李霆：摆脱小农意识 迈向数字文明——建筑设计企业的涅槃重生之路

来源：勘察设计前沿

编者按：本文为李霆先生2024年12月5日在“预见2025暨攀成德第八届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。

前言

从上世纪九十年代开始，我国经历了近三十年的建设高潮，建筑设计行业的承包制（包干制、提成制、分成制）让业内收入大涨，业内从业人员成为高收入群体，这就形成了顽固的路径依赖，没有像其它行业一样及时废除包干制、建立现代企业制度，所做的预算管理也成了穿了马甲的包干制。现在，建设高潮一退，立刻就现出了管理原始的原形。

建筑工业化，就是要从碎片化的手工生产方式，转为社会化大生产方式。建筑工业化最大的敌人就是“小农意识”，“小农意识”在建筑行业表现为“包工头思维”：建筑设计院层层包干，施工企业层层分包。第四次工业革命的潮流势不可挡，在建筑工业化智能化时代，小农经济的手工作坊以及与之配套的包干制已成为建筑行业发展的桎梏，必须彻底废除。

建筑工业化，必然要求以产品为导向，必然要求基于供应链的设计和面向制造与安装的设计。设计不能再是一个孤立的系统，而必须是面向供应链的整体解决方案。现在建筑设计企业的组织模式、业务模式和商业模式，大都还是基于手工作坊的生产方式，已无法适应建筑工业化和智能建造的要求，必须进行彻底的转型。

企业进化的三大阶段

人类文明进化的三大阶段为：农业文明、工业文明、数字文明。

企业形态进化的三大阶段：手工作坊、工业化企业、数字化企业。对应的劳动对象从手工制品（作品）到标准化大规模生产产品，再到大规模定制产品。

设计企业进化的三大阶段：作坊式设计、工业化设计、智能化设计。设计企业的劳动对象从二维图纸（报告）、作品，到三维数字产品（MBD），再到AIGC大规模定制产品。

目前，建筑设计企业所处的阶段：半手工作坊+半工业化企业，进化的最大障碍是手工作坊文化——根植于“小农意识”的文化。

小农意识与包干制

▌1. 小农意识的思想根源及表现

小农意识来源于小农经济。小农经济主要特点是在小块土地上进行分散经营，生产力水平低下，具有分散性、封闭性、自足性的特点。小农意识是为了满足个人温饱，在一小块土地上自耕自作，无约束、无协作、无交换而长期形成的一种思想观念和行为习惯。小农意识是整个封建社会的底层意识，由于信息不对称而拒绝有风险的新生事物。

小农意识的具体表现为：小富即安、缺乏自律和宗派亲族。

小农意识的特征：用自己的人，种自己的地；有多少人，干多少事；有多少钱，干多大事。只有动用自己资源的意识，没有整合外部资源的思想。

▌2. 包干制的前世与今生

上世纪七十年代末，安徽省凤阳县小岗村首先采用家庭联产承包责任制。为改变大集体生产模式下“出工不出力”状况，家庭联产承包责任制将生产模式改变为“以家庭为单位”，破除了“大锅饭”，解决了温饱问题。

然而，包干制本身并不先进，本质上依旧是小农经济模式，所以能解决的仅仅是人们的温饱问题而非致富问题。当农民的积极性调动起来后，包干制无力再提供更多的发展支持。一家一户困在几亩地上，大型机械作业无法实施，导致收益率实在太低。小岗村本身小农经济的包干制思想无法超前，没有工商业思维，没能利用好自身品牌开拓市场；国家在政治上对其的赞誉也反而成为枷锁，阻碍了它进一步的改革创新。于是，小岗村就和中国内地的广大农村一样，在解决温饱之后，归于平寂。

▌3. 包干制的局限性

在改革开放初期，国有企事业单位为适应落后的生产力、打破“大锅饭”，引入了农村的“包干制”。这是一种过渡性办法，是与落后的生产力相适应的生产关系，是为了“分散求生存”。

包干制的内核：交够国家的，留够集体的，剩下的都是自己的。

包干型的组织形式：封闭型，自己经营、自己生产、自己管理，内循环。“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，“有多少人干多少事，有多少钱干多大事”。

包干型的管理模式：“以包代管”，没有前台、中台、后台之间的运营管理。

包干制是为了打破“大锅饭”解决“温饱问题”，本质上依旧是“小农经济”。

▌4. 包干制与权责发生制的冲突

包干制的本质：现金分成制或提成制，包干制都是现金或实物的分成制或提成制，不是期权的分成制或提成制（如设计院的设计所长转岗不能带走在岗时未收到的回款）。所以，与包干制对应的是收付实现制，而非权责发生制。权责发生制要求各项营收与成本必须核算到每一个合同上，但以部门为单元的包干制做不到，否则“瘦项目”没人干。在包干型的组织推行权责发生制，非常困难，根本原因在于包干制与权责发生制不匹配，包干制与收付实现制才是天生的一对儿。

有些人认为：推行权责发生制带来了很多不适应和混乱，没有收付实现制好。其实真正的原因是：落后的包干制与先进的权责发生制不匹配，要淘汰的不是先进的权责发生制而是落后的包干制。要真正落实权责发生制，就必须彻底废除包干制。

▌5. 包干制与预算管理的冲突

包干制是粗放式管理，对管理水平要求最低。设计企业包干制（分成制或提成制）下，人工成本占营收的比例与上缴利润占营收的比例都是固定的。合同签订以后，项目经理管得再好，也不可能降低人工成本、提高项目利润，这就导致项目预算管理形同虚设、项目经理没有存在的价值。因此，包干制下，不可能有真正的预算管理。包干制下，由于人工成本和上缴利润比例是固定的，再“瘦”的项目也有“利润”，经营人员为冲业绩低价中标，导致设计人员受伤严重、经营质量不高。包干制下，形成了“瘦项目”与“肥项目”，设计包干部门往往需要自己调剂，否则“瘦项目”可能根本干不下去。所以包干制往往是部门的包干制，很难细分到项目，也就是说各项成本很难真正核算到项目上。所以包干制永远是颗粒度很粗的粗放式管理，做不到精细化管理，对管理水平要求很低。

▌6. 包干制与上市公司的冲突

包干制的内核：交够国家的，留够集体的，剩下的都是自己的。对于预算管理制度和权责发生制下的现代企业，所有成本结余都是公司利润，归股东所有。上市公司必须保证股东尤其是小股东（股民）的合法权益，所以必须实行预算管理和权责发生制，成本结余归股东。若包干制中的激励作用当作公司利润收缴，也就是“余粮归公”，那么包干制的优点就荡然无存了。上市公司必然要求预算管理与权责发生制，包干制与预算管理和权责发生制的冲突，自然也是与上市公司的冲突。上市公司与包干制水火不相容。

▌7. 包干制对企业的深层次危害

包干制导致设计企业价值观严重错位。公司对包干单位或部门“以包代管”，包干单位（部门）自己经营、自己生产、自己管理。公司职能管理部门沦为打杂的服务机构，管理职能虚化；研发部门成了吃闲饭的，地位、薪酬不高；甚至公司领导也成了为包干部门站台的摆设。长期以来，“以包代管”导致了一切以产值论英雄，产值是设计院的“价值本位”，其它工作都要换算成产值来衡量。这就导致了价值观严重错位：凡是能直接赢利的人或部门就有价值有地位（并以此排序），凡是不能直接赚钱的人和部门就没有价值和地位。于是，决定企业长远利益的研发和管理人员、部门反而没有价值没有地位，“重经营轻管理，重生产轻研发”，这是建筑设计企业几十年没有进化的根本原因，价值观决定了一个企业的生存和发展。

对一个企业而言，成本中心不创造利润，但却创造价值。“价值”（劳动价值）是个哲学概念，是凝聚在产品中的无差别的人类抽象劳动，是由社会平均必要劳动时间决定的。“利润”是个财务概念，营收 - 成本 = 利润。产生“利润”的部门（利润中心）往往并不创造“价值”，如汽车公司的销售部门。而没有利润的部门（成本中心）却往往创造价值（但并不直接产生利润），如工厂生产车间、研发部门。正确的企业价值观应当按对创造价值的贡献度来排序。

包干制注定是短期主义。包干制是以当年的产值论英雄，包干部门的负责人也并不稳定，往往没人愿意为长期的目标去做战略研发，如下一代模块化医院等，有研发也多是“降本增效”见效快的战术性研发。长此以往，这个行业很难出现大的技术突破，终将走上穷途末路。

包干制还导致企业内部同质化竞争，严重阻碍了专业化分工。包干制下，不可能要求包干单位（部门）只许做什么、不许做什么，往往导致同质化竞争，专业化发展无从谈起。包干制下，公司不可能有前台、中台、后台等平台型组织，当然，也不可能有运营管理。社会进步的标志就是社会分工越来越细，但包干制严重阻碍了社会分工细化，如营销生产一体化、生产研发不分家等等，最后没有职业经理，也没有专业研发人员。一切都是低水平重复，只能永远待在红海市场，丧失了进入蓝海市场的一切可能。

▌8. 彻底摒弃包干制是企业发展的必然要求

包干制是建筑设计行业长期无法进步的罪魁祸首。从哲学层面分析，“分散求生存，集中求发展”。包干制的组织形式就是“化整为零”，便于生存。在生产力低下的求生存时期，包干制是革命力量；但到了发展阶段，包干制就成了反动力量。所以，为了“集中求发展”，就必须革掉包干制的命。生产力决定生产关系（生产力是指社会生产力而不是哪一个单位的生产力），这一马克思主义基本原理决定了包干制的前生辉煌和后世灭亡，这是“否定之否定”的结果。即从肯定（大锅饭下的集中），到否定（包干制下的分散），再到否定之否定（项目预算管理下的新集中）。建筑设计企业等设计咨询企业长期沿用包干制，没有及时根据生产力的发展调整生产关系，是建筑设计行业长期没有大的进步、没有突破性、颠覆性技术创新的重要原因。

只有破除包干制，才能摆脱设计企业的穷人思维。包干制只能解决温饱问题，永远不可能做强做优做大。包干制的思维根源是小农意识，这种“小农意识”在设计企业每个人身上都不同程度存在着。所以必须对“小农意识”和包干制思维进行不妥协的斗争。贫穷限制了我们的思维，穷人思维又让我们更加贫穷。我们只有摆脱穷人思维、摆脱小农意识，才能迈向工业化和智能化。

工业文明与企业平台运营管理

▌1. 工业文明的特征与企业“三化改革”

工业文明指以工业化为重要标志、机械化大生产占主导地位的一种现代社会文明状态，有着“劳动方式最优化、劳动分工精细化、劳动节奏同步化、劳动组织集中化、生产规模化、经济集权化”的六大基本特征。

工业化的核心在于：生产机器化——经济发展速度提升，经济自由化——社会经济活动要通过市场进行调节，政治法制化——保证市场规则合理、透明、公平。与之对应，企业的平台化、专业化、市场化“三化改革”便是组织平台化、分工专业化、分配市场化，一体化的公司=平台化组织+专业化分工+市场化分配。

▌2. 现代企业与运营管理

运营管理是平台型企业的必然要求。一个典型的企业组织由多种职能相互配合来实现其目标。企业组织的三个基本职能是运营、财务和营销，其中运营职能是核心。运营管理是对过程的管理，可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。在平台型的现代企业，各个平台的分工合作要靠运营，运营就居于核心地位，运营管理人员也绝对不是只懂营销的人可以取代的。没有运营，建设正规企业、现代企业、一流企业是不可能的。

包干制下没有公司运营（大循环）。运营的本质：高效配置资源，实现成本最小化、利润最大化。运营要解决的，远不只效率问题，而重点是资源调配和整合问题。公司中包干制的组织、亦即前中后台一体化（内循环）的组织，是不需要公司级运营（大循环）管理的，这就导致那些在包干制中成长起来的干部没有运营的概念。还有些干部认识不到成立运营管理部门的意义和重要性，不知道是干啥的，思想认识还停留在手工作坊文化的原始阶段。通俗地说，“化整为零”不需要运营，“积零为整”就必须靠运营。

▌3. 运营管理与公司大循环管理

运营是大工业文明的产物，手工作坊文化和包干制不可能有运营的概念，小农意识深厚不可能产生运营的思想。大工业必然要求内部分工越来越细、越来越专业化，要求建立前台、中台、后台这些平台化专业化的组织（内部分工细化），但怎么来调配整合前、中、后台的资源完成项目呢？就必须有运营管理机构和运营管理机制。

公司大循环运营管理就是公司级的运营机制，各二级单位（部门）自己的内循环管理是自己的运营机制。一些二级单位（部门）进行平台化专业化改造以后，为什么反而感到运转混乱、更加困难呢？因为一些干部不懂运营管理，还试图用包干制（对应的是收付实现制）的那一套去管，结果越管越难受，并把原因归结为平台化、权责发生制不好，还想恢复或坚持包干制和收付实现制。根本原因不是平台化和权责发生制不好，而是平台化必然要求与运营管理来匹配，先进的机构必然要求与先进的机制来匹配，要改掉的是落后的包干制和收付实现制。

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数字文明与数字经济

▌1. 数字文明的特征

数字文明是以数据为中心和生产要素，以数字化、网络化、智能化为特征的人类社会发展的高级形态。数字文明的基础是高速网络、大数据、云计算、区块链、人工智能等数字技术，其正以新理念、新业态、新模式，全面融入人类经济、政治、文化、社会、生态文明建设各领域和全过程。

▌2. 数字文明与工业4.0

“工业4.0”前的工业文明先后经历了1.0的蒸汽机时代，2.0的电气化时代和3.0的信息化时代。“工业4.0”是以智能制造为主导的第四次工业革命，以革命性的生产方法，通过充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统—信息物理系统相结合的手段，将制造业向智能化转型。工业4.0的本质，就是通过数据流动自动化技术，从规模经济转向范围经济，以同质化规模化的成本，构建出异质化定制化的产业，有着数字化，网络化和智能化的特点。

相比于工业化文明的物理系统取代人的体力劳动，有着“机械化、电气化、自动化”的技术特征，智能化文明的数字系统取代人的脑力劳动，具有“数字化、网络化、智能化”的特征。智能建造与建筑工业化协同发展，既取代人的体力劳动，也取代人的脑力劳动。智能建造为物理系统与数字系统的有机结合，其中数字系统控制着智能建造的水平和发展方向。

建筑工业化包含设计工业化，智能建造包含智能设计。设计的工业化和智能化是由作坊式设计转化为工业化设计，最后再向智能化设计转变的过程。设计工业化是通过工业化取代体力劳动，特点为无图三维设计、一体化大规模协同，PLM（产品全生命周期管理）提供了面向供应链的数字化整体解决方案，是工业化“大设计”。设计智能化是智能化取代人的脑力劳动，特点为人工智能AIGC，AI必将摧毁传统的设计企业，代之以高科技公司。

▌3. 工业4.0与建筑业转型

工业4.0以同质化规模化成本，实现个性化大规模定制，彻底打破了制造业与建筑业的边界。建筑业数字化转型的核心是将建造业转型为制造业。制造业边际成本随规模增长递减显著，而目前建造业边际成本几乎不减。建造业只有向制造业转型才有出路，这是经济学边际成本原理决定的，是不以人的意志为转移的客观规律。所以，引入制造业的PLM平台完成建造业的数字化转型是客观规律决定的，是大势所趋。AIGC和互联网企业边际成本几乎为零，所以工程设计咨询行业向AIGC和互联网企业转型是最佳选择，这也是由经济学原理决定的。

▌4. 数字化转型与数据治理

数据治理就是企业对数据的来源、质量和使用进行规范化的一整套流程。数据治理目的是为了将数据的价值最大化、风险最小化，具体而言是提升数据的质量、增强数据的安全、确保数据的合规、规范数据使用的流程和方法，直接作用在于帮助企业高效管理各类资源，提供更及时明确的各类决策。科学的管理是定量化管理，将业务数据化和数据业务化结合起来才是科学管理，也需要将业务与数据彻底融合。

▌5. 数据治理与数字经济的基础——云平台

数字时代，数据是最主要的生产要素，数据和资本一样，只有流动（流通）才能增值。而每个PC机都是一个数据孤岛、数据黑箱，PC机将数据和知识变成了私人资源，而非公司资源；通过PC机提交的数据都由Data变成了Information，都经过人工处理（失真）。信息化的对象是人工处理过的Information，只是“线下”搬到了“线上”，仍然属于“人治”。数字化的对象是客观的原始Data，是从“线上”搬到“云上”，属于“数治”。另外，每个PC的存储和算力是有限的，无法进行大数据分析，无法支持多人多企业的实时协同工作。云平台是大规模协同的基础，是实现内外部数据集成、商业模式和生产模式转型的物质基础和技术基础。要实现公司数据治理和生产模式、商业模式的转型，必须尽快实现“云化”。

▌6. 数字经济催生新业态——建筑PLM产业互联网

建筑设计企业的三种商业模式：

（1）“羊毛出在羊身上，羊来买单”：最原始、最简单的商业模式，设计院（设计师）为建设方（甲方）服务，找甲方要设计咨询费。

（2）“羊毛出在猪身上，猪来买单”：设计院（设计师）为施工总包、分包企业和设备供应商提供定制化的数字技术服务（如数字孪生，BIM），向他们收费。

（3）“羊毛出在猪身上，狗来买单”：PLM产业互联网平台在为建设方免费提供设计咨询服务的同时，为施工总包、分包及设备供应商提供定制化的数字技术、智能技术服务，并向他们收费，将收费的一部分支付给平台上的网约设计院（设计师）。实现“一模到底、无图建造、免费设计”。

随着商业模式的进化，通过“一模到底”PLM的互联网高效手段，整个产业链降低了成本、提高了效率和质量，省下来的成本各方分了，都只有好处，都不吃亏，即实现价值共生。

建筑设计企业竞争的终极之战是“免费设计”。设计企业要取得BIM等数字产品的所有权，必须免费设计。如果要收建设方（甲方）的设计费，甲方往往会在招标文件和合同中要求设计文件及相关产品（BIM等）所有权归甲方。如果设计企业不能取得BIM等数字产品的所有权，就不可能将BIM卖给下游企业（不可能拿别人的东西去卖钱）。而要实现免费设计，必须保证BIM等数字服务向下游各企业收费总和要高于原设计费，甚至是设计费的几倍。这就要求设计企业要有人懂施工安装全过程的建造工艺及施工管理，同时也要求设计企业提供的BIM模型是动态的建造模型——建造全过程的数字孪生（VDC），而绝不是现在的BIM设计模型。也就是通过VDC（虚拟设计建造）在数字世界（元宇宙）中试错并优化，为下游企业提供增值服务。

“免费设计”的最大优势是可以规避招标程序。免费的东西不需要招标采购，设计企业可与建设方（甲方）签订社会捐赠协议，免费捐赠全套设计文件及全套项目服务，达到审查审批要求，承担一切法律责任。这样就有条件实现建设方直接委托设计。

摆脱小农意识，迈向数字文明，建筑设计企业就可以找到涅槃重生之路。在建筑工业化、智能化时代，大型建筑设计企业可以转型为高科技公司——工程领域的苹果公司或PLM产业互联网平台公司。