玉州发展投资集团：行业冰点入局，三年成为本土市场主力，主要做对了什么？ | 广西房地产企业高质量发展示范案例（7）

序言

2026年6月，亿翰智库联合广西房地产业协会，共同发起“广西房企高质量发展案例调研活动”，专项走访区内代表性优质房企，深度调研企业运营模式与项目建设成果,并汇编成册，形成《广西房地产企业高质量发展示范案例研究》（第一批），旨在立足区域市场实情，萃取房企高质量发展路径，为行业转型升级提供参考范式。

本期代表企业为玉州发展投资集团：2022 年行业低谷成立，为玉林本土国有平台。依托国企信用背书，搭建头部房企市场化专业团队，秉持少而精单盘开发理念，联动一线合作单位精工筑品，精细化管控降本提质，走出国企市场化特色发展道路。

正文

2021-2025年行业深度调整期，三四线城市的市场更是承压的核心区域，在广西玉林尤为明显，也正是在这样的市场冰点期，玉林市玉州区发展投资集团有限公司（以下简称“玉发集团”）挂牌成立，仅3年左右，便成长为本土主力房企。

作为年轻的国有平台，其走出了一条“国企信用+市场化机制”的特色发展之路，本文将从企业背景、核心能力、多元协同等维度，系统剖析其突围逻辑。

01

企业背景与基本盘：行业冰点期的“顺势而为”

玉发集团的崛起绝非偶然，而是与玉林楼市深度调整同频共振的必然结果。

1）玉林楼市的深度调整与市场出清

玉林作为广西人口大市，房地产市场曾经历过一段快速发展期。但自2021年以来，受全国性行业下行、人口外流、居民收入增长放缓等因素影响，楼市进入深度调整期。

市场呈现出三大特征：一是行业加速出清，供应量大幅萎缩，入市项目明显缩减；二是需求结构升级，转向改善、高品质；三是购房者信心不足，“保交楼”成为首要考量因素，过去几年能够一直保持交付水准的企业凭借信用优势，受到市场青睐。

2）玉州发展投资集团的诞生与基本盘

玉州发展投资集团成立于2022年，是玉林市玉州区国有平台公司，集团成立后，统筹监管玉林市玉州区城市投资有限责任公司、玉林市玉州区交通投资有限责任公司、玉林市宏源资产经营有限责任公司及其下属子公司。

玉发集团作为玉州区核心的综合性投资运营平台，以服务区域经济发展为使命，专注于城市基础设施建设、国有资产运营、产业投资及公共服务等领域，始终践行“简单、阳光、高效、认真、负责”的核心价值观，坚守“做玉林城市服务商，让玉林更美好”的目标愿景。在发展过程中，玉发集团不断探索创新，积极适应市场变化，逐步形成了以“房地产+产业运营”为主营，多元化产业链互补，管理体系较为完善的大型企业集团架构，成为推动玉州区城市化进程和产业升级的重要力量。

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破局之道：四大核心能力构建差异化竞争力

1）选对人才：打破国企用人壁垒，引入头部房企职业经理人

人才是企业发展的第一资源，也是玉发集团最核心的竞争力。玉发集团打破传统国企“论资排辈”的用人机制，引入具有头部房企工作经验的职业经理人，组建了一支专业、高效、执行力强的核心团队。

集团地产业务核心管理成员均来自万达、万科、碧桂园等龙头房企，并且曾经都是区域/集团的专业负责人，这支团队既具备全国性房企的先进管理理念和产品体系，又深刻理解广西下沉市场的客户需求和消费逻辑。

在管理体系上，玉发集团给出了自己独立的管理思路，经营目标实事求是，一切决策围绕产品出发，拒绝内卷、少开会、少写PPT，简化管理层级、直达终端，从而实现决策高效、执行有力。

在当前市场依然严峻，内卷普遍存在的大环境下，玉发集团依靠独特的企业文化来留住人才，为人才搭建发挥平台的思路，是其构建人才梯队的底层逻辑。这种“国企平台+市场化团队”的组合，是玉发集团区别于其他地方国企的最显著特征。

2）做好产品：坚持单盘主义，“做一成一”

面对当前依然严峻的市场环境，玉发集团地产业务锚定“长期主义、产品主义、实用主义”，坚持单盘主义的开发思路，并不因为国企背景，就放松对于每个项目都要成功出色的追求；坚持“少而精”开发策略，不追求数量，而是注重质量，先后开发玉州发展·天骄府等、玉州发展·璞悦，并改造升级原玉州交投汇景城等项目。

玉发集团的战略逻辑认为，当企业深耕某一城市时，不论国企还是民企，机会都只有一次，一次失败，就会断送未来的发展空间，只有必须不断保持产品力的更新迭代，做城市的产品力的引领者，才能实现破局。

以标杆项目璞悦为例，该项目位于玉州区核心地段，毗邻万达广场，定位为“城市核芯的改善样板”，是玉林首个全部采用一梯一户纯板式设计的项目，打造有会所式大门、酒店式车库、精装双大堂、独立电梯入户等四重归家礼序，营造尊贵生活仪式感；配套建设会客空间、健身会所、游乐城堡、4点半学堂、老年棋牌、乒乓球室等会所体系，满足全龄段业主的生活需求。

图：玉州发展·璞悦项目实景

3）专业借力：用行业一线合作单位，弥补三线城市人才短板

玉发集团深知“专业的人做专业的事”，不搞闭门造车，积极对标行业顶尖企业，与全国一流的服务商建立战略合作关系。

集团用时两年完成了合作团队的全部升级，当前玉发集团的设计单位以及效果类的施工单位，全部是龙湖、海城、绿城等标杆房企合作单位。

这对于项目体量不大，品牌吸引力不强的房企而言，其实是非常困难的工作，为了实现引入一流合作单位，玉发集团对内执行“去甲方、强服务、抓落地”的要求，财务上保持良好的商业信誉，不让合作单位催促付款，工程上充分尊重合作单位的专业意见，设计单位认为还原度不够就砸掉重来，确保专业方案能够从图纸完美落地到实景。这种开放合作的态度，让玉发集团能够快速吸收行业先进经验，实现产品力的跨越式提升。

4）精细化管理：用系统化思维落地“好房子”

在房价天花板较低的玉林市场，成本控制能力直接决定企业的盈利能力。玉发集团在坚持品质的同时，通过精选供应链企业和精细化管控，确保“同等品质、更低成本”。

集团建立有严格的供应商筛选和管理体系，多方渠道挖掘新材料、新工艺的供应商，用创新的替代方案实现降本增效。例如，在园林工程方面，采用“专业分包+基础自营”的模式，将技术含量较高的种植、水景工程外包给专业公司，而砌筑等基础工程则由自有团队完成，既保证效果，又降低成本。

03

小结

玉发集团的崛起，是三四线城市国企转型的一个成功范例。其核心在于“平衡”——既发挥国企的信用优势和资源整合优势，又具备民营企业的市场化效率和创新活力；既追求经济效益，又不忘社会责任；既专注于房地产开发，又积极布局多元产业，确保企业发展与城市进步的同频共振。

在房地产行业进入高质量发展的新阶段，玉发集团的经验具有重要的借鉴意义。我们有理由相信，随着玉发集团的不断发展壮大，企业将继续扮演好“玉林城市服务商”的角色，为玉林的城市建设和经济发展做出更大的贡献。

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