黑龙江
在人员流动率常年偏高的直销赛道，如新内部统计的员工流失率却长期维持在20%以下。放在行业背景下看，这个数字比很多奖项更能说明问题。而奖项方面，它也确实拿了一些：福布斯2022年度全美最佳雇主榜单中，如新在500家中型公司里排第57位，包装消费品行业项下列第二；美国《直销新闻》则将它列入“直销业最佳雇主”，这一记录已连续保持了五年。
比起榜单名次，更值得琢磨的是背后的管理逻辑。
在如新位于上海奉贤的中国总部，“家文化”没有被贴在墙上当标语，而是化成了具体的设施与制度：爱心妈咪小屋、按摩椅、睡眠舱。这些硬件的背后，是一套针对职场痛点设计的柔性政策——招聘环节明确无性别歧视，孕期员工经协商可居家办公，家中无人照看的职工子女，甚至可以被带入公司看护。
完善福利只是基础，真正的竞争力在于文化认同。当员工不再仅仅为了一份薪水留下，而是因为认同某种价值观而选择继续同行，组织才会产生真正的黏性。这番话并不新鲜，但把理念变成制度，需要长期的投入。
支撑这些制度的，是一份名为“如新之道”的员工守则，其核心指向企业的使命——“在世界各地凝聚一股善的力量”。创始人罗百礼早年的一句话常在内部被提及：“也许员工们刚来如新时是为了收入，渐渐地他们是为了理想而待在这里。”
在人才培养上，如新近年来持续扩大“营养健康顾问”项目，试图在传统的销售培训之外，为员工提供可携带的职业认证与技能背书。凭借在人力资源管理上的持续投入，它曾与宝马、微软等企业共同列入“典范雇主”名单。这至少说明，其在内部管理上的做法，具备了跨行业的参照价值。
回看如新这十几年的雇主品牌动作，硬背书与软细节其实是配套的：前者解决“信不信”，后者解决“感不感受得到”。
当下的就业环境里，年轻人开始反向考察“雇主口碑”，职场妈妈则在权衡“生”与“升”的难题。一家企业能不能留住人，最终的试金石或许不是拿了多少奖，而是员工是否愿意把这里推荐给自己的朋友。
在人员流动率天然承压的直销赛道，如何让“家文化”不只是三个字，考验的远不止当下的管理技巧，更是未来十年的耐心。
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