，不需要的功能反而不断加码，失去了数字化的价值。作为业财一体化的数字化系统，如果没有实现系统集成，就不会形成集成流程，自然无法体现战略指导功能，实际上依然是信息化系统，因为信息化系统建立在生产流程与产品流程基础上，早就能够与便捷服务、专业支持这两个层次的功能结合；而业财智能化是比业财一体化更高层次的财务管理要求，建立在创新流程系统基础上，能够支撑所有战略指导功能的发挥，并通过智能技术为业务活动提供决策选择，但这需要业务转型结束，进入到M类业务阶段才能实现，这就是信息化、数字化、智能化与专业功能层次、业务流程之间的关系。

管理系统特点、业务流程系统与信息技术应用之间的关系

业财一体化虽然看起来仅仅是业务活动与财务管理功能的融合，而事实上却是整个组织系统发生了根本性改变，是组织形态的一次进化；这时组织管理将会从专业管理阶段转变为集成管理阶段，组织能力将从专业能力转变为集成能力，竞争模式将会由销售驱动转变为技术驱动，经营模式将会由大规模制造转变为大规模定制，组织架构将会由职能型架构转变为矩阵型架构，业务流程将会从产品流程系统转变为集成流程系统，信息技术应用也从信息化系统转变为数字化系统，对端到端的业务管理成为了企业运行的主要内容。

以上这些都是与业财一体化相辅相成的改变，如果没有这些改变的话，其实也根本不需要业财一体化，业财一体化本身是对市场需求变化的积极反应，通过业财一体化使企业满足市场环境的要求。事实上，业财一体化系统建立的难点并不在数字化技术层面，而在于组织变革，没有形成与之相匹配的组织系统，很难实现业财一体化的效果，这一点在标杆企业身上就能看得清清楚楚。

业财一体化IB+模型为企业展示出一项业务活动全生命周期对后台专业管理功能的需求内容，通过数字化技术可以把两者进行有效的结合，为集团企业的业务管理提供有效工具。

组织一体化管理系统

业财一体化IB+模型结合了我们众多的研究成果，例如组织能力演变规律、管理系统演变规律、专业功能四层次模型、业务生命周期SGMD模型、业务流程系统演变规律、信息技术演变规律等变革工具，这些研究成果在我们以前的文章中都有详细介绍。业财一体化IB+模型可能是我们今年最后一项重要研究成果，能够帮助我们彻底解决后台部门如何把财务管理、人力资源管理等重要功能与前台业务活动封装在一起的难题。