技术颠覆时代所需要的新领导力

文章作者丨麦肯：Aaron De Smet, Arne Gast, Johanne Lavoie, and Michael Lurie，慎思行采编翻译

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我们正生活在一个前所未有的挑战与机遇并存的时代。气候危机、全球健康挑战、AI的大发展和社会价值观的变化正在颠覆个人的优先事项。全球化和地缘政治正在改变世界的板块。技术的进步和 "天生数字化 "乃至AI一代的出现，正在不断重塑我们的生活和工作方式。

领导者应如何把握这一时刻？在一个动荡和颠覆成为常态的时代，领导力又是什么样子？

这些问题的答案与另一个问题的答案密不可分：在这样一个动荡的时代，一个蓬勃发展的组织是什么样的？几十年来，组织都是为工业环境而设计和管理的。它们的目标是保持稳定、规模和可预测性，重点是为股东实现收益最大化，而很少关注其行为所带来的更广泛的——往往是意想不到的——影响。现在不同了。许多组织最近认为，这种方法不适合当今复杂的挑战，尤其不适合公司现在必须考虑的大量社会需求。

取而代之，一种新型组织与管理模式正在悄然兴起。我们认为，这一新方法正处于一个转折点，越来越多的企业将加入那些已经乘风破浪的先行者行列。安联、海尔、微软和纽柯等组织正以全新的组织方式重塑其所在行业，这种方式追求开放、流动与适应性；充分释放员工的集体能量、热情与能力；重新构想战略；并致力于为所有利益相关方创造更大价值。这一新模式聚焦于一个强有力的愿景：创造可持续、包容性的增长。走在前列的企业正在构建新的组织架构，其核心特征是协作网络化的自管理团队，这些团队以快速迭代周期运作，专注于为利益相关方创造价值。其企业文化支持一种更加开放、协作与涌现式的工作方式。而向这种新型模式的转变，也改变了商界人士必须践行的领导方式。

我们正在从个人领导的时代转向网络化领导团队引导组织的时代。旧有的等级制领导模式越来越被视为满足当今组织所面临的复杂需求的障碍。现在，寻求蓬勃发展的公司仍然需要对其个人角色负责的领导者，但领导力本身却存在于为组织服务的领导团队中。高绩效的领导团队将始终超越其个人的能力。这种新模式有一个明确的目的和重点：通过让人们一起工作和学习，建立和运营一个不断发展的创造价值的系统，使所有利益相关者受益。

这种新方法要求领导者做出根本性的进化转变，远远超出他们不断发展更多技能的标准期望。事实上，他们必须重新想象自己，进行内在的工作，转变思维方式和意识，重新看待世界；重新思考他们作为领导团队一员的互动、角色和工作方式；重新想象他们的组织和所在的行业。

重新认识领导力：五个关键转变

数十年来，被视为成功企业核心的特质与领导者所珍视的品质如出一辙：注重收益、要求结果、行使权力和控制力以及具有激烈的竞争力。现在，企业要想蓬勃发展，所有这些领导特质都必须与时俱进。

对于领导者来说，这意味着要在思维方式和工作方法上做出五项根本性转变（见表）。这些转变并不意味着放弃你的传统技能。相反，这些转变是建立在这些技能的基础上，从而大大提高你作为领导者的能力。换句话说，你正在 "超越 "当前的规范，"走向 "在这个新的颠覆时代领导蓬勃发展的组织所需的进化雄心。我们将这五个转变定义为：超越利润，走向影响；超越期望，走向整体；超越指挥，走向协作；超越控制，走向进化；超越竞争，走向共创。五个转变合在一起，重新定义了新时代的领导力。

1

聚焦所在：

超越利润，追求影响力

组织将走向何方，又力求实现什么？数十年来，企业宣称的唯一目标便是为股东实现利润最大化。

尽管这仍然是必要的——如果组织无法为投资者创造有吸引力的回报，它们将无法筹集资本——但这已远远不够。当今的组织必须超越利润，致力于为所有利益相关方创造最大价值和影响力，包括为社会和地球健康做出贡献。

为确保企业成功实现这一转型，领导者必须从追求渐进式改进的管理者，进化为有勇气构建引人共鸣的使命、大胆想象并追求未来的愿景家——这是从平庸表现跃升至前20%顶尖业绩的关键要素。从领导力视角来看，这需要以下要素：

• 根据明确而共同的目标和愿望调整员工队伍

• 根据关键的运营和财务指标，确定为所有利益相关者创造的价值

• 为更广泛的社会和自然环境做出积极贡献

大胆的愿景塑造了奈飞的崛起。十五年前，其业务核心仍是向客户家中寄送DVD。然而早在五年前，联合创始人兼时任首席执行官里德·哈斯廷斯就已清晰描绘了一个截然不同的未来："二十年后的梦想……是打造一家全球娱乐发行公司，为电影制作人和制片厂提供独特的渠道。"Netflix 的领导者将对愿景、目标和利益相关者影响的承诺深深植入公司文化。因此，当公司开始直接向消费者提供流媒体内容、停止发行 DVD 并推出自己的制作部门时，员工们知道他们正在实现一个大胆的雄心壮志。因此，Netflix 为包括客户、投资者、创意人员、制片人、演员和编剧在内的所有利益相关者创造了巨大的价值。到 2019 年，制片业务占公司业务总量的 44%，六年内公司收入增长了三倍，盈利增长了 32 倍，股价年复合增长率高达 57%，而标准普尔 500 指数的年复合增长率仅为 11%。

你的想法够大胆吗？不是每家公司都能成为下一个 Netflix，但任何公司都可以大胆尝试。一家工业公司的首席执行官认为，尽管经过数月的深思熟虑，但他的公司在战略上仍陷于困境。在为期两天的非现场战略会议上，他要求高层领导回顾公司的历史。他们意识到，公司的成功源于其创始人的几个具有行业影响力的大胆举措。但自从公司上市以来，领导者们就陷入了满足股东对季度业绩期望的怪圈。回顾过去给了他们勇气，让他们开始寻找自己塑造行业的遗产：创建一个学习生态系统，振兴金属加工行业。

2

我们如何展现自我：

超越角色期待，拥抱完整本真

你把什么样的自己带到了工作中？许多领导者的心态是 "在工作中，我就是我的角色和表现"。向更深层次的个人真实性迈进是具有挑战性的，但对于当今的领导者来说，这是一种必要的进化，随着自动化提升了人类固有工作的价值，这种进化在未来几年只会变得更加重要。

当今的领导者必须超越其专业人士的身份，以人类的身份出现，勇于做一个完整、最好、真实的自我，并让人们看到他们的真实自我。这具有挑战性。这意味着要认识到并承认他人更深层次的内在本质，并毫不畏惧地展现自己的本质，甚至是古怪的部分。这样做的目的是超越任务驱动和交易关系，花时间去了解彼此，在人性层面上建立联系，分享价值观、信仰、希望和恐惧，让所有人都能展现出内在的伟大。以下领导力实践可以促成这种转变：

• 扩大认识和意识——内在状态、外部环境和整个系统的视角

• 发展更强的情绪调节能力、反应选择能力和对新情况的适应能力

• 将幸福作为一种技能来练习——身体、情感、心理和精神

这一转变之所以困难，是因为我们天生具有生存本能，而基于恐惧的反应会让我们退回旧有习惯，以恢复一种虚假的确定感。换言之，当适应性最为关键之时，我们却最难以调动它。但如果我们能够进化，就能超越那种恐惧限制信念与心态的状态，进入一个人们能够激发自身最深层的热情、智慧、创造力、人际关系与专业能力的状态。释放组织中的全部人力潜能，正是前瞻性企业不遗余力地营造归属感与心理安全的环境、并在团队中培养富有同理心的关系的原因所在。

在一家为用户提供配送、出行及金融服务的新加坡跨国企业中，领导者们陷入了任何超高速增长企业高管都熟悉的困境。这家年轻的公司在筹备上市之际，领导者们感到力不从心、身心俱疲，且因缺乏经验丰富的领导者而备受掣肘。解决方案是什么？公司在18个月内投入培养了近100名领导者及其团队，帮助他们向完整性与本真性转变。这项举措助力领导者培养自我认知、展现真实自我、赋能他人、构建反馈文化，并营造心理安全感。凭借更强的本真性、个人韧性与适应能力，这些年轻领导者在全球疫情期间顶住压力，成功带领团队实现上市。

你是否允许希望与恐惧被表达？希望与恐惧是人性的一部分，也是日常经营的一部分。你是否已向团队正视并回应这一点？一家工程公司的首席执行官通过分享自身的挫败感与无力感，鼓励了更加坦诚、放下防备的交流。作为家族企业的第三代掌门人，他反思自己的功绩时坦言，取悦投资者的欲望妨碍了组织的崇高使命。他的脆弱与坦诚帮助高管团队变得更加开放与直率，开启了一种全新的本真对话。

3

我们如何组织：从命令到协作

整个20世纪，组织采用了日益复杂的矩阵式结构，其根基是部门壁垒与层级森严的体系。这种方式已然僵化。新的工作组织方式正在演进，打破组织瓶颈，使人们能够更高效地协同合作。从壁垒分明的层级结构，转向由自主团队组成的协作网络——这些团队以透明、信任与协作的方式共同运作——为企业提供了更具适应性与活力的组织形态。

这一转变要求领导者从传统的指挥者（在垂直层级中上传下达指令）进化为赋能者与引导者，赋权并指导自管理团队，促进跨传统组织边界的联结、对话与合作。这种进化后的方式培育信任、尊重与同理心；要求放下职位权威所带来的权力，拥抱开放的姿态；并在团队内部及跨越正式层级之间建立人际联结。以下领导力实践有助于推动这一转变：

• 在自我调节的小型创业团队中鼓励员工并赋予他们权力

• 促进整个网络内外的横向透明度和协作

• 从单个领导者的等级制度向领导团队网络转变

金融服务公司怡安提供了一个很好的范例，说明领导者如何以合作伙伴的心态发挥催化剂的作用，塑造一个协作型网络组织。通过收购建立起来的 Aon 本质上是一个藩篱的联合体，每个领导者都对自己的客户关系深有感触，并寻求发展自己的业务，这导致了整个公司的重复和缺乏协调。高层领导希望保持创业精神，但他们也认识到有必要摒弃各自为政的思想，灌输协作文化。他们发起了 "怡安联合"，将客户放在一切工作的中心，作为一个全球性组织，代表客户相互支持，并进行大规模创新，以满足客户的需求。

这项事业并非易事。怡安花了数年时间才完全适应新的合作模式，并为 10,000 多名同事的发展和培训进行了投资。我们的目标是转变旧有的思维和行为，形成跨地区和跨产品线的基于信任的网络。另一个目标是通过组建以客户为中心的多学科团队，整合地区和产品的专业知识，超越地区与产品之间的权衡，转而树立合作伙伴和协作的心态。现在，领导者每周都要花一天时间帮助本地区以外的同事。

这一变革成效显著，使怡安得以将60个子品牌的联合体整合为一个拥有5万名员工、遍及120个国家的单一全球性组织，并将其市值从2005年的60亿美元提升至2020年的500亿美元。如今，该公司将协作精神视为核心竞争优势：全企业采用统一的损益表；客户服务模式已实现标准化；并且鼓励使用"我们……我们……我们的"而非"我……我……我的"的语言。

你拥有的是一群各自为政的领导者，还是一个相互联结的领导团队网络？你处于从"一群领导者"到"真正的领导团队"这一光谱上的哪个位置？面对业务与组织转型的需求，一位业务单元负责人意识到，她的领导团队恰恰是推进变革的关键障碍。每位领导者都主要聚焦于保护和捍卫自己所领导的职能部门，这使得团队难以就全单元范围的转型达成一致并付诸行动。因此，她为团队开启了一段旅程，核心在于建立信任，揭示那些将他们困于这一模式的限制性信念与无意识执念，并探索新的思维模式与实践方法。随着旅程的推进，每位成员都承诺将"成为单元领导团队的一员"置于首要优先位置；领导团队的性质发生了深刻转变，从指挥与管理，转向架构设计、催化推动与辅导教练；角色、目标、激励机制与职责也相应调整，以强化而非削弱作为真正团队的协作。从"一群领导者"到"真正的领导团队"的这一转变，最终重塑了整个组织。

4

我们如何完成工作：从控制到进化

当今的领先企业都在寻求成为学习型组织，在许多不同的活动中不断发展、探索、构思、实验、扩大规模、执行、缩小规模和退出。通过加速变革，让积极的惊喜和创新蓬勃发展，这些公司的业绩始终优于那些一味追求 "完美 "计划的公司。

我们的工作方式正在发生深刻的转变，这种转变要求领导者不再是以确定性思维方式开展工作的控制者，而要成为以探索性思维方式开展工作的教练，促进持续快速的探索、执行和学习。领导者和领导团队可以学习如何设定并努力实现成果，而不是传统的关键绩效指标；如何促进快速实验，并从成功和挫折中学习；以及如何通过测试、学习和快速适应，以不同的方式管理风险。促成这种转变的领导实践包括以下方面：

• 在决策、行动和学习的短周期内运作

• 定期调整项目组合的优先次序，以同时执行今天的业务、共同创造明天的业务并放弃昨天的业务

• 吸引和领导员工，帮助他们理解并为持续发生重大变革而感到兴奋

财务软件公司 Intuit 在为消费者提供桌面财务管理软件方面取得初步成功后，发现自己的发展停滞不前，于是做出了这样的转变。作为回应，高层领导决定加倍努力于客户、创新和设计、

促进企业文化向以快速学习和快速失败为核心的设计思维和实验转变。

从首席执行官开始，高级管理人员都发表了自己的绩效评估报告，承认错误并寻求反馈。员工有 10% 的非组织时间进行实验，好的想法会得到资助。决策得到了简化和加速，责任和流程清晰明了，并以数据和对话为基础。这一转变帮助公司发展成为一个高度创新的学习型组织，任何时候都有超过 1800 个实验在进行。

在截至 2019 年的十年间，公司客户翻了一番，达到 5000 万，收入翻了一番，盈利翻了三番，价值从 100 亿美元增至 600 亿美元。

你是否在帮助员工大胆尝试、持续学习？有时候，创新的路径在于回望历史；有时候，则在于展望未来。例如，一家酒店公司的财务团队意识到，由于对确定性和完美的过度追求——这种追求很大程度上源于他们对高管团队和董事会期望的感知——团队在详细规划与控制方面用力过猛。首席财务官向她的团队提出挑战，要求成为积极能量与创新的源泉，并率先垂范，尽管当时有人怀疑公司高层是否会支持这样的转变。结果证明这是有效的：短短数周内，团队便焕发出新的活力，并开始发掘出数十种方法，帮助企业节约成本、加速行动、创造更大价值。

5

我们如何创造价值：超越竞争，共同创造

为利益相关方创造价值是每家组织的核心所在。数十年来，企业一直专注于构建竞争优势，以在现有市场价值中攫取更大份额。虽然为客户提供超越其他可选方案的价值仍然至关重要，但在产品生命周期急剧缩短、商品化进程加速的时代，组织必须超越对竞争优势的单一聚焦。它们必须通过重新构想商业模式和产业生态系统，为客户及其他利益相关方创造全新层次的价值。

这种转变要求领导者不再是以机会和资源稀缺为前提的规划者，而要成为通过了解和利用丰富的可用机会和资源来塑造新业务模式和系统的建筑师。对于许多领导团队来说，这意味着他们工作的主要重点和内容发生了巨大变化，从战术优化和执行转变为深入的战略思考、探索和社会联系。构成这一转变的领导力实践包括以下几点：

• 建立一个强大而稳定的核心能力平台，以推动价值的实现

• 将这些核心能力应用于不断发展的业务组合，通过有机的方式和系统的并购活动来实现价值

• 通过与供应商和竞争对手建立创造性的合作伙伴关系，塑造和发展组织的行业生态系统，从而扩大价值。

近十年前，星展银行——新加坡发展银行——制定了一个大胆的目标，即到 2020 年成为世界公认的最佳银行。其方法不是问 "银行想做什么？"而是"'我们如何让与星展银行打交道变得简单、有趣？

答案之一在于以银行为核心创建生态系统思维——平台而非产品，并转向创造和丰富的领导思维。2017年，星展银行推出了一个拥有150个API（应用编程接口，允许系统相互通信）的平台。五年后，这一数字已增至1000个API，合作伙伴超过400家。星展银行通过其合作伙伴获得了新客户，业务范围扩大到房地产、汽车、旅游和公用事业。

星展银行实现了企业转型，产生了显著的影响。这就是我们所讨论的五种现代思维转变的具体表现。

• 有远见的人以可能性的思维方式为所有利益相关者创造影响力。星展银行的领导人首先重新规划了银行的愿景：成为一家让银行业务充满乐趣的科技公司。各团队的任务是通过心态和行为的转变来阐述这一愿景。

• 人要做最好的自己，心态要真实。银行的领导者意识到，文化和领导力阻碍了银行的发展。他们以成长型思维为基础，着力在整个组织中创造和植入转型能力。这种变革让人们放下了限制性信念，转而激发出深厚的热情和创造力，为客户带来了一种新的银行业务形式。

• 催化剂以合作伙伴的心态在授权网络中开展合作。

推动星展集团成为一个技术平台，意味着星展集团将成为一个横向组织，由端到端的团队做出快速反应，以满足客户和员工的需求。星展银行的领导者发现并学习了 100 个影响最大的团队的历程，并将这些经验教训推广到整个组织。他们在每个团队内部培养心理安全感，并在团队之间开展广泛的合作与对话。

• 教练通过快速学习，以探索的心态不断发展。该组织采用了为期两到三个月的转型团队冲刺阶段，并安排了 "阳台时间"，即聚集在一起进行反思或回顾的时间。这种转型团队方法与快速学习周期的新实践和辅导精神产生了共鸣。

• 建筑师通过重新构想，以丰富的心态共同创造新价值。通过超越对产品的关注来创建一个平台，星展集团采用了一种生态系统方法，这种方法在解决 "待完成的工作 "或客户试图解决的问题方面得到了蓬勃发展。

改变领导力，改变组织

将组织转型为能够创造可持续、包容性增长的蓬勃实体，需要系统性的领导力变革方法，首先应从高层领导团队网络入手。更具体地说，这通常需要组织最高三个层级的参与：企业领导团队、主要业务与职能单元的领导团队，以及各主要单元内部核心单元的领导团队，还包括跨单元治理小组。在大型组织中，这可能涵盖公司内500至1000名最高层领导者。

关键的一点是，这一变革需要自愿发生。我们大多数人无法被指令要求改变，因此良好的转型过程应当自发涌现，让人们逐渐认识到，通过自我转变，他们个人和集体都将变得更好。正是通过这种方式，他们才会开始个体层面接纳并采用新的思维模式、能力与实践；共同创造并实施新的领导力角色定义、职业发展路径、激励机制，以及聚焦于领导团队网络协作的绩效管理体系；并重新构想他们的业务、组织与生态系统，以释放更高层次的绩效与影响力。

一项旨在动员并变革全球企业高层领导力的转型计划，可能包含以下要素：

• 初步探索和设计。成立一个领导力转型团队来指导工作，确定目标和预期效果，并创建转型计划的整体架构。在这一初始阶段，评估领导者的准备情况也至关重要。团队需要了解他们目前所处的位置，以及他们希望充分发挥潜力的位置。

• 身临其境的介绍。与来自企业各部门的领导者组成混合团队，进行为期三到四天的入门体验，可以吸引领导者的参与，催化最初的 "啊哈 "突破，并产生动力和联系。

• 领导团队之旅。从早期采用者开始，在三个层面为网络中的每个领导团队提供辅导支持：团队中的单个领导者、领导团队作为一个整体，以及团队中的其他领导者。

领导团队作为一个整体，以及领导团队如何在其领导的组织单位内和跨越传统的组织边界与员工互动。

• 集体旅程。将传统的筒仓式、政治化的管理等级制度转变为扁平、开放、协作的全企业领导团队网络，随着时间的推移，逐渐发展成为在整个组织内采用新方法的领导社区。

• 内部从业人员发展。领导力转型辅导员的内部社区可以帮助将新的领导力方法推广到整个企业的中层、一线和非正式领导者。

随着领导者的自我意识增强，并接受新的、更有利的心态和做法，他们将通过应用这些做法来重新构想他们在每个领导团队内部以及作为领导团队网络的工作方式，从而建立适应能力。他们将通过集体努力，发展自己的基础、运营模式和业务模式，成为一个蓬勃发展的组织。他们在通过集体领导转型建立一个蓬勃发展的组织方面所取得的进展应从三个层面来衡量，每个层面都建立在前一个层面的基础之上：领导思维和行为的改变；业务和组织转型计划的启动或加速；以及对所有利益相关者的整体影响。

历史上不乏将不可能甚至无法想象的事情变为现实的例子。当这些时刻发生时，心理和情感障碍就会被打破，使其他人也能效仿。我们已经看到一些组织在进化和转型，以满足可持续、包容性增长的需求。现在，越来越多的公司将效仿它们的做法。

领导者如果能够发展本文所讨论的新能力和新思维，就能为任何组织带来巨大的潜力，成为价值创造的催化剂和推动者。领导力转型的新征程需要高级领导者在个人、团队和整个组织中接受并应用新的原则和实践。通过展示新的心态和行为，他们能够汲取组织的能量、激情和创造力，提升并加快整个企业的绩效和转型计划组合，为客户、员工、投资者和其他利益相关者创造新的价值。

编辑 | Yujie

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