“小酒馆第一股”的草莽时代

• 在前几轮的战略调整中，海伦司始终聚焦于直营与加盟的模式之争。而此次配强数字化与传播背景的高管，或许意味着海伦司终于意识到，问题的核心不在于直营还是加盟，而在于如何用更精细的方式去运营用户、管理品牌。

文｜何芙蓉

上半年最后一周，海伦司接连经历了两件大事。

6月23日，北京市高级人民法院作出终审判决，海伦司持有的“海伦司”“海伦司小酒馆”“海伦司越大排档”三项中文商标全部无效。这场持续约三年的商标诉讼以一纸败诉收场，海伦司失去了自己的中文名。

三天后，创始人徐炳忠卸任行政总裁。拥有瑞幸咖啡私域顾问背景的王浩和出身新华社的贺大庆接任联席行政总裁。

从300亿市值到20亿，从854家门店到578家，从“小酒馆第一股”到中文商标拱手让人，海伦司的浮沉，是一出关于速度、规模与粗放管理的典型商业叙事。

而此次人事调整，无疑是一场自救。

徐炳忠的创业故事带着浓重的草莽色彩。

1974年出生的他曾服役于特种侦察部队，退伍后做过三年保安。在老挝开了几年酒馆赚到第一桶金后，2009年回到北京，在五道口附近开出了第一家海伦司小酒馆。

当时，他没有光鲜的履历，也没有资本背书，但有一个朴素的商业直觉，“把啤酒价格压到周边酒吧的一半”。

彼时的五道口毗邻清华、北大等高校，大量学生群体对价格极度敏感，“10元一瓶啤酒”的低价定位，让海伦司迅速在年轻人中积累了口碑。

学生群体对价格极度敏感，对环境的要求则相对宽容。在此过程中，海伦司用极低的装修成本、标准化的运营快速复制，自有品牌酒水带来了可观的毛利空间。

2012年，海伦司将目标客群转向国内年轻人；2015年，品牌正式定位为“年轻人的聚会空间”，启动连锁管理。

2018年是海伦司发展史上的关键转折点。这一年，海伦司获得首轮3300万美元的融资。

此后，海伦司在模式上做出两个重大决定：一是将加盟模式全面转为直营；二是将所有小啤酒从每瓶十几元统一降至10元/瓶，彻底走上“超性价比”路线。

直营模式的确立，为后续的大举扩张扫清了管理障碍。从2018年到2021年上市，海伦司的直营酒馆数量从84家猛增至782家，营收从1.15亿元一路飙升至18.36亿元。

2021年9月10日，海伦司在港交所上市，成为“小酒馆第一股”。其发行价为19.77港元，开盘涨16%，市值突破300亿港元，徐炳忠个人身家一度攀上200亿港元。

彼时的海伦司一度被称为“酒吧界的蜜雪冰城”“夜店场的拼多多”。它的故事“简单而性感”：10元一瓶的啤酒、年轻人的社交空间、标准化复制、快速扩张。

资本和市场都相信，中国需要自己的“夜间星巴克”。而当时的酒馆行业，也正处在一个黄金时代。

资本对微醺经济、夜间经济高度看好，海伦司的上市进一步点燃了投资圈对酒馆赛道的热情，一度吸引了大量资本和创业者涌入，推高整个业态的热度。在这一波浪潮中，海伦司以极致性价比完成了最快的跃升。

然而，市场的变化来得更快。

2022年，海伦司的酒馆规模一度超过800家。但规模的膨胀并没有带来利润的增长，这一年，海伦司营收同比下降15.05%至15.59亿元，录得16.01亿元的巨额亏损。

直营模式在大举扩张中暴露了它的另一面，即沉重的成本负担。门店租金、人力成本、折旧摊销，每一项都在吞噬利润。

同时，疫情冲击让线下消费场景遭受重创。海伦司开始意识到，一味追求规模扩张的粗放式增长已经走到了尽头。

2023年，公司启动战略转向，从全力发展直营模式转向平台化、轻资产模式的“嗨啤合伙人”加盟模式。

这也是一场极其剧烈的瘦身。

其直营酒馆从2023年末的653家骤降至2024年末的112家，一线和二线城市的小酒馆数量几乎减半。

“嗨啤合伙人”加盟店则迅速铺开。到2025年末，门店总数恢复至576家，2026年3月则进一步增长至578家。其中，加盟或合伙人门店超过470家。

加盟模式帮助海伦司实现了财务上的扭亏。2025年，公司净利润为3395.4万元。然而，代价也同样明显，其营收从2021年的18.36亿元峰值跌至2025年的5.39亿元，四年不到下降了70%。

2025年，“嗨啤合伙人”酒馆的单店日均销售额为4100元，同比下降18%。加盟门店规模在上升，单店效率却在下降。

“规模不经济”的困境，暴露了海伦司加盟模式在品牌管控和运营标准化方面的深层问题。这场转型之路，变成了一场左右互搏的困局：直营模式太重，加盟模式太散。

商标之殇与管理自救

如今，戏剧性的一幕又出现了。加盟模式的核心是品牌授权，海伦司刚刚失去了自己的中文品牌名。

争议的源头可以追溯到2016年，第三方成都海伦缤纷酒店有限公司注册了“海伦”相关商标（属43类饭店、酒吧服务）。海伦司的核心中文商标直到2018年前后才开始陆续申请。

这个时间差埋下了巨大的隐患。

双方来来回回三次上诉，最终北京市高级人民法院于2026年6月23日作出终审判决，维持无效宣告。海伦司的三件核心中文商标“海伦司”“海伦司小酒馆”“海伦司越大排档”全部失效。

对于一个拥有578家门店、以“海伦司”为品牌核心的连锁企业来说，品牌权属的不确定性，或将从法律层面延伸至加盟扩张与消费者认知。

资本市场反应迅速。6月26日开盘后，海伦司股价走低，盘中最大跌幅超过6%。截至当日收盘，报收于1.58港元，下降7.6%。

就在商标终审判决的三天后，海伦司宣布了行政总裁变更。创始人徐炳忠卸任行政总裁，淡出运营一线。

接替他的是王浩和贺大庆两位联席行政总裁。王浩现年41岁，拥有超过15年数字营销经验，曾任瑞幸咖啡私域顾问及神州优车营销子公司高级副总裁；贺大庆现年42岁，现任深圳海伦司企业管理有限公司首席运营官，曾在新华社及地方宣传部门任职。

新管理团队将负责对本集团品牌定位及形象、产品结构、数字化系统及内部管理架构等方面的评估与调整优化，以支持公司的持续经营及发展。

一个懂数字化营销，一个熟稔传媒与公共关系，在当前内外部困境下，海伦司的新管理层组合指向明确。

在前几轮的战略调整中，海伦司始终聚焦于直营与加盟的模式之争。而此次配强数字化与传播背景的高管，或许意味着海伦司终于意识到，问题的核心不在于直营还是加盟，而在于如何用更精细的方式去运营用户、管理品牌。

然而，海伦司的困境早已超出企业自身的范畴，整个酒业终端的竞赛已经换了锚点。社区打酒铺迅速崛起，蜜雪冰城旗下鲜啤福鹿家门店突破2600家，古井贡酒、口子窖等传统酒企也纷纷将散酒铺子开进居民楼下；五粮液“五粮炙造”、汾酒“观汾”酒馆等酒企主导的餐酒业态案例也不断涌现……

动辄两三百平的大店、深夜社交的单一场景，这些海伦司赖以起家的公式，在新玩家的低成本、高频次、近社区的模型面前，正在逐步失效。

业态更迭、竞争格局变化，海伦司以人事调整开启自救，能否完成从开店到“经营用户”的自我重构，仍是一个悬而未决的问号。