战魔田默｜一边“强制会员制”，一边IP授权费暴涨42%，名创优品在急什么？

本文来自微信公众号： 战魔田默 ，作者：战魔田默，原文标题：《战魔田默｜一边“强制会员制”，一边IP授权费暴涨42%，名创优品在急什么？》

2026年6月，“名创优品不是会员不能买单”“名创优品会员制度越来越离谱”等话题接连冲上热搜。

消费者在社交媒体上吐槽，连买包纸巾、一瓶驱蚊液，都被要求扫码注册，否则无法完成支付。有人拒绝后，收银过程变得尴尬；有人妥协，在收银台前手忙脚乱地填写信息。

这件事后来有了官方回应。

据媒体报道，名创优品客服回应称，目前购买盲盒类商品时需要出示有效会员凭证；除潮玩外的其他商品，是否出示会员凭证取决于消费者个人意愿；如果遇到购买非潮玩商品也被要求出示会员凭证，可以在线上反馈。

这句话很关键。它说明，问题未必是总部明确规定“所有商品必须会员才能购买”，但它也暴露出另一层现实：总部规则是一回事，门店执行是另一回事。

当会员拉新在门店端被层层考核，原本用于防黄牛、管理潮玩商品的规则，就可能在终端被放大、变形，最后变成普通消费者在收银台前的被动注册。

所以，这不是一次简单的会员风波。

一个拥有1.12亿注册会员、截至2026年一季度末全球8565家门店的零售巨头，为什么还要用这种容易得罪消费者的方式继续拉新？

答案很简单：它急了。

01

买包纸巾，也要先扫码成为会员

会员制本来不是问题。

零售企业做会员，是常规动作。沉淀用户、提升复购、做私域运营、理解消费者，这些都没错。对一家全球化零售公司来说，会员资产当然重要。

但问题在于，会员到底是关系，还是指标？

如果会员是关系，它应该让消费者更方便、更愿意回来；如果会员只是指标，它就会让店员更焦虑，让消费者更反感，让一次简单购买变成一次被迫配合。

名创优品如此执着于会员，表面看是“防黄牛”。2025年底，名创优品曾对潮玩类商品实施会员限购。这个规则本身可以理解，热门IP、限量商品、盲盒产品，确实容易被黄牛扫货，品牌用会员机制限制购买，并不奇怪。

但消费者反感的，不是买热门潮玩要出示会员，而是买一包纸巾、一瓶驱蚊液，也被拦下来扫码注册。

到这里，会员制就从用户关系，变成了消费门槛。

有消费者反映，不光不注册会员不给买单，每家不同门店还要求添加不同的企业微信。一个用户被反复拦截、反复注册、反复添加，这种体验已经不是防黄牛，而是在防消费者。

总部需要用户，因为用户的消费数据是品牌的数字资产。会员越多，意味着用户画像越完整，复购管理越精细，私域触达越顺畅，资本市场也越容易相信它还有增长空间。

但加盟商看的是成交。今天的客单价，当下的现金流，门店的转化率，才是它们最直接的压力。

店员处在这个利益错位的夹缝中，没有获得拉新的直接收益，却要承受不达标带来的考核压力。于是，压力只能继续往下传导，最后落到消费者身上。

用排名、扣钱和拦截逼出来的会员增长，当然可以填平报表里的指标缺口。

但它买不来真正的忠诚。

02

营收涨了28%，利润只涨了8%

名创优品为什么急？

先看财报。

2026年一季度，名创优品集团总营收56.88亿元，同比增长28.5%。从收入端看，这仍然是一家增长速度很快的公司。

但利润端已经开始显出压力：同一季度，名创优品剔除汇兑影响后的经调整净利润为6.33亿元，同比增长8.1%；经调整净利率为9.7%，剔除汇兑影响后为11.1%。

营收涨了近三成，利润只涨了8%。

增长出来的钱去哪了？

其中一个答案，是被越来越贵的增长成本吞掉了。

2026年一季度，名创优品销售及分销费用同比增长44.0%，明显高于营收增速。推广及广告费用同比增长73.7%，物流费用同比增长43.5%，授权费用同比增长42.0%。收入还在快跑，但利润弹性已经变弱。

一家企业最怕的，不是营收不增长，而是增长越来越贵。每往前多跑一步，都要花更多钱来换。为了维持增长叙事，压力会层层传导：总部要用户资产，区域要拉新数据，门店要完成指标，店员要守住工资。

最后，消费者在收银台前被拦下来，扫码、注册、加企微，配合一场自己并不想参与的增长动作。

会员制的异化只是表象。

更大的焦虑，在另一个维度。

03

IP授权费，暴涨42%

名创优品的焦虑，还不只来自会员。

更深处，是它赖以继续增长的IP化路径，成本正在变高。

名创优品过去靠什么起家？靠供应链，靠渠道效率，靠极致性价比，靠大规模门店网络。它把小商品零售做成了一套高周转系统：快速开店，快速铺货，快速起量。这个模式曾经极其有效。

但今天的消费环境变了。线下日用品零售的优势在下降，线上渠道越来越强，中国供应链越来越透明，很多商品不再稀缺。

消费者走进一家店，不只是为了买一支笔、一个杯子、一个收纳盒，而是为了买情绪、买场景、买喜欢的角色、买可分享的体验。

于是，名创优品必须转向IP。

迪士尼、三丽鸥、哈利·波特、漫威、侏罗纪、宝可梦、chiikawa……这些全球知名IP，成为名创优品货架上最显眼的流量入口。

这套模式有效。消费者已经被这些IP教育过，不需要重新理解，也不需要重新建立信任。看到喜欢的角色，直接下单。名创优品不必从零孵化一个IP，只要付授权费，就可以迅速获得流量、溢价和社交传播。

但租来的东西，永远有两个问题：第一，越来越贵；第二，永远不由你说了算。

2026年一季度，名创优品授权费用同比增长42.0%。这背后，是IP战略继续加码，也是成本结构继续承压。这门生意的本质并不复杂：付租金，拿授权，做产品，赚差价。

早期看，这是效率。但当所有消费品牌都开始做IP联名，当全球热门IP被越来越多品牌争抢，当消费者见过太多联名产品之后，授权IP的红利就会变薄。

你能租，别人也能租。

你能做三丽鸥，别人也能做三丽鸥；你能做迪士尼，别人也能做迪士尼；你能把某个角色放在杯子上、包上、公仔上，别人也可以把它放在另一套商品上。

到最后，差异化越来越难，授权费越来越高，掌握主动权的不是零售商，而是IP版权方。

名创优品的问题，不是不努力，而是它正在用越来越高的成本，维持一套越来越拥挤的增长方式。

04

泡泡玛特是房东，名创优品是租户

名创优品最难受的地方，在于旁边站着一个泡泡玛特。

用一组数据直接对位。

泡泡玛特2025年营收371.2亿元，自主产品收入占总收入99.1%，毛利率72.1%，调整后净利润率35.2%。以LABUBU为代表的THE MONSTERS家族收入141.6亿元，占总营收38.1%。

截至2026年一季度末，名创优品全球门店达到8565家；2025年，名创优品营收214.4亿元，全年毛利率45.0%。但到2026年一季度，名创优品毛利率为43.3%，营收增长28.5%，剔除汇兑影响后的经调整净利润只增长8.1%。

门店数量远高于泡泡玛特，但营收规模、利润质量和IP溢价能力，已经被泡泡玛特拉开距离。

这不是谁更勤奋的问题，而是商业模式的不同。

泡泡玛特做的是“造”的生意，名创优品做的是“租”的生意。一个先有IP，再围绕IP开发产品、内容、社群和消费场景；一个先有渠道和货架，再寻找能放进货架里的热门角色。一个靠角色驱动渠道，一个靠渠道分发角色。

这两者看起来都在卖玩具、卖公仔、卖情绪消费，但底层完全不同。

泡泡玛特更像房东，因为它掌握IP、角色和粉丝关系，也掌握了持续开发品类和内容的主动权。

名创优品更像租户，它有强大的门店网络、供应链能力、上新效率和全球扩张能力，可以迅速把一个热门IP做成各种商品，铺到全球门店，但只要核心IP不属于自己，主动权就始终不在自己手里。

租户可以做得很大，却很难比房东更从容。

渠道再强，如果消费理由来自别人，主动权就不完全在自己手里。

名创优品当然看见了这件事。所以叶国富才会说，自有IP是名创优品的“芯片”。

但问题在于，芯片不是喊出来的，也不是买来的，而是要自己造出来的。

05

原创争议背后，是旧基因的回声

名创优品的问题，比数据更深。

数据反映的是财务结果，而财务结果背后，是一家公司的组织基因。

过去几年，名创优品不止一次陷入设计和产品原创争议。2021年，设计师李栋曾公开举报名创优品某款帽子未经授权使用其设计图案；近期，社交平台上也出现了围绕名创优品部分香薰产品原创性的讨论。

这些事情未必每一件都能简单定性，但它们共同指向一个问题：当一家公司长期依赖“发现趋势、改造产品、快速上架”的能力，它要长出原创肌肉，就会比外界想象得更难。

名创优品过去最强的能力，不是原创内容，而是商品转化。它擅长发现什么好卖，然后迅速把它做成产品，铺进门店。它擅长供应链整合、门店复制、选品效率和渠道扩张。这是一套很强的零售能力。

但IP生意需要另一套能力。它要理解角色为什么成立，情绪从哪里来，粉丝为什么愿意反复购买，以及一个IP怎样被长期运营。

一个长期习惯做授权产品的组织，容易形成路径依赖：设计部门习惯执行，商品部门习惯转化，渠道部门习惯铺货，销售部门习惯看周转。但IP不是这样长出来的。

IP需要慢变量。需要时间，需要审美判断，需要内容沉淀，需要粉丝关系，也需要一次次失败之后仍然继续投入的耐心。

名创优品过去太擅长快了，而自有IP这件事，偏偏很慢。

06

三线作战，三条线都在消耗

更麻烦的是，名创优品现在至少同时在打三场仗。

第一场，IP化烧钱。

授权费用增长42.0%，推广及广告费用增长73.7%。IP商品要继续做，自有IP要从零补课，热门授权IP还要继续维持销售。短期内，它不能放弃租来的流量；长期看，又必须长出自己的内容资产。

第二场，出海烧钱。

名创优品仍在海外扩张，直营店、大店、旗舰店、主题店都需要更高投入，租金、人工、折旧和运营费用都会更重。

第三场，永辉变量。

2024年，名创优品以62.7亿元收购永辉超市29.4%的股份。2025年，永辉超市仍然亏损，名创优品也因此确认了相应投资损失。这笔投资对名创优品的利润表现形成压力，也让外界重新审视叶国富和名创优品的战略边界。

一家企业当然可以有野心，但野心越大，管理半径越要清楚。

叶国富在业绩电话会上安抚投资者，说自己“90%以上的精力都在名创优品”。

这句话本意是辩解，但它也无意中承认了另一个事实：如果一家公司的CEO需要强调自己“90%以上精力都在主业”，说明市场已经开始担心，它是不是同时做了太多事。

这三条线，没有一条是轻资产故事：都要钱，都要人，都要组织注意力，也都要时间。

当财报承压、费用攀升、IP租金上涨、海外扩张变重、永辉投资影响利润表现，压力最后会去哪里？

这就是名创优品这场会员风波最值得警惕的地方。

它不是一个单点问题，而是一条压力传导链：从战略到财报，从财报到指标，从指标到门店，从门店到收银台。

最后变成普通消费者那句：我只是想买个东西，为什么这么麻烦？

07

名创优品该急的，不是会员数量

名创优品可以做会员。

一个全球零售品牌，不可能不做用户资产、数字化和私域运营。但它要想清楚的，不是会员数量还能不能继续增长，而是留下来的用户，究竟是不是愿意继续回来。

名创优品今天最该修复的，不只是一次热搜舆情。它要修复的，是增长压力向终端传导之后，消费者体验被牺牲的那一刻。

名创优品不是没有规模，8565家门店本身就是中国零售业的一个奇迹。

它也不是没有增长，2026年一季度营收增长28.5%，仍然是一份很能打的成绩单；它更不是没有方向，IP化、全球化、自有IP、大店模型，都有机会成为下一阶段的增长引擎。

但所有这些宏大的战略，都不能以牺牲基础消费体验为代价。

被迫注册来的会员，不是忠诚用户。被KPI拦下来的消费者，也不会自动变成品牌资产。

名创优品的焦虑，不在热搜上，而在收银台前。

当一个品牌连最简单的一次买单体验，都开始让消费者感到不舒服时，它就该停下来想一想：下一阶段的增长，到底靠继续压榨门店触点，还是靠拿出值得用户主动留下来的商品、IP和服务？

会员不是越多越好。

愿意回来的人，才是。

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