深耕15分钟生活圈，农工商、好德们调改焕新，让服务“邻”距离

来源：市场资讯

（来源：上观新闻）

你有没有注意过，上海街头的老牌零售店开始不一样了？

位于梧桐区的好德便利门口支起了折叠窗，摆上木质长椅，白天卖咖啡，晚上卖鸡尾酒。而离社区不远的一家农工商超市，从大卖场调整成几百平方米的社区店，新增的生鲜档口里，开始卖现切的三文鱼。

这些变化并非偶然。上海零售的竞争逻辑正在改变——过去拼地段、拼面积，如今拼的是与社区的连接深度、供应链效率和即时响应能力。消费者的选择越来越多，传统零售品牌面临的压力也越来越大。

在这场分化与重塑中，一批名字带着年代感、网点深植于街巷的本土品牌，正在用务实的方式重新寻找自己的位置。

上海糖酒集团旗下光明商业供应链，汇聚多家本土老品牌，经历着一场由内而外的深度调整——内部，组织架构实施重构；外部，多家终端门店进行逐店打磨、渐进焕新。

变革的成效，从一家家便利店、社区店和食品商店里逐步溢出。

与“附近”建立深度连接

农工商超市、好德便利、可的便利、良友便利、BK24光明便利屋、第一食品商店——这些名字带着鲜明的本土印记，承载着几代上海人的生活记忆。在即时零售平台、硬折扣连锁等新势力的竞争下，一个根本问题摆在面前：零售逻辑已经改变，靠什么守住自己的基本盘？

标准化与规模化，是外资便利店和新兴折扣店的强项。光明商业供应链选择了一条差异化路径——做有温度的社区店。上海糖酒集团副总裁王欣将其拆解为三句话：买得到、帮得上、信得过。这九个字，指向一个目标：与“附近”建立深度连接。

这不是抽象的口号，而是要转化为可执行的能力。以水电煤代收为例，单一便利店的这项业务量近年来逐渐减少，加上代收业务无法给门店的营收带来贡献，能坚持下来更多的是依靠企业的社会责任。好德便利、良友便利旗下600多家门店仍然保留，今年初系统升级导致服务暂停，公司很快完成系统更新，恢复了这一功能。

当然，有温度不等于固守传统。时代在变，现今的消费者更加注重情感体验和个性化需求，零售场景从功能购物向沉浸式、体验式方向转型，如购物中心增加文化娱乐、艺术展览、主题集市等业态，临街铺注重营造松弛感和社区氛围，满足年轻人对打卡社交的需求。

基于这一趋势，光明商业供应链通过“一店一策”的业态升级，为消费客群提供新的到店理由。

最具代表性的当属好德Alldays的破局。自2024年以来，好德Alldays X Bright919、“上海礼物”联名融创店，通过“零售+咖啡+酒馆+文创”的跨界融合，在模式创新、品牌升级、文旅融合等方面展开尝试。

首家完成调改的安福路店，在梧桐掩映的街区，开启“早C晚A”模式——白天是便利店，夜晚化身小酒馆。临街折叠窗与木质长椅营造出松弛的街边氛围，客人可手持一杯，或信步闲逛，或倚窗小坐，再添些披萨、火腿等佐酒小食，既解馋，亦解闷。

差异化场景定位、全时段服务布局，形成了可复制、可推广的经验模式。截至目前，好德Alldays X Bright 919已在上海布局8家融创店。今年2月，完成焕新升级的愚园路店、真南店，日均销售额同比提升约35%。

同样引人关注的，是面向传统消费群体的超市业态改造。

农工商超市从动辄数千平方米的大卖场，“瘦身”为300至500平米的社区店。店内开辟生鲜专区，通过联销模式由专业供应商驻场经营，提供现切肉类。在商品管理上，遵循“宽品类、窄品项”原则，保留食用油、大米等全品类覆盖，但每个品类精选头部畅销SKU。同时，依托集团供应链整合，通过集采模式提升议价能力，将酒类等专业品类交由捷强等内部专业公司统一运营。

吴泾镇一家农工商超市转型后，开业首日销售额从2万余元提升至6万余元，客流量增长超20%。这个案例揭示了一个事实：消费升级并非只有一种方向。对于社区里的中老年群体而言，升级意味着更近的距离、更鲜活的食材、更熟悉的交易方式。

“我们是根据‘一店一策’的模式，小步快跑、渐进式地焕新。”王欣表示。超市业态围绕“社区生活”需求，融入生鲜、银发经济、便民服务等多元业态；便利业态深化“便利+”模式，以供应链输出、品牌联名、会员互通为抓手，将“首店经济”作为核心引擎；综合食品专营店则推进焕新工程，突破传统业态边界，塑造个性鲜明的品牌形象。

触及组织肌理的“手术”

门店层面的变化只是冰山一角。水面之下，一场触及组织肌理的重组已经发生。

过去，光明食品集团旗下的零售体系属于各自运转。农工商超市、好德便利、可的便利、良友便利、BK24光明便利屋、第一食品商店等，再加上物流企业，每家都有独立的总部和团队。

2024年的重组，进行了一次手术式的调整，最终形成“4+4”架构——四个事业部和四个保障部门。这不是简单的物理合并，而是指向供应链端到端整合的深度融合。它带来的直接效应是：打破品牌间的运营壁垒，统一采购、统一营销、统一会员体系，实现内部资源的集约化。充分发挥超800家门店的网点价值，用大订单向上游争取更好条件，提升商品开发的灵活性和响应速度。

但这还不够。要让终端真正“活”起来，还需要在运营机制上下功夫。

突破口之一是“直营转加盟”。好德便利从2018年开始试点：店长变成加盟业主，毛利分成拿大头，营运规范和安全标准仍由公司统一管理。对店长而言，收入从固定工资变为生意收入，积极性明显提升。

浦电路谢家宅小区门口的好德便利店是一个样本。三年前，95后小夫妻小黄和小李以“内加盟”身份接手了这家小店。店面现成、货品统一配送、证照齐全，他们无需操心启动资金。接手后，夫妻俩像打理自己的家一样，花了近半个月做“焕新”工程，内仓商品归类堆放整齐有序，门店始终保持明亮整洁。

更大的变化体现在服务上。周边有不少老年居民，夫妻俩主动送货上门，还通过社群和抖音，手把手教他们“薅羊毛”。这些看似微小的经营细节，逐渐沉淀为门店的吸引力。截至2025年8月，该店销售额同比提升40%，纯商品销售上升37.7%，实现大幅减亏并开始盈利。

当企业把标准化的“灶台”搭好——稳定的供应链、统一的系统、成熟的品牌信誉——剩下的就是让店长以“主人”身份去添柴加火。身份变了，心态和行为也随之改变。小黄说：“这就是我们在上海的‘家’。”

据了解，目前好德便利已有六七成门店转为内加盟模式，在今年行业承压的背景下，整体销售实现了持平略增。

锚定未来的“三驾马车”

业态焕新和组织变革解决的是“当下怎么活”，未来战略则是回答“之后往哪走”。

在C端，光明商业供应链的思路明确：既要守住线下的温度，也要补上线上能力的短板。一方面，光明商业接入美团、淘宝闪购等主流外卖平台，扩大服务半径；另一方面，搭建自己的私域阵地。

“光明好选”小程序于2024年上线，定位为B2B2C平台——通过B端政企单位集采，承接员工福利和定制礼包，同时开放给C端个人消费者。小程序内的商品不仅包括光明体系内的老字号产品，还有进博会上的进口商品，如银蕨牧场的牛排、金枪鱼罐头等。

同时，推进商品、库存、营销、供应链等环节的数字化管控，借助数据分析辅助选品、备货和主题营销，以提升效率。

不止于此，光明商业供应链还有更大的野心。在B端与供应链侧，王欣将发展重心概括为“三驾马车”：集采平台、城市配送平台、B端渠道拓展平台。

集采平台的价值在于“化零为整”。将多家门店的采购需求集中起来，向上游争取成本优势与商品资源。但王欣强调，集采不是简单压价，而是对SKU的科学梳理。“聚焦各供应商的头部畅销单品，保留优势品项，淘汰低效品项，同时引入新供应商与新商品。”

城市配送平台则是光明商业供应链的隐形资产。14万平方米全温带仓库，运营超十年，覆盖常温、高温、低温全温区需求。对内，它是自有零售网络的“后勤底座”——支撑农工商超市、好德便利、可的便利、良友便利、第一食品商店等数千家门店的日常补货，以及光明好选小程序的“一件代发”订单配送，保障从仓到店、从线上下单到家的链路运转；对外，整合后的物流板块正从“企业物流”向“物流企业”转型，承接更多第三方业务。一个仓库，两套逻辑，既守住基本盘，也打开新空间。

集采与物流的基础设施之上，第三驾马车——B端渠道拓展平台——承载着更大期望。事实上，光明商业供应链在B端并非从零起步：过去已在食材配送、政企单位服务、经销代理及渠道批发等领域积累多年。整合之后，这些分散的能力被系统梳理，可以形成更具协同效应的打法。

譬如校餐项目。光明商业供应链正与相关方共同推进方案，负责商品集采与仓配体系的整体搭建。王欣表示，这不仅是商业机会，更是民生保障能力的自然延伸。

从C端到B端，从线下到线上，光明商业供应链的转型路径逐渐清晰。在零售业变革浪潮中，它选择了一条更贴合自身禀赋的路——用供应链的厚度和服务的温度，成为光明品牌食品现代化流通和服务消费的集大成者，以及上海具有影响力的商贸供应链品牌。

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