13年只开100家店，他却用一年干到全国第二，凭什么？

从“雪糕刺客”跌落神坛，到本土Gelato品牌强势突围，中国冰淇淋市场正在经历一场深刻的权力交替。

一边是哈根达斯中国门店收缩至300余家，钟薛高走向破产清算；另一边，一个创立于2011年的国产冰淇淋品牌却在最近两年跑出惊人增速。窄门餐眼数据显示，截至2026年4月，其全国门店已超1300家，在中国冰淇淋连锁中排名第二，仅次于DQ。据行业知情人士透露，若以营收论，该品牌目前在中国市场很可能已超越哈根达斯。

它就是“野人先生”。

创始人崔渐为，47岁，山西人。他用13年时间只开出约100家店，却在过去一年新增近千家——2024年新开322家，2025年新增超900家，门店总数较2023年底翻了13倍。在轻餐甜品赛道2025年新增约2.5万家门店的竞争中，野人先生成为净增长第一的品牌。

这不是踩中风口的幸运，而是一套反直觉的商业哲学。

从意大利归来，他决心把Gelato做成连锁

2006年，崔渐为在意大利一家投资机构工作，深度参与了一个Gelato家族企业的收购项目。他注意到一个反差：意大利有4万多家冰淇淋店，但几乎全是“夫妻老婆店”，没有连锁品牌；而美国企业却能把意大利咖啡文化标准化，做成星巴克。

他反复思考：Gelato为什么不能复制这条路？

2011年，32岁的崔渐为在北京五道口开出第一家店“鲜果会”。他将原名“崔建维”改为“渐为”，寓意“渐渐有所作为”。他暗下决心：一生做好一件事，打造极致冰淇淋。

他选择了一条很重的路。当大多数餐饮创业者追求轻资产时，崔渐为自建牧场。“牛奶是冰淇淋的灵魂，当时市面上的牛奶不能令人满意，我们迫不得已自建牧场。”中小型牧场能产出指标更好、口感更佳的鲜牛奶，尽管成本大幅增加。

他还坚持“当天现做、拒绝隔夜”，首创“分时售卖”模式——上午口味最少，中午增至五种，傍晚再增加，以减少产品久置。为保证供应链，他自建牛奶杀菌工厂，确保2小时内完成杀菌并配送到店，同时联合国内厂商自主研发自动化设备。

这套重资产模式，让他在前13年里只开出约100家店。同期，DQ在华已数百家，哈根达斯刚过百家，蒙牛、伊利们早已填满超市冷柜。

但崔渐为不急。他认为消费品的核心驱动力是需求端。创业初期茶饮赛道爆发，吸走了消费者注意力，冰淇淋被边缘化。他选择接受这个节奏，保持耐心。

核心团队也一样耐得住寂寞。两位联合创始人——余学清、姜博——早年每人只拿1万元月薪，前十年从未分红。崔渐为自己的一辆车开了15年，跑了三四十万公里。他把几乎所有资金都投回事业中。

13年蛰伏：把一家店磨到极致

2023年底，野人先生正式开放加盟，从此进入增长快车道。但在此之前，他花了近十年打磨单店模型。

早期门店业绩并不亮眼，店均月营收连15万都达不到，只有十二三万。他的判断是：单店模型不够优秀时，想快也快不起来；等模型打磨成熟了，想慢都慢不了。

十年间，他持续优化产品、运营、成本，最终将单店月营收稳定在20万至30万元。据行业人士介绍，野人先生形成了一套“1357”单店盈利模型：选址于购物中心一层、紧邻喜茶或霸王茶姬；3小时冷链配送圈；50平方米面积；7000元坪效。这套模型天然向高线城市倾斜——只有商业基础设施成熟的城市才能大量复制。

数据印证了这一点：83.67%的门店位于商场或购物中心，广东、江苏、上海、北京、浙江五个省级行政区撑起了品牌半壁江山。

艾媒咨询数据显示，2024年中国冰淇淋市场规模达1835亿元，其中Gelato同比增长10%，突破120亿元。当年算的账正在兑现：野人先生正常毛利率60%以上，部分门店月营业额达20至30万元，高峰期可达50万元。2025年暑期，单场直播GMV多次破千万，登上抖音团购全国日榜第一。

不过，崔渐为反复提及的词不是“规模”，而是“克制”。

克制哲学：宁可不要“百万店”

他一直在主动踩刹车。用他自己的话说，如果不加克制，增速或许不是200%，而可能是500%。

他尤其警惕“百万店”（月营业额超百万元）的幻觉。一旦团队习惯了按百万级营收做成本测算，等高峰期过去，原来的盈利模型就会崩塌。在他看来，月营收稳定在20万元左右，才是真正可持续的。

加盟商筛选同样严格。曾有城市200名加盟商报名，最终通过的仅个位数。野人先生倾向于选择“超级加盟商”——那些已实现公司化运营的职业加盟群体。此外还有一个硬性要求：运营负责人必须全职投入。

崔渐为对开店数字保持警惕：可开可不开的门店，就不开。如果管理层定下一个具体数字，执行层就会不自觉地放松标准。他的角色不是喊“冲”，而是提醒团队保持冷静。

这套哲学也体现在管理细节上。在野人先生内部，包括崔渐为在内，没有人配备助理或秘书，出差从不带随从。他喜欢突击检查，不提前通知，走到哪里就查到哪里。他认为，如果不刻意对抗层级带来的信息过滤，自己迟早会被蒙蔽。

供应链与围猎：护城河能守多久？

快速扩张带来品控压力。据黑猫投诉平台不完全统计，野人先生2024年有1条投诉，2025年增至11条，2026年前5个月9条。崔渐为并不回避：大量新开门店，员工不够专业的情况一定会有。

现制冰淇淋门槛不低。新鲜是底线，最大难题是如何在规模扩张中稳定维持高品质。如果一家店一天卖不到100单，很难正向盈利；而非专业冰淇淋门店很难达到这个单量。这也解释了为什么一些茶饮品牌尝试“+Gelato”时难以跑通。

供应链是这条赛道最深的护城河。野人先生采用“中央工厂预处理+门店终端制作”模式：工厂完成巴氏杀菌鲜牛乳冷冻奶浆制备，冷链配送到店，店员现场解冻并加入新鲜水果、坚果，由设备完成最终凝冻。进口Gelato设备曾高达五六十万元，而国产设备已降至五六万元，设备稳定性提升成为加盟放开的重要前提。

外部竞争也愈发激烈。2025年，DQ在华门店达1800多家，全年推出超150款新品。喜茶、霸王茶姬、茉莉奶白等新茶饮品牌纷纷入局Gelato赛道。喜茶开出喜拉朵实验室店，霸王茶姬推出“Geelato茶拉朵”系列，茉莉奶白计划将Gelato拓展至全国核心门店。街边仿制店也在兴起。

面对这些，崔渐为很从容。他认为今天的主要矛盾不是谁在抢生意，而是怎样共同把Gelato蛋糕做大。他欢迎竞争，不介意别人学走“独家功夫”——他相信野人先生15年的积累与创新，别人未必学得会。

千店之后，站在十字路口

站在1300家门店的里程碑上，崔渐为看得既远又实。他曾写下：“1000家是里程碑，更是新起点。”

但在公开场合，他很少谈论具体的数字目标。无论对内对外，他都不说“未来要开多少家、实现多大规模”这类话。在他看来，做事的根本不在数字上，而在事情本身。

他对冰淇淋在中国的前景抱有长期信心。行业调研数据显示，美国人均年冰淇淋消费量25.8千克，日本11千克，而中国仅2.9千克。对于现制冰淇淋，他的判断是：中国消费者对Gelato的接受度正在提高，现制冰淇淋有望与预制冰淇淋平分秋色。

不过，产能天花板不容忽视。壹览商业数据显示，截至2026年4月，野人先生已有1372家门店，覆盖176座城市。一线和新一线城市合计占比58.45%，三线及以下城市仅占22.30%，且在125座三线及以下城市中，超九成门店数量不超过5家。高线城市加密空间收窄，下沉市场基础设施和消费习惯尚未成熟——野人先生正站在十字路口。

竞争对手也在加速逼近。DQ已进入全时段运营，计划三年内新开800家门店。喜茶喜拉朵定价19-23元，比野人先生的28-38元更具价格优势。Venchi等进口品牌仍占据高端心智。

但崔渐为态度笃定。当有人用“网红品牌”称呼野人先生时，他笑着摇了摇头。他说，我们不是为了网红才做这件事的。15年了，只是近期才被大众看到而已。

而这个“渐渐有所作为”的故事，或许才刚刚开始。