联通前二级正辞任，千亿巨头新班子接手的是一个什么摊子？

来源：5G通信

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近些年，逼近千亿营收的紫光股份看似规模持续壮大，实则深陷增收不增利的经营困境，高负债、低毛利的结构性难题长期悬而未决。

在此承压背景下，2026年6月29日，紫光股份迎来重磅管理层迭代，于英涛全面离任，李涛、王竑弢组成全新核心管理班子，完成双线管理层大交接。

新管理团队能否突破发展桎梏，带领紫光股份走出长期盈利疲软的困境？

文 赵哲超/5G通信

规模高歌猛进，盈利短板早已积重难返

很多人认为此次高层换帅只是正常人事更迭，但实际上本次管理层交接背后，有无法回避的底层背景。

2025 年紫光股份全年营收达到 967.48 亿元，同比大涨 22.43%，距离千亿营收关口仅一步之遥；核心资产新华三全年营收 759.81 亿元，同比增幅高达 37.96%，海外业务同比增长 58.45%，海外市场顺利打开第二增长曲线。

可光鲜营收背后，盈利表现持续疲软。2025 年公司归母净利润仅 16.86 亿元，同比仅增长 7.19%，营收增速远超利润增速，净利率长期处于低位。拉长周期来看，2023至 2024 年新华三净利润连续下滑，硬件行业常年价格内卷、大额并购带来高额负债、持续加码的研发支出不断挤压利润空间。为对冲盈利压力，公司此前甚至推出全员降薪方案，重规模、轻效益的发展模式持续拖累企业经营质量。

即便 AI 算力业务短期拉动业绩回暖，2026 年一季度营收、净利润阶段性冲高，但高负债、低毛利的结构性问题并未从根源解决。

于英涛做大了规模，也背负了满身争议

于英涛早年任职联通体系，属于运营商体系资深二级正职干部。2016年他加入新华三担任总裁、2018年升任紫光股份董事长，在执掌紫光股份期间，一手做大营收盘子，但伴随他的争议自始至终从未消散。

根据历年公开年报披露，2022 至 2024 年，于英涛年度薪酬在 668 万至 830 万元区间浮动，稳居 A 股通信设备企业高管薪酬第一梯队。对比同体量同业上市公司负责人，紫光股份盈利水平并不占优，高管薪酬却大幅领先同行，长期引发投资者质疑。不少中小投资者在互动平台提出疑问：公司常年增收不增利、负债率居高不下，为何高管薪酬持续维持高位？

更深层的争议在于增长逻辑。于英涛主导的扩张路线，核心是靠规模说话——加码渠道、政企市场，抢市占率，打价格战，靠大举举债完成资产并购。这套打法短期内把营收做出了漂亮曲线，但代价是利润被持续侵蚀，负债规模持续推高。

除此之外，一人身兼上市公司董事长、新华三 CEO 双重核心岗位的管理模式，也存在不少争议。双线核心事务集中于一人，决策链条冗长，集团芯片产业与 ICT 业务协同长期滞后，上下游产业链优势未能充分释放。

客观而言，于英涛并非全无实绩，完成新华三整合、布局 AI 算力、开拓海外市场均是其任期内关键成果，但高薪、低效扩张、盈利失衡等多重争议叠加，也成为其八年任期无法回避的标签。

双线接班，班子全部内部提拔

李涛、王竑两位接任者均为深耕紫光体系多年的内部核心高管，战略延续性极强，没有空降高管带来的磨合风险。

新任董事长李涛，同时兼任新紫光集团联席总裁，背景是近30年通信行业从业经历，出身联通体系，加入紫光后历任新华三副总裁、运营总裁，深度参与过集团千亿级债务重整。他这个位置，往大了说是统筹半导体、存储与ICT整机的协同，往实了说就是要把过去各业务板块各自为战、资源分散的局面给打通。值得一提的是，早在6月29日正式当选之前，今年4月公司就已提名他为第九届非独立董事候选人，管理层过渡布局提前完成，这个细节说明这次交接不是仓促之举。

一线经营层面，王竑弢接任新华三集团总裁兼CEO。他是跟随于英涛共事十余年的核心老将，长期担任紫光股份总裁，主导市场拓展与整体经营工作，政企市场、海外业务、AI算力产品线都熟，是真正意义上的业务操盘手。

一个统筹战略、一个抓一线落地，这个搭法至少在架构逻辑上，比之前"一人双核"要清晰得多。

新班子上台，想改善现状有机会也有难处

市场最关心一个问题：新上任的两位负责人，能不能解决紫光赚钱难、负债高的老毛病？客观来看，他们手里有不少有利条件，但也有很多现实难题短期内绕不开。

李涛身兼集团高层，理论上能够串联起芯片、存储到整机的完整产业链，如果这条链路真的打通，产品竞争力就不再依赖单纯的价格战，毛利空间是有可能改善的。加上集团债务重整落地后融资成本整体下行，利息负担在逐步减轻，账面上的压力没有过去那么重。权责清晰拆分之后，AI算力这条高速变化的赛道上，决策响应速度也会有明显提升。

但硬件赛道的低利润不是管理层更换能改变的行业特性，价格战的逻辑还在，上游芯片成本还在波动，政企采购周期的不确定性还在。多年扩张堆积下的高额负债，想快速消化也不现实，漫长的去杠杆周期摆在那里。更何况，云网布局、AI算力、海外拓展这条主线不会变，此前搭建好的业务体系不会推倒重来，大刀阔斧转型这件事根本不在选项里。

新团队面对的，是一个已经形成路径依赖的庞大体系。他们能做的，更多是在现有框架下做结构性修复，而不是颠覆性重建。

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